科技島讀
  • 登入
  • 關於
    • 關於島讀
    • 出刊日程
  • 內容索引
    • 文章
    • Podcast
    • 常見標籤
  • 會員滿意度
    • 2020 調查
    • 2019 調查
    • 2018 調查
    • 2017 調查
  • 訂閱
    • 成為會員
    • 贈送方案
    • 免費電子報
    • 常見問答💡
  • 登入
  • 關於
    • 關於島讀
    • 出刊日程
  • 內容索引
    • 文章
    • Podcast
    • 常見標籤
  • 會員滿意度
    • 2020 調查
    • 2019 調查
    • 2018 調查
    • 2017 調查
  • 訂閱
    • 成為會員
    • 贈送方案
    • 免費電子報
    • 常見問答💡
  • 登入
  • 關於
    • 關於島讀
    • 出刊日程
  • 內容索引
    • 文章
    • Podcast
    • 常見標籤
  • 會員滿意度
    • 2020 調查
    • 2019 調查
    • 2018 調查
    • 2017 調查
  • 訂閱
    • 成為會員
    • 贈送方案
    • 免費電子報
    • 常見問答💡

科技島讀 科技島讀

最新會員限定文章
  • 2021-01-14 週四 加拿大為何沒有矽谷|創業的無限賽局|估值泡沫|里程碑的危害
  • 2021-01-13 週三 Parler 斷線|避風港條款保護 Parler|歐洲的文化差異
  • 2021-01-07 週四 地圖之爭 — 巨頭聯手撼動 Google Maps 王座
#67

2017-08-02 週三

2017 / 公開文章 / 文章 / 評析

鴻海在美設廠|Tesla 的量產地獄|Model 3 沒有按鈕

閱讀時間 10 分鐘

早安!

昨天討論 Facebook 這種「在雲上」的企業,今天分析地上的工廠與汽車。

進入正題。


鴻海宣布在美設面板廠

這個新聞各位應該都聽說了。根據聯合新聞網報導:

鴻海宣布,未來 4 年內將在美國投資 100 億美元,第一步選擇在威斯康辛州打造世界最先進的液晶顯示(LCD)面板廠,預計為該州創造 3,000 個全新的工作機會,並有機會上看至 13,000 人規模。這將是有史以來外國企業於美國最大規模的綠地投資,並成為鴻海未來數年內在美國製造領域投資的開端。

這個工廠將由夏普提出技術,主要生產 8K 面板,用於電視、汽車、航空器材等。

我想不論是喜歡或討厭鴻海的台灣人,看到這則新聞應該都相當激動。畢竟,很少機會看到一個台灣人站在白宮的發言台,左右兩邊受到美國正副總統與議長的熱烈簇擁。這是鴻海的光榮時刻,也是一位企業家多年堅持累積的成就,值得鼓掌。

當然,身在台灣,肯定也會對此讀到許多非常政治化的解讀。我的 LINE 長輩群組就收到了轉發訊息,指出此舉是郭台銘拉川普當保護傘,以抵抗民進黨的迫害(通常都是寫蔡英文的迫害)。 而在另一個極端,我也看到不少人認為鴻海是眼看中國經濟不穩,急著出走。

鴻海的決策當然帶有政治算計。他選擇投資的威斯康辛州是「搖擺州」(兩黨票數相近的州),也抓住了川普急於增加就業的心思,為談判增添了不少籌碼。不過,一個 100 億美金的投資案也不可能單純是為了給某人臉色或是把資產搬出中國,那也太兒戲了。決策的背後更重要的當然是商業策略。

「鴻海在美國設廠」背後的商業策略,可以拆成兩個問題探討。第一,為何工廠不用再設在中國了?第二,為何要設在美國?

第一個問題我已經在「鴻海在美設廠,製造業讓美國再次偉大」一文中討論過。簡言之,當工廠的自動化程度越高,人力成本的佔比就逐漸降低。工廠從「一群藍領」工作的地方,逐漸變成「白領加上機器」的地方。

人需要薪水,而機器需要能源。人才怕被挖角,而機器怕技術外洩。因此在先進製造業(Advanced Manufacturing)中,更關鍵的是壓低能源的成本,以及保護技術的法規環境。也因此我提到可以移到美國的工廠,並不是應該留在中國的工廠(廢話):

當然,美國還是不適合勞動密集型的工廠,所以搬過去的不會是低階的工廠 — 那種工作美國人也不想做 — 而是所謂的先進製造業(Advanced Manufacturing)。這類製造業需要高學歷的人力,能夠操作精密工具,以及不斷的自我提昇。

對於低階的勞力密集型工廠,鴻海會繼續「逐廉價勞力而居」。在中國,鴻海從深圳移向重慶,又移向河南、四川、貴陽等更貧窮的區域。而在中國以外,鴻海則是移向印度、越南、印尼等。

那麼,為何要選美國的威斯康辛州(Wisconsin),而不是台灣呢?

當總統府被問到對鴻海赴美設廠的看法時,發言人的回答也隱含抱怨:「希望鴻海加強在台投資,根留台灣」。而郭台銘對此則回應:「市場就是我的祖國」。

台灣眾多新聞媒體都從「愛不愛台灣」的角度分析這一句話;但其實這只是一句簡單的實話。鴻海在美國設廠的最主要理由,就是「離市場近」。鴻海設廠的目標是製造 8K 電視,體積大,特別適合移到市場附近製造,可以節省運送成本。而美國當然是最大的大電視市場。

事實上郭台銘上週接受威斯康辛州當地報紙「密爾瓦基哨兵日報」的採訪時,就已經說明了選擇威斯康辛州的 8 個原因:

  1. 附近有潛在客戶,包括奇異健康(GE Healthcare)、洛克威爾自動化公司(Rockwell Automation)、江森自控(Johnson Controls)與哈雷機車。
  2. 在美國的地理中心,離芝加哥國際機場近。
  3. 距離運輸工具近,包含鐵路、國內與國際機場。
  4. 有良好的製造業基礎。
  5. 有良好的大學與技職教育系統,能支持先進製造工廠。
  6. 離密西根湖近,提供大量淡水,適合生產玻璃面板。
  7. 穩定與充裕的能源。
  8. 威斯康辛公家與私人機關的爭取態度積極。

前面 3 點談的是離市場近,第 4 與 5 點指的是製造業人才,而第 6 與第 7 點則是能源。簡言之,選擇威斯康辛州最重要的理由分別是離市場近、有高階人才、有淡水、有電,以及積極的政府配合。台灣除了擁有製造業人才之外,缺水、缺電(大概也缺乏行政效率),更不是大市場,實在不用遺憾失去這次機會。

有些諷刺的是,過去被視為是成本的人力需求,現在卻到處被奉為亟待爭取的資源。

在公布這一則投資案時,美國川普總統與威斯康辛州州長最強調的,都是投資案將會「為美國帶來工作」。根據郭台銘與州長所簽的合作備忘錄,威斯康辛州為了這 13,000 個工作,必須提供 1,000 英畝土地、各種稅的減免(最高到 30 億美元)以及政府規範的「快速通關」禮遇。相當於每一個工作可以換得州政府的 23 萬美金誘因。

鴻海是受益於全球化與自動化的首席旗手,說不定是消滅最多美國藍領工作的企業;但也正因為工作變得稀少,掌握大量工作的鴻海反而擁有了更多籌碼。這不是挺諷刺嗎?


Tesla 進入量產地獄

Tesla 上週交出了 30 部新車 Model 3。但所有人,包括創辦人 Elon Musk 自己,都不確定接下來能否如期交車。

Elon Musk 在交車典禮上花了至少一半的演講時間,跟未來車主打預防針,說:「感謝大家的耐心,包容我們交車緩慢」。他也提到如果現在預訂 Model 3,最快交車時間是明年年底。我還是第一次聽說交車要等一年半的。

甚至他提到「歡迎來到量產地獄」(下圖),並引用了邱吉爾的話「如果你身在地獄,繼續往前走」(If you’re going through hell, keep going)。

圖:Tesla(以下同)

量產是 Tesla 面對的下一個關卡。我在分析 Tesla 時曾提到,Tesla 其實包含 3 個重要的創新,各有不同的挑戰:

  1. 打造一台吸引人的電動車(Model S, X, 3)
  2. 打造出量產車的能力(Tesla Factory)
  3. 打造出量產電池的能力(Gigafactory)

Tesla 已高分克服了第一項(後面會詳細一點談),但第 2 與第 3 項都才剛進入試驗。

Musk 提到量產的最重要瓶頸,在於 Model 3 由超過 1 萬個零件組件。任何一個零件出錯就會拖累量產速度。因此他說:「我們量產的速度,取決於最缺或是最不幸的零件」。

而 Tesla 解決這個問題的方法,很大一部分是效法一家非常擅於管理供應鏈的企業:蘋果。蘋果的作法有兩招:

  1. 自製零件
  2. 作外購零件的最大買主,以取得最優惠的條件以及最優先時程

Tesla 已經控制了最關鍵的零件,也就是電池。如果 Gigafactory 如期落成,電池的供應反而不用擔心。事實上到時 Tesla 反而會在電池上擁有制高點。

但在外購零件上,Tesla 必須儘快成為最大的買主。目前 Tesla 的確是電動車的領導品牌,領先其他廠牌有一段距離。但是否能維持領先,取決於能否繼續維持消費者的渴望。Tesla 必須不斷推出最好、最有差異化的電動車。這又回到了我上述談到的第 1 項創新:做出一台吸引人的電動車。

而在這一個項目,Tesla 的作法相當激進。

Model 3 沒有按鈕

目前 Model 3 的試駕報告評價很好。不過這不是汽車電子報,我注意到的是另一個特色:Model 3 的前座幾乎沒有任何按鈕。

圖:Tesla

從上圖可以看出,操控的中心全部整理到一個 15 吋的橫式觸控螢幕上。其實左邊的駕駛盤旁還是有雨刷、方向燈等按鍵。駕駛盤上也還有兩個可以控制螢幕的旋鈕。但駕駛前方的儀表板消失了。傳統的中控台按鈕也全部移除,也沒有排檔與鑰匙孔。(也看不到空調的出風口)要操控空調、音樂、導航系統等,全部都透過觸控螢幕。

若跟傳統汽車內部對照,對比更明顯:

圖:u-car

不知道各位喜不喜歡這種「極簡風」?我一開始也看不習慣。但上下兩張圖對照多次之後,忽然覺得「咦為什麼我要學習操作這麼多按鈕?」我開始羨慕起 Model 3 的開闊、清爽,也開始感受到它的「豪華感」與傳統名車的來源非常不同。

嗯,不過這不是汽車電子報。回到科技。

這種激進的設計的最好對照,當然就是 iPhone。賈伯斯於 2007 年首次介紹 iPhone 時,所提出的第一個設計理念,就是拋棄實體鍵盤。賈伯斯指出鍵盤是桌機時代的產物,並不適合小尺寸、放在口袋裡的裝置。繼續沿用鍵盤反而會侷限手機的使用。

他指出手機是隨身電腦,就應該使用隨身的輸入裝置 — 手指。而最適合手指的介面便是觸控螢幕。

圖:AppleBlub

智慧型手機改用觸控螢幕之後就得到解放。蘋果與第三方的軟體工程師可以集中火力,針對採用同樣作業系統的所有手機,不斷的推陳出新。介面也不再受限,可以千變萬化。

那麼 Tesla Model 3 也會帶來像 iPhone 一樣的革命嗎?我認為還不到那個程度。汽車的按鈕是一種原生的介面,不像手機鍵盤是繼承自桌機的產物;因此 Tesla 雖然把按鈕數位化了,但產生的價值差異沒有 iPhone 帶來的那麼大。有些 Model S 的車主便抱怨一些實用的按鈕被拔掉了,不是加分。

然而,將按鍵數位化仍然有重要的意義。這代表所有的功能都將由軟體驅動,並且可以標準化。工程師可以持續修正,而且一次遞送給所有車主。再搭配感應器(sensor),就能產生許多變化。例如,未來車子或許可以根據外部溫度自動調整內部溫度。或是 Tesla 可以利用螢幕發出召回通知,指引駕駛直接在螢幕上進行修改等。

Model 3 並沒有改變汽車的核心價值,也就是把人從 A 點開到 B 點;不像 iPhone 把手機提升到了隨身電腦的層次。但即便如此,也已經是大幅度的進步。汽車業真正翹首期待(或害怕)的是自駕車技術。當自駕車成熟的那一天,Tesla 的操控介面已經站在準備好的位置,因為一切都可以馬上交給電腦操控。至少不用再拔掉按鈕。

Ep.01

2017-07-28 週五

音頻

[Podcast] 比手機更迷人的世界:遊戲

上週六的島民小聚上,我邀請了創夢市集總監,亦是電子報「曼不經心的遊戲評論」的創辦人李易鴻一同對談。我們討論遊戲的迷人之處、電競、手遊的蓬勃發展,以及台灣遊戲業的前景。

#62

2017-07-20 週四

2017 / 公開文章 / 文章 / 評析

網路創業的終結|比特幣大跌又漲|加密貨幣眾籌(ICO)遭駭

閱讀時間 9 分鐘

早安!今天關注區塊鏈與加密貨幣。雖然這兩者都還剛開始(比特幣問世不過 8 年),但投入的資源持續增加,因此將是科技島讀的重點關注領域。

不過,首先要討論催生區塊鏈的一個隱性原因,那就是壟斷。

進入正題。


網路創業的終結

美國政治媒體 Vox 刊了一篇名為〈網路創業的終結〉(The end of the internet startup)的文章,指出過去 10 年矽谷一直沒有出現足以傳承接棒的科技公司。70 年代有蘋果與微軟,80 年代有 AOL、亞馬遜與 Yahoo,90 年代 Google,一直到 2000 年出現了 Facebook。但之後就再沒有出現「世代級」的科技公司了。

為什麼?該文作者推測,最重要的理由是這些「前輩」已經非常理解網路效應的強大,因此只要看到後起之秀冒起,就會馬上出手買下,以免養虎貽患。例如亞馬遜買 Zappos,Google 買 YouTube、Android,Facebook 買 Instagram、Whatsapp 等。

如果不從?像 Snap 拒絕了 Facebook 併購,Facebook 就把 Snap 的功能全套照抄,打得 Snap 股價奄奄一息。

另一個原因是這些前輩掐住了新創接觸市場的機會。當初 Google 發跡時,網路是一個開放的戰場,Google 只要做好。今天,任何新創想要觸及市場,首先得交過路費給 Google 廣告、Facebook 廣告、亞馬遜上架費,以及蘋果 App Store。這一方面這削弱了新創顛覆大公司的能力,另一方面也給了大公司第一手資料,知道誰的流量暴增,將對自己產生威脅 — 然後執行上一段的動作。

既有的科技巨頭牢牢的抓住了各個入口,還不斷伸長觸手。光是過去一週,亞馬遜除了舉辦 Prime Day 特價活動之外,便傳出正在測試送餐服務、訊息軟體、圖片分享軟體與企業資料中心軟體(付費牆)4 個產品。這讓新企業怎麼活啊?

目前看來最有機會接棒的有兩組企業。第一組是共享經濟,如 Uber 與 Airbnb。跟前輩相比,他們的特色是不只提供資訊,更開始調動人、汽車與房屋等實體。若說 Facebook 是虛擬世界的政府,那麼 Uber 與 Airbnb 就是真實世界的準政府。

然而 Uber 目前深陷內部糾葛;而 Airbnb 從最近台灣的態度來看,也需要先渡過長期的政府抗戰。他們一時還無法接起棒子。

另一組公司更青澀,還需要更多時間成熟,但他們的切入角度卻是嶄新的。那就是建立於區塊鏈上的服務。他們不像前輩是集中式的組織,由一家公司掌握上億人的資料與交易;這些新公司採用區塊鏈,一種分散式的協定,讓資料與金錢可以點對點的傳輸。

這是一種完全不同的組織方式,帶有革命性的潛力。因此很少聽說前輩企業如 Google、Facebook、蘋果等併購區塊鏈企業。因為他們清楚雙方的思維不同,後者的茁壯將帶來威脅。

或許也因為區塊鏈本質上不容於中央集權組織,因此它幾乎從來沒有獲得政府與大型企業的資助 — 主權國家是標準的中央集權組織。這跟網際網路以及 www 的歷史正好相反。因此區塊鏈經濟要擴大,必須自己籌錢。

所以自比特幣以來,幾乎每一種區塊鏈的設計中都同時包含著對應的加密貨幣,例如比特幣(bitcoin)、以太幣(ethereum),以吸引更多人使用區塊鏈。這個設計非常聰明,果然吸引許多人投資(投機)加密貨幣,大大的擴展了區塊鏈的能見度。

只是再精巧的科技也必須面對人性的考驗。加密貨幣很快的出現大起大落。


加密貨幣大跌後小漲

加密貨幣在 6 月中漲到歷史高峰,1 比特幣可兌換接近 3,000 美金。我的臉書上也出現很多「該不該進場?」、「如何進場?」、「哈哈哈早叫你們聽我的進場吧」的言論。我也趁勢寫了科技島讀上第一篇討論加密貨幣的文章。

沒想到(或正如預料),加密貨幣上週劇烈下跌。根據科技媒體 Venture Beat 報導:

以太幣的價格在一個月內從 400 跌到 151 美金,促使投資人慌亂的賣出。在另一頭,最主要的加密貨幣比特幣則從高點跌落 36%。投資人越來越難守著不放比特幣,特別是在高點買進的業餘投資人。

在我寫文章的此時,兩種加密貨幣都雙雙漲回一些,分別來到 2,371 美金與 243 美金。還沒有回到顛峰,但已經不能算是巨跌了。

當然我不會預測幣值,就跟我不預測股價一樣。我有興趣的是比特幣的波動,正是來自比特幣的優點。

這次比特幣價格大跌,最主要原因是比特幣背後正在發生「比特幣內戰」(civil war)。

內戰有兩個陣營:一方以礦工(miner)為主,幾乎全部都是中國企業。另一方則以應用開發商為主,被稱之為核心陣營(Core)。礦工負責生產比特幣以及查核交易,而核心陣營管理運行比特幣的軟體。

雙方爭議的根源是比特幣的底層區塊鏈(blockchain)。區塊鏈就是資料庫。根據原本的設計,每一個「鏈」(block)只能存放 1 Mb 的資料,以降低安全風險。然而,隨著比特幣越來越受歡迎,交易也越來越多,就造成「鏈」的空間不足,交易時間必須延長,有時甚至長到 1 個鐘頭以上。這讓很多企業不願意使用比特幣,改用其他加密貨幣,例如以太坊。

於是兩個陣營分別提出解決之道。簡言之,礦工要求把「鏈」容量提高為 2 Mb,但核心陣營擔心會破壞比特幣的安全性。核心陣營主張把一些資料移到比特幣以外處理,但這會影響礦工的收入,因為他們就是靠處理資料賺錢。

內戰僵持不下,就出現了「分叉」(fork)的危機,也就是將比特幣拆分成不同類型,滿足各自的提案。若分叉出現,會變成兩敗俱傷。雙方將在 8 月 1 日「攤牌」,因此比特幣價格劇烈震盪。

而最近比特幣的價格回穩,一部分原因是核心陣營的「鴿派」接受了妥協方案(叫做 SegWit2x),就是移出部分資料的同時加大鏈的容量。目前看來 95% 的礦工也已經接受此方案,因此本次分岔應該可以避免。比特幣重新上漲。

不過,仍然有核心陣營中的「基本教義派」反對擴大鏈的容量,有可能將在 8 月 1 日試圖執行分叉。就算沒有成功,此次其實也只是驚險閃過分叉危機。等到未來比特幣的交易量再增加,同樣的問題又會浮上檯面。有些專家甚至預測未來可能出現 4 種比特幣,到時價格肯定會再次波動。

寫到這,不覺得「鴿派 / 基本教義派」與「礦工 / 開發商」的對抗,跟主權國家的鬥爭很像嗎?比特幣內戰證明了,不論是多麼富有理想性的技術,以及採用了多麼精巧的賽局理論思維,仍無法躲開治理的問題。而治理的關鍵仍然是人。

所以,當你考慮投資比特幣(或以太幣)時,已經不能只是思考其技術的前景,還是要考慮其「董事會」的能力道德。這跟投資股票也差不多。


CoinDash 代幣眾籌(ICO)遭駭

先舉例說明何謂代幣眾籌(Initial Coin Offering,ICO):

Mozilla 的共同創辦人 Brendan Eich 為了替他的創業募資,發行了自己的加密貨幣,叫做 Basic Attention Token(BAT)。這個貨幣未來可以拿來購買他的公司所提供的服務。這有點像是一家「湯姆熊歡樂世界」在開幕之前,先賣掉一批代幣來募資。等到遊戲場建好了,這些代幣可以拿來玩遊戲機。

由於這種發行貨幣募資的概念很像股票上市(IPO),因此又被暱稱為 ICO(Initial Coin Offering)。透過 ICO,該公司在 30 秒內便募得 3,500 萬美金。

ICO 最近非常熱門,一週至少看到 5 家公司透過 ICO 募資。可是新創企業 CoinDash 命運乖桀,才剛推出 ICO 一下子就遭到駭客入侵。根據數位時代報導:

CoinDash 為一「區塊鏈資產的社群交易平台」,原預期透過 ICO 募得 1,200 萬美元。不過,ICO 才剛開始沒多久,駭客就駭進 CoinDash 網站,竄改指示投資人的交易信件,將 CoinDash 官方的以太坊錢包地址改為假地址。因此,獲得錯誤指示的投資人,原本要拿來投資 CoinDash的錢,都轉去駭客的以太坊錢包。

下圖 CoinDash 的 Slack 群組的截圖中,可以看到在開放眾籌的一瞬間就被駭了:

圖:Business Insider

目前從駭客的以太幣地址,可以看到他(或她)取得接近 44,000 以太幣,市值超過 1 千萬美金。Coindash 表示他們會自行吸收損失,還是會付給投資者應得的代幣。幸好代幣眾籌不用提供股權,因此 Coindash 只是少收了一些錢,代幣貶值了一些,但沒有傷筋動骨。

若跟傳統的 IPO 對比,相當於承銷股票的證券公司(例如承銷 Google 上市的摩根史坦利)的匯款帳戶被竄改了,導致投資者的錢匯到駭客的海外帳戶。差別在於,Google 肯定可以跟摩根史坦利求償。

在此,我們又看到了優點同時也是缺點。區塊鏈讓默默無名的 CoinDash 在一分鐘之內募到 1 千萬美金(接著被偷走) ;其他新創公司肯定會眼紅,也希望跳過漫長的上市流程,省下投資銀行的手續費。現在即有許多新創,將公司設在海外,開啟一個不具名的加密貨幣錢包,寫一個網頁就開始 ICO 募資了。

然而當 ICO 越興盛,被駭的 ICO 也會越多,詐財 ICO 也將遲早出現 — 有一說是 CoinDash 根本是自導自演,駭客帳戶根本就是 CoinDash 的!但根本沒有辦法查證,因為沒有一個「摩根史坦利」需要承擔風險。

投資銀行的專業正是審核公司的價值,並且負擔交易的風險。它的功能不只是協助公司,也是保障投資人。而在投資銀行之上,還有政府監管單位,目的也是確保交易安全。我相信 ICO 很快就會引起監管單位的注意,開始抓緊募資規範。

加密貨幣與區塊鏈的優勢是以科技取代集權管理。然而比特幣的波動與 ICO 被駭的例子,反映缺乏管理同時是最大缺點。

#57

2017-07-11 週二

2017 / 公開文章 / 文章 / 評析

共享單車是泡沫,泡沫不是壞事

繼 Uber 之後,第二個人人喊打的「共享經濟」代表在台灣出現了:oBike。

oBike 是所謂的「無樁式」單車租賃服務,也就是不需要停在固定的停車格,可以隨騎隨停。從 PTT 的一長串批評留言來看,台灣人真的很討厭 oBike。不過同時,共享單車新創的估值卻是屢創高峰,而且在許多國家都出現「山寨」,包括矽谷的 LimeBike 與 Spin 等。

共享單車的爭議與 Uber 也十分相似。你是否認同 oBike,取決於你是否相信為了達到它所揭示的未來,值得忍受過渡期的混亂。

註:我知道很多人反對 oBike 與 Uber 叫做「共享」。不過「共享」其實沒有公認的定義。本文的「共享」指以使用(access)代替所有權(ownership)的趨勢。更精確的用語應該是「隨選」(on-demand)。

中國共享單車投資踴躍

共享單車在中國已經是許多人的日常風景。上週中國共享單車企業 ofo 宣布募資 7 億美金。領投者為阿里巴巴,滴滴出行繼續跟投。而其主要競爭者摩拜單車(Mobike)則在 6 月募資超過 6 億美金,領投者為騰訊。兩家總募資總額至今已超過 25 億美金(約 775 億台幣)。

更驚人的是使用數據。ofo 宣稱已經進入 5 個國家、150 個城市,擁有 650 萬輛自行車。而 ofo 與摩拜兩家都聲稱已提供了 20 億人次的騎行服務,並且分頭輸出海外。作為對照,台灣的 YouBike 數量不到 3 萬輛,總騎行數去年剛破 1 億次。

不過率先抵達台灣的共享單車卻不是中國的兩大,而是來自新加坡的 oBike。而且進台灣沒多久就發生水土不服。

新北市禁止共享單車 oBike

oBike 大舉進入台灣後造成許多違規停放、影響市容的問題。由於沒有固定的停放點,許多用戶就隨意停放。例如這台停在我們公司附近的捷運站口:

市政府率先出手管制。新北市禁止 oBike 進入人口稠密的 17 個行政區。根據聯合新聞網報導:

交通局表示 . . . 行政區都是屬於人口密集區域,民眾機車停車問題嚴重,而各大眾運輸場站周邊機車或自行車停車位皆有供不應求的情形。
交通局表示 . . . 在不排擠和侵犯既有汽、機車停車空間及紅線管制之前提下,將陸續檢討並規劃增設自行車停車空間。

禁止 oBike 進入大眾運輸場站周邊當然是致命性的打擊,因為 oBike 最重要的服務場景正是連接大眾運輸站的「最後一哩」 — oBike 在台灣的目標就是取代自駕機車,自然會與機車競爭停車格。

說 oBike 咎由自取大概算公道。在一個停車位已經很緊張的城市,一下子投放上千台腳踏車(目標是上萬台),肯定會激起違停與搶占機車格的行為。同樣的問題在中國都出現過,oBike 不能假裝無知。

不過新的商業模式的價值就在於挑戰常識,讓我們有機會重新檢討現狀。舉例來說,許多人批評 oBike 佔用了機車停車格,逼機車族無位可停;等於是 oBike 把停車成本「外部化」,由全體市民共同承擔。這個批評很有道理,但不完整。

圖:自由時報

私有化最後一哩

在 oBike 之前,是機車族在使用停車格。換句話說自駕車主同樣是把停車費用外部化。為何自駕車主可以享用公共的停車格,而 oBike 不行?

有人說是因為 oBike 是營利企業,而停車格僅限個人使用。這說法至少有兩個問題:

第一,許多自駕車的存在也是為了「營利」。例如許多人每天騎機車上班,下班再騎回家。這可以說是他們的雇主把機車的停車成本給外部化了。若政府要求該企業提供機車位,則企業的利潤便會降低。

這還不考慮各種「準營業用」的機車,例如外送的飲料店、餐廳,或是任何要求工讀生「自備機車」的企業。也還沒有討論到為何居家用的機車就可以享受公共停車位。

第二,共享單車的使用者仍然是市民。假設一台 oBike 可以替代掉 4 台機車,那麼其實 oBike 越多,反而越能紓緩停車問題。當共享單車普及時,真正造成停車格不足的是使用率低的自駕車。

由此可知,停車格供不應求不是因為 oBike 的停車成本太低,而是因為所有車子的停車成本都太低。要避免停車成本外部化,最公平的方式是向所有的停車格收費;不論自駕或是營利,也不論機車或腳踏車,一律按時收錢。若政府想要前瞻的處理交通問題,其實發展這方面的科技是最積極的作法。

當停車的成本墊高,共享單車反而會因為使用率高而更具優勢。就像都市停車越貴,計程車與 Uber 越有吸引力一樣。

共享單車是泡沫,但泡沫不是壞事

共享單車的終極目標,是全面掌控市民的最後一哩交通。可以比擬為一種分散式的大眾交通工具 — 叫做「分散式的捷運」好了 — 但由一家公司營運。

在這個理想的世界中,市民不再購買及擁有機車或腳踏車。如果需要跨越城市,那就搭捷運。若是短程運輸,則可以任選各種服務,包括汽車(Zipcar)、機車(WeMo)與腳踏車(oBike)。當然,也可以選擇附司機的服務,如計程車或 Uber。

這些服務由不同企業統一調度車輛。不但更有效率,政府也更好管理。路上的車更少,所需的停車位更少,行人的空間越多。

掌握「分散式的捷運」!這麼宏大的願景,難怪吸引資金前仆後繼的投入。單車的進入門檻低,因此目前出現一波泡沫。超過 50 家企業在中國圈地、打補貼戰,以及帶動一輪又一輪的驚人募資。


許多人看到中國此時的亂象,包括鉅額的資金、業者的倒閉,以及一些單車墳場的照片,就懷疑共享單車只是炒作,不是真的生意。這是誤解了泡沫的價值。

新創估值泡沫其實是創業環境蓬勃的表徵。泡沫的背後是投資者之間的競爭。當你投了一個好題目時,我就必須投類似的題目來對抗。雖然整體產業投資過度了,但會加快產業發展,提高新創的實驗意願。

矽谷也同樣有一波一波的投資泡沫。前一陣子是共享經濟,接著是虛擬與擴增實境,最近則是人工智慧與區塊鏈。台灣很少聽到新創泡沫,是因為台灣幾乎沒有投資人,當然也沒有投資人之間的競爭。

泡沫在公開市場才是問題,因為一般市井小民的資金來自薪水、房貸或是卡貸。一旦市場崩盤會造成社會動盪。但新創圈的投資來自創投、私募基金等,本來就已經將失敗風險涵蓋其中了。

共享單車能獲利嗎?

還有許多人批評共享單車是金融遊戲。這種說法有很多版本,包括業者只是想吸收押金,或者只是在騙投資者的錢(又稱「B2VC」)。這些說法隱含的意思就是共享單車的「本業」不會賺錢。

當然我也無法判斷它們會不會賺錢,因為我缺少一些資料,特別是成本的資料。然而說「騙錢」也太過武斷了吧?難道這些中美頂尖的科技公司與創投,不是笨蛋,就是壞人?

從我搜集到的資料來看,共享單車的營收來自四個:

首先是租費。一旦單車達成規模效應並且寡斷,便可以調高租費,至少打平營運成本。

第二是廣告。既然共享單車是一種分散式的捷運,就可以經營捷運的營收,也就是廣告。ofo 最近在中國與小小兵(minions)合作,在車上放置小小兵的玩偶,等於瞬間舖設上萬個街頭廣告欄位。

第三是賣資料。共享單車掌握個資、路線以及路況等寶貴資料,都很有價值。有些資料能用來影響用戶本人,例如在 app 上推送騎車路線上的餐廳。有些則能用來影響其他人,例如用來改善地圖,設計商圈等。

第四則是政府補助。當共享單車成為一種「準」大眾運輸工具時,自然有可能獲得政府補助。這對政府也是好事;管理一家企業,遠比管理成千上萬的市民要容易得多。

共享單車如何不野蠻成長

說真的,我也厭惡隨地亂停的 oBike。但我同時也不滿意現在的交通狀態,包括廢氣、塞車,以及缺乏路權的行人等。共享單車與 Uber 一樣,揭示了一種新的城市交通選項 — 由一家企業統一經營、更高效但也更集中的系統。

困難的是如何達到那個境界。目前各國應對共享單車的方式不太一樣。中國許多城市推出了共享單車管理辦法。美國舊金山跟新北市類似,在第一時間禁止共享單車營運。其中一個理由是與現有的定樁單車服務競爭。新加坡則正好相反,反而收回了原本預定的國有定樁式單車服務,理由是民間共享單車的能量已經足夠了。

台灣也必須從自身的環境出發,思考如何應對。台灣主流的「最後一哩」交通工具是機車,因此真正需要的是機車的未來政策。共享單車大概只會是補充的角色。定樁式的服務如 YouBike 也會繼續存在。

另一個有趣的問題則是共享單車將如何衝擊腳踏車廠的地位,例如捷安特?這是我上一次分析共享單車的重點,倒是有人很不諒解 . . .

當然有,就是我。圖:科技島讀

當時我即提過,都市交通最重要的趨勢之一便是由「自有」轉向「租賃」。這代表腳踏車廠也會由 B2C 的銷售模式轉向 B2B,由「賣給消費者」轉為「賣給 ofo 與摩拜」。這當然會衝擊傳統的捷安特。就跟 Uber 會影響賓士與 BMW 一樣。

#52

2017-06-29 週四

2017 / 公開文章 / 文章 / 評析

Google 遭歐盟罰款 24 億歐元 — 新一代壟斷與政府的衝撞

早安。昨天談到亞馬遜利用不同市場的交叉補貼,今天歐盟就針對 Google 類似的作法開罰。同時,Facebook 達到 20 億使用者,毫無疑問是史上最多使用者的服務。該如何節制這些新一代企業的力量,將是科技業未來 10 年最重要的議題。


Google 遭歐盟重罰

[已更正罰款數字應為 24.2 億歐元,約 837 億台幣]

歐盟昨天宣布重罰 Google 24.2 億歐元(約 837 億台幣),理由是不公平競爭。歐盟認為 Google 利用其在一般搜尋(General Interest Search)上的壟斷地位,扶植自己的比價購物服務(Comparative Shopping),並且打壓競爭者。

Google 比價購物服務是指在搜尋商品時,上方會自動跳出的商品陳列表。比如說我在 Google 上搜尋 AirPods 耳機,會出現以下畫面:

若我選擇點其中一個產品,就會直接跳到該產品的頁面。

歐盟認定 Google 把自己的比價購物服務放在搜尋結果之上,卻把其他的比價購物服務混在一般搜尋結果之中,是濫用壟斷地位。歐盟發現競爭者頂多在桌機搜尋結果的第 4 頁(電腦螢幕),若在手機上會排到更後面。Google 搜尋結果的第一頁的點擊率超過 95%,第 4 頁還不到 1%,顯然 Google 在打壓競爭者?

壟斷的關鍵問題

房地產界有一句名言是「地點、地點、地點」(location, location, location);而在反壟斷法領域就是「市場、市場、市場」。要判斷一家企業是否濫用壟斷地位,關鍵在於如何定義市場。市場定義的越小,看起來就越像壟斷;市場定義的越大,看起來就越不像是壟斷。

歐盟定義市場

而歐盟在此案中定義了兩個市場:「一般搜尋」與「比價購物服務」。它認定 Google 用前者扶植後者。

在「一般搜尋」市場中,Google 顯然市佔率極高,在大部分歐盟國家都超過 90%。更關鍵的是,歐盟認定此市場的進入障礙極高,也就是 Google 的壟斷地位十分穩固:

這些市場的門檻極高,一部分是因為網路效應:越多客戶使用搜尋引擎,搜尋引擎對於廣告主的吸引力就越大。所取得的獲利可以用來吸引更多客戶。同樣的,搜尋引擎所蒐集的資料可以再拿來提昇搜尋結果。

這可能是反壟斷法單位首次認定「網路效應」是一種競爭門檻,是重要的創見。過去 Google 等企業經常主張網路的門檻很低:「大家隨時都可以改用 bing 搜尋引擎啊!」。但這次歐盟更懂網路一些,知道體驗本身也是一種門檻。

然而,歐盟並不是懲罰 Google 在「一般搜尋」市場的壟斷 — 壟斷本身不是錯 — 而是懲罰濫用壟斷。歐盟認為比價服務的流量主要來自搜尋,但 Google 卻把來自搜尋的流量都截給自己的服務,類似火車把乘客導引到火車公司開的商店面前。歐盟要確保的是競爭者的存在。

聽起來有道理?我們來看看 Google 的說法。

Google 定義市場

Google 一方的策略卻是擴大了市場的定義。Google 的法務長說其提供的是「產品搜尋」的服務,那一排產品的畫面只是廣告:

當你在線上購物時,你希望快速且方便的找到商品。廣告主也希望推薦那些產品。因此 Google 會顯示購物廣告,將我們的使用者與上千家大大小小的廣告主連結,對雙方都有利。

Google 強調的是使用者的利益。因為使用者想要最快的連結到產品頁,不想再在比價網站重新輸入產品,所以 Google 才提供產品陳列的服務。而且精準的廣告本來就是 Google 搜尋的主要優勢 — 難道要因為 Google 體貼使用者而懲罰它嗎?

此外,Google 法務長接著說,在搜尋產品這個「大」市場中,Google 並不是壟斷;還有其他競爭者,例如可敬的亞馬遜。

當歐盟在調查為何有些比價購物網站會衰落時,我們覺得也應該考量那些在同期間成功的網站 — 例如亞馬遜與 eBay。他們也提供比較工具、使用者評價、上百萬的商家,以及從球鞋到生鮮的各式產品。亞馬遜是一個令人敬畏的競爭者,而且是許多消費者搜尋產品的第一站。隨著亞馬遜成長,自然會有一些競爭的服務失去吸引力。

換言之,Google 認為「搜尋產品」本身是一個市場,在這個市場中 Google 並沒有壟斷的地位,自然也不可能濫用壟斷。而那些歐盟的比價購物服務網站失勢,應該去怪亞馬遜才對啊。

隱藏在這說法背後的思維,是「你們這些比價網站自己故步自封,為何不像亞馬遜一樣持續成長,從比價一直發展到建立寄送服務、推薦系統、倉儲與物流等服務?現在我們讓客戶更有效益,卻要被你們扯後腿?」這同樣是強調使用者的利益。

歐盟與美國的反壟斷思維

我個人同意為 Google 在一般搜尋上有壟斷地位,但要說刻意打壓其他比價購物服務,卻顯得很牽強。不過歐盟與 Google 的論點,正反應兩地在反壟斷思維上的分歧(反壟斷在美國以外叫競爭法(competition law))。簡單化約歐洲與美國的兩派思想:歐洲希望保障競爭,而美國希望保障消費者權益。

在歐洲,反壟斷的主要目的是確保市場上有多家企業,因此政府出手干預通常是為了保障較小型企業的生存機會。

在美國,反壟斷的主要訴求是保障消費者權益。這種思維在 1960 年代更化約為以「抑止價格」為目標(來自芝加哥經濟學派)。也就是說即便一家壟斷型企業持續膨脹,但只要商品價格持續降低,美國政府會認為整體對消費者有益,就不會出手干預。

也因為如此,網路企業在美國比較不擔心政府的干預,因為他們所提供的服務常常免費 — 價格低到不能再低了。

當然,世界上沒有免費的東西。免費的網路服務是用使用者的資料換來的。而網路企業也有很多方法可以在不收錢的前提上,傷害到消費者。比如說 Google 隨時可以增加廣告欄位,破壞使用者體驗。或者亞馬遜可以提高店家的上架費,使用者雖然被轉嫁成本,但也不會察覺是亞馬遜造成的。

最危險的不是消費者,而是壟斷企業的競爭者。當壟斷不斷繁衍壟斷,就會逐步清掃小型的其他企業。這一點美國不重視,但歐洲非常關切。

壟斷扶植壟斷

網路服務具有網路效應,也就是說參與的人越多的網路,其價值越高。因此任何有網路效應的服務,其自然的終點就是佔有全部市場(monopsony),市場上僅此一家。

自然達成的壟斷不是問題,問題在於當一家公司掌握了第一個網路之後,就更容易發展下一個網路效應,因為它已擁有了客戶跟資料,本地的企業非常難追上。

若像過去的 20 年一樣,繼續任這些網路巨頭自然發展,那麼未來大部分網路服務恐怕就會被這些巨頭給瓜分。例如 Google 藉著其在搜尋上的壟斷地位,已經逐步的發展至其他類型的網路,包括:

  • 地圖(競爭者 Here、TomTom 等)
  • 本地搜索(競爭者 Yelp、TripAdvisor)
  • 旅遊(競爭者 Expedia、TripAdvisor)

還有正在切入的照片、聲音指令、人工智慧等,也都可看成是 Google 憑藉著現有的網路效應切入新的市場。歐盟要挑戰 Google,其實從這些市場著手更好。

歐盟不知道如何解決

這次的罰金一旦成案,歐盟就立下了網路服務壟斷的先例,接下來可以一個一個接續調查網路企業的反壟斷行為,包括上述提到的 Google 的各個擴張方向。

不過有趣的是,歐盟雖然判了罰金,卻沒有指出 Google 該如何改過自新,反而要 Google 自己提出解決方法:

Google 有唯一的責任必須確保本公告受到遵循,並且說明它將如何遵循。委員會將會密切的關注 Google 的動作,Google 必須持續告知委員會它的作法。

這是一個艱鉅的任務,Google 面臨兩難:若要證明 Google 演算法沒有歧視競爭者,最完整的方法是公開演算法。畢竟,搜尋是一種軟體服務,執法者無法看著軟體的「眼睛」判斷它是否帶有惡意。唯一確保軟體公平公正的方式就是直接看程式碼。但 Google 是絕對無法接受的。

但若不公開演算法,歐盟從「外面」很難看得出來 Google 是否有遵循指示。特別是 Google 的服務是客製化的;每個人、每個地區的搜尋結果都不同,歐盟很難舉證歧視。據說亞馬遜上的產品定價一天可能改變上千次,誰看得出價格是否公平?

目前這方面的法律跟補救措施都還在發展之中。我必須特別提出,還有一派理論認為根本不用刻意節制壟斷企業,因為新的挑戰者會前仆後繼,想辦法推翻舊的壟斷。這種說法以 Paypal 創辦人 Peter Thiel 為首。

他認為壟斷本身所帶來的巨大利潤,自然會產生巨大的誘因,吸引新的企業前仆後繼的找到方法來挑戰現有企業。比如說微軟作業系統被網頁取代、網頁被 app 取代,app 或許將來會被人工智慧、聲音指令或是 chatbot 取代等。這些歷程都不需要政府的介入。

台灣也不知道

不論是哪一種思維,都反映了新一代的壟斷企業開始與政府正面的碰撞。台灣當然也無法置身事外。在我與胡采蘋訪談中,便提到台灣企業所受到的兩大障礙,一個是舊經濟勢力,另一個就是國際網路平台,例如 Facebook、Google。

這些網路平台是資料的「黑洞」,進去了就不會再吐出來,當然也不會分享給台灣的企業。因此台灣的企業從一開始就是抱著劣勢與他們打仗。有一天 Google 在台灣推出旅遊搜尋服務,本地的類似服務就準備受到重創。

顯然,台灣沒有歐盟的談判力量,因此也很難率先懲罰 Facebook、Google,或是提出創新的管理方式。但台灣至少必須理解這方面的危機。歐盟向新巨人開了第一槍,台灣必須緊密的思考自己該如何應對。

#51

2017-06-28 週三

2017 / 公開文章 / 文章 / 評析

亞馬遜併購 Whole Foods 的三大優勢

早安!很高興回到台北寫作 。

出國前我還暗自竊喜科技大事不多,出國期間應該不致於錯過什麼重要新聞。沒想到在國外打開手機一看,亞馬遜併購 Whole Foods、Uber CEO 辭職、台灣的蘋果日報將內容外包等接二連三。接下來希望能慢慢追上進度。

進入正題。


亞馬遜擅長打造平台

在亞馬遜宣布以 137 億美元併購美國生鮮超市 Whole Foods 之前,其實市場上火熱的傳言是亞馬遜將以 90 億美金併購訊息軟體 Slack。超市與訊息,迥異的兩種併購對象,但市場都予以高度肯定;為何亞馬遜可以發展成「八爪章魚」的大型集團,觸角伸到任何市場都不令人意外?

其中一個關鍵原因,是亞馬遜的組織結構適合擴張。最好的證據是 2011 年一封 Google 的內部信。

當時一位 Google 員工 Steve Yegge 寫了一封內部信,勸告同仁趕快「醒過來」,急起直追亞馬遜。Yegge 那時在 Google 已經工作了 6.5 年,之前在亞馬遜也工作了同樣的時間,是一位資深的工程師。

他的信很有趣。一開始他比較了 Google 跟亞馬遜的上百個點,發現 Google 幾乎全部獲勝。包括執行效率、公益活動、辦公室環境、薪水跟福利等,Google 全部都贏。但他的結論是這些都不重要。因為亞馬遜有一項勝過 Google,那就是亞馬遜懂平台(platform),這就夠了。

他說亞馬遜的「平台化」始於 2002 年。當時貝佐斯寄出一份內部通告,徹底改變亞馬遜公司的組織。這份通告大致包含以下要點:

1. 所有團隊未來流通資料與功能,必須一律需透過服務介面(service interface)

2. 所有團隊之間溝通也必須透過這些介面

3. 除了這些介面之外,不准有其他流程間的溝通:例如不准貼連結、看彼此的資料庫、分享儲存或是開後門(back door)等,只準透過介面彼此呼叫資料

4. 介面用什麼技術都可以

5. 所有介面必須從底層設計為可以「外部化」(externalizable),也就是說介面必須能夠開放給外部開發者使用

6. 誰不照做就開除

這相當於將亞馬遜內部變成一個一個的小組織。每一個小組織之間只准用 API(應用程式介面)互相溝通。比如說如果會計部門要跟賣 Echo 的團隊取得銷售資料,雙方必須建立一個 API 介面,讓會計可以呼叫這些資料。會計不可以打電話說:「麻煩印一份本季的銷售資料寄給我」。

結果是所有的小組織都必須資料庫化,並且能夠用軟體互相溝通。這讓亞馬遜企業本身變成一個軟體平台,而管理階層也更容易透過軟體去管理、調整企業結構。

更聰明的是第 5 點「所有介面都必須能夠外部化」,也就是必須能夠對外連接。要滿足這一項需求,介面就必須兼顧安全與方便(accessibility)。這要求非常困難。可是一旦達成第 5 點的要求,就代表亞馬遜的內部架構也可以對外輸出,變成一種服務或是產品。其中最知名的「內銷轉出口」的產品就是雲服務 AWS。

這麼極端的組織改造非常困難。如果讀者在一個中等以上規模的企業工作,就知道幾乎每天都在「救火」,有各式各樣跨部門的資訊需求。很少人願意停下來花時間與花錢去建一個 API 來滿足這些燃眉之急。

但亞馬遜做到了,報酬非常豐碩。根據 Yegge 的信:

在接下來幾年,亞馬遜內部逐漸轉型成「服務導向結構」(service-oriented architecture,SOA)。並且奠定服務優先的企業文化。
有服務優先的文化才能做出平台。

Yegge 批評當時的 Google 仍然抱持著「產品優先」的文化,每一個新產品都相當分散而封閉。不像亞馬遜是「平台」或「服務優先」思維,每一步都串連更多第三方企業,擴大競爭優勢。

貝佐斯的通告寫於 2002 年,也就是亞馬遜在 15 年前就已經著手把組織變得平台化,實在是深具遠見。也奠定了良好的企業體魄,讓亞馬遜可以快速的擴張到不同市場。

以下這一張 2011 年的「科技公司組織圖」漫畫,就畫出了亞馬遜「分散、平行」的組織概念。

圖:Bonkers World

平台化的架構讓亞馬遜擁有了擴張的基礎,但這離併購 Whole Foods 生鮮超市還很遠。在接下來的 15 年中,亞馬遜逐漸熟悉把集團內部的基礎設施,變成一種對外的服務。這些服務的特性是規模經濟。

亞馬遜擅長規模經濟

亞馬遜「內銷轉出口」最知名的服務是 AWS。原本 AWS 是提供內部各部門與子公司的伺服器服務,但有一天有一個人想到這個資源可以開放給外部企業使用。這麼做有三個好處:

  • AWS 的固定成本非常高,但具有規模經濟特性(大者恆大)
  • 亞馬遜本來就得蓋 AWS 因為亞馬遜自己就是第一個也是最佳的客戶
  • AWS 可以賣給亞馬遜以外的開發者,擴大規模,也就同時挖深了 AWS 的護城河

 

這三個優勢週而復始,讓 AWS 的規模越來越大,越轉越快。當 AWS 的價格越來越便宜,競爭者越來越難追上,又再增加了 AWS 的規模。貝佐斯稱此為一種飛輪(flywheel)狀態。

同樣的,亞馬遜的物流服務(Fulfillment by Amazon)後來也對外開放。有同樣的三個好處:

  • 物流的固定成本非常高,但具有規模經濟特性
  • 亞馬遜本來就得蓋物流,因為亞馬遜自己就是第一個也是最佳的客戶
  • 物流服務可以賣給亞馬遜以外的店家,擴大規模,也就同時挖深了亞馬遜物流的護城河

 

另外,亞馬遜推出的訂閱服務 Amazon Prime — 或者稱之為「電商好市多(Costco)」— 也同樣符合上述的三個特色。事實上貝佐斯一直不斷強調的三大重點:最好價格、最多選擇、最快送達(price, selection, speed),都仰賴規模經濟的特性。

但這一套劇本在生鮮市場卻無法直接套用,因為亞馬遜自己並不是生鮮第一個也是最佳的客戶。

生鮮非常的「不網路」,不但容易壞、品質變異大、品項不多,而且有區域性,跟規格化的雲服務可以說是兩個極端。亞馬遜要進入生鮮市場缺少著力點。

因此,科技媒體 Stratechery 提出一個簡潔的論點 — 亞馬遜併購 Whole Foods 正是為了取得第一個生鮮市場的大客戶,作為飛輪啟動的起點。當亞馬遜自己變成了生鮮市場的大客戶,有了初步的規模,就可以再次複製 AWS 與物流的作法:

  • 建立生鮮物流通路的固定成本非常高,但具有規模經濟特性
  • 亞馬遜本來就得蓋物流,因為亞馬遜的 Whole Foods 自己就是第一個也是最佳的客戶
  • 這些服務未來可以賣給 Whole Foods 以外的店家,甚至餐廳、個人等,擴大規模,也就同時挖深了亞馬遜的護城河

 

有了適合的組織架構,加上初始的規模(Whole Foods 有 431 家實體店),亞馬遜就可以展開擴張大計。很多人質疑亞馬遜不擅長經營實體店,以及其追求便宜的企業文化也與 Whole Foods「高級有機」的形象不合。這是誤解了亞馬遜的目標。

亞馬遜的終極目標是逐步擴張到生鮮產業鏈的各個環節。超市需要雲服務?沒問題有 AWS。超市需要物流?Fulfillment by Amazon。超市要進入配送時代?歡迎使用 Amazon Fresh 生鮮配送服務。超市要進入自動化時代?我們正在測試 Amazon Go 自動監測與結帳系統喔!Whole Foods 只是起點而已。

亞馬遜的資料優勢

講完了組織結構與規模經濟,亞馬遜還有第 3 個較隱而不顯的優勢,那就是跨市場交互補貼。也就是「八爪章魚」的爪子互相支援。

舉例來說,當消費者加入了 Amazon Prime 會員服務時,就可以免費獲得無限影片串流、音樂串流,以及照片儲存空間等服務。這等於是用電商的利潤在打擊競爭企業 Netflix、Spotify 與 Dropbox。

同樣的,當 Amazon 開始服務生鮮市場時,就有可能針對消費者與店家提供各種綁訂的促銷活動。例如加入 Amazon Prime 則生鮮配送免運,或是使用 AWS 的餐廳可以折扣採買 Whole Foods 蔬果等。由於亞馬遜提供的各種服務都是針對個人與企業的「基本需求」,因此交互補貼的吸引力非常強大。

而這些交互補貼策略的核心,仍然是資料。這也是亞馬遜遠勝傳統零售業的領域。身為一個從網路出發的企業,亞馬遜非常詳盡的掌握了客戶的資料,也非常擅於推薦相關產品。而且亞馬遜的資料將是合併線上與實體的行為記錄,更將無比準確。

想像一下你走進一家零售商場,迎面而來的第一個螢幕便告訴你,你存在「願望清單」中的某些商品正在現場特價中。更甚者,亞馬遜可以根據區域內附近消費者的資料,來調動商品、調整價格(「這一區的人比較愛做調酒!」),甚至是調整配送資源(「週五晚上外帶披薩客單量增加,需要增加存貨」)。

亞馬遜掌握資料、擅長規模,同時又早已調成適合平台型組織,的確值得所有零售業者擔憂。

 

  • « 前一頁
  • 1
  • ...
  • 38
  • 39
  • 40
  • 41
  • 42
  • 43
  • 44
  • 45
  • 46
  • ...
  • 49
  • 下一頁 »
科技島讀
  • 關於我們
  • 常見問題
  • 服務條款
  • 隱私權聲明
COPYRIGHT © 2021 DAODU TECH, ALL RIGHTS RESERVED.
聯絡我們
  • Mail
  • Messenger
掌握最新科技趨勢,你可以 訂閱科技島讀 或 收到最新通知