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Ep.06

音頻

[Podcast] 去中心化的逆襲

收聽時間 27 分鐘

Hi,

新的科技島讀音頻出來囉！（可在 Soundcloud 或 iTunes 上訂閱科技島讀）。這次由我一個人主講。內容是延伸討論這一週我分析的「Chrome 瀏覽器內建廣告阻擋」的新聞。

新的形式，歡迎大家聽完後給我意見。如果你喜歡島讀的音頻，也請在 SoundCloud 與 Podcast 上留下評價！

周欽華

大綱

網路廣告人人厭。例如蓋版廣告、自動播放影音廣告等。許多人因此避用手機瀏覽器。這對 Google 形成遠慮近憂。為了提升網路體驗，最近 Google 做了兩件事：

  1. 在 Chrome 瀏覽器裡內建廣告阻擋過濾器；
  2. 加強推廣網頁以及 email 的「加速行動網頁」(AMP) 範本。

消除惡質廣告當然是好事。但也讓網路更集中化，更像 Facebook 裡井井有條的世界。集中帶來效率，也扼殺了自由。

網路的集中化只是冰山一角。不論是美國的 GAFA（Google、亞馬遜、Facebook、蘋果）或中國的 BAT ，都已經成為高度集中化的平台，進入成長高原期，留給其他人的市場越來越少。因此下一代創新必須尋找去中心化（decentralization）的空間才有契機。這就像在星際科幻片中，帝國經常控制著全宇宙；唯有最混亂的區域才能孕育反抗軍。今天最有希望的反抗基地，是加密網路（cryptonetwork）。

討論新聞：Chrome 瀏覽器阻擋廣告│去中心化的意義 by 科技島讀

延伸文章：

 

 

科技島讀提供音頻聽眾優惠囉！只要在科技島讀購買頁上的優惠碼欄位填「podcast」 ，首月可折抵 50 元（限初次訂閱者）。

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    • #141

    2018 / 公開文章 / 文章 / 評析

    蘋果靠舊客戶成長｜Facebook 寧願犧牲利潤也要做對的事

    閱讀時間 9 分鐘

    早安！

    地震沒停，全球股市與幣市卻接連大地震。大家保重。

    昨天我反駁 Benedict Evan 的一則推文。今天我發現他還寫過一篇長文，詳細的闡述論點。讀完後我還是認為他小看了家庭設備連網後的潛在網路效應。不過我也更理解他的出發點。特別是我同意他指出的智慧家居的推廣問題，包括家庭設備更新慢、規格複雜等。總之為了平衡報導，也推薦各位一讀。

    今天繼續看財報。這兩家都碰到了成功的瓶頸：蘋果與 Facebook。

    進入正題。

    蘋果：重心從出貨量轉移至活躍裝置數

    當今科技業有 4 大奇景：蘋果的現金、亞馬遜的交易量、Google（加上 YouTube）的停留時間、Facebook 的用戶數。每一項單位都是數十億起跳。

    其中，最實在的當然是蘋果的現金。上一季適逢聖誕節與雙十一，是傳統的購物旺季。蘋果再次展示了強悍的賺錢能力。

    根據 iThome 報導：

    在高價高毛利的 iPhone X 挹注下，上季蘋果締造 883 億美元營收成績，較 2017 年第 1 季成長 13% . . .

    蘋果去年秋天一口氣推出 3 款 iPhone，包括 iPhone 8、8 Plus 以及價格 999 美元的 iPhone X。根據蘋果財報，上一季蘋果賣出 7,732 萬支 iPhone，比 2017 年同期下滑 1%，雖然這個銷售數字仍然低於華爾街分析師預期的 8,020 萬支，然在高價機種帶動下，616 億美元的營收反而比去年成長 13%，證明仍有不少蘋粉願意多掏腰包買單。

    與去年同季相比，iPhone 的銷售量下跌 1%。但在財報會上 CEO Tim Cook 多次強調那是因為本季只有 13 週，去年同季有 14 週。若比週銷量，本季還成長 6%。以蘋果的規模，營收跟利潤還成長兩位數字的百分比，非常驚人。

    但毫無疑問蘋果的 iPhone 出貨量已經幾乎難以成長。蘋果的市場是服務高消費族群。高消費族群已經人手一台手機，很難再擴大滲透率了。蘋果必須想出新的方法來百尺竿頭，更進一步。

    因此在財報會上，分析師的提問圍繞蘋果的下一步成長動能。包括以下的問題，我之前都分析過：

    1. 當手機銷量飽和時，要如何繼續成長？
    2. 用戶是否願意買單高價的 iPhone X？
    3. 海外盈餘搬回美國，是要拿來併購公司嗎，例如 Netflix？
    4. 智慧喇叭 HomePod 的市場策略？

    以下分別引用財報會上的說法，來印證我過去的預測。

    一、當手機銷量飽和時，蘋果要如何繼續成長？

    靠著提高客單價（Average Selling Price，ASP）以及增加服務營收。我曾指出蘋果已經是一種「半訂閱制」服務：客戶每 2~3 年換一台 iPhone，4~5 年換 Mac 或是 iPad。因此成長的方式首先就是增加既有蘋果客戶的消費。讓他們買更多蘋果產品。

    因此本次財報會上最重要的改變，是蘋果不再強調出貨量，轉為強調「活躍裝置數」（active installed base），也就是所有仍在使用的蘋果裝置。目前活躍裝置數為 13 億台，在過去兩年成長 30%。

    針對每一台活躍裝置的用戶，蘋果就有機會行銷更多蘋果產品。蘋果已經從一個爭取新客戶的公司，轉為從舊客戶身上賺更多錢的公司。

    在財報會上，Cook 指出 iPhone X 的推出讓平均客單價由 695 美金跳到 796 美金。而蘋果本季在服務（Service）項目的營收達到 85 億美金，比去年同期增加了 18%。主要來自 App Store，其次是 Apple Music、iCloud、iTunes 等。

    二、用戶是否願意買單高價的 iPhone X？

    Tim Cook 指出 iPhone 是 12 月全球銷量第一的手機。而全球前三名則是 iPhone X、iPhone 8 與 iPhone 8 Plus。使用者對這三台手機的整體滿意度為 99%。

    不過，高價手機通常銷量在前期最好。接下來要看 iPhone X 銷量下降的幅度。

    三、海外盈餘搬回美國，是要拿來併購公司嗎，例如 Netflix？

    蘋果不久前匯回海上的鉅額盈餘，贏得川普的讚賞。也引起分析師猜測是要投資或併購。目前蘋果帳上現金約 1,630 億美金。

    被問到是否要併購，CFO Luca Maesti 當然沒有直接否認任何可能性。但提到目標是達到「淨現金」為零，也就是帳上現金等於負債。

    怎麼辦到？Maesti 說：

    . . . 現在我們有空間運用這一筆海外的現金。過去我們必須舉債，因為大部分的錢在海外。而我們過去幾年的用法是把我們的自由現金流的 100% 回饋給投資者。接下來也會如此。

    [對於併購] 我們會考慮各種規模的可能性。當然我們有很大的財務空間。但在稅改之前就有了。

    換言之，蘋果在稅改前就能運用這些現金了；稅改後也不會大幅度調整原本的作法。原本蘋果的作法是透過買回庫藏股的方式把現金回饋給投資者。若蘋果規劃併購市值近 1,100 億美金的 Netflix，Maesti 的說法應該會保留更多詮釋空間。

    四、智慧喇叭 HomePod 的市場策略？

    許多人質疑 HomePod 的競爭力：Siri 比 Google Assistant 笨，而蘋果的生態圈又遠比亞馬遜的封閉。例如 HomePod 基本上只能用 iOS 裝置或 AirPlay 相容裝置操作，連藍芽都沒有。

    Tim Cook 印證 HomePod 是 iPhone 生態圈的延伸，是音質優先、「蘋果體驗」優先，智慧助理功能則是其次：

    HomePod 是一個很棒的產品，是一個不可思議的音響體驗，在一個很小的裝置中，並含有很懂音樂的超級數位助理 Siri。但它同時也能處理類似自動家庭的任務，例如關閉車庫、開啟房門、開燈、點燃火爐、調整溫度等。

    . . . 當然，你也可以把 HomePod 當成一個擴音器。如果你要跟父母或是孫子孫女講話，其作為擴音器的音質無與倫比。你也可以要 Siri 幫你打電話、傳簡訊、叫 Uber 或 Lyft。所以有很多功能。我認為它的應用就跟手機一樣是很廣泛的。有些會主要用來聽音樂，有些會主要用來作別的；而大部分人會用到所有功能。

    蘋果必然要從既有客戶中「榨」出更高利潤。未來蘋果生態圈會更封閉、更排他，而且更貴。但同時只要用戶願意留在生態圈內，體驗也會超乎群倫。這是成功帶來的限制。最大的風險，就是準備迎接「創新者的兩難」（innovator’s dilemma）。

    Facebook：言論平台的三難

    Facebook 的財報也非常亮眼，等一下會討論。Facebook 也同樣碰到成長停滯；只不過 Facebook 不是出貨量停滯，而是用戶數停滯。原因也很像：能連上 Facebook 的用戶都已經連上了，只剩下低回報的開發中國家，以及中國。

    依據同一個邏輯，Facebook 應該努力提高既有用戶的「客單價」，也就是提高停留時間，增加廣告版位，並且提高廣告單價。然而 Facebook 只能做到最後一項提高單價。前兩項 — 提高停留時間與增加廣告版位 — 都引來猛烈的輿論批評。

    原因是 Facebook 不能只考慮供給與需求。Facebook 同時是一個言論平台，其產品會影響政治與個人心理健康。因此 Facebook 必須平衡廣告主、用戶，以及輿論的反應。我分析過 Facebook 引發的政治反彈與「引發成癮性」的批評。過去一年 Facebook 在國會、FBI 與白宮之間疲於奔命。

    因此馬克佐伯格在財報會上大部分時間都在表達「洗心革面」，說自己已經要求 Facebook 更重視「有意義的互動」，不再強調「停留時間」。並多次強調只要是為了做對的事情，犧牲利潤也在所不惜。

    許多媒體的頭條都是「Facebook 使用者每天平均停留時間減少 5 千萬小時」！聽起來很糟，但對 Facebook 是短空長多。若犧牲 5 千萬小時 — 相當於月活躍用戶每天少上 Facebook 2 分鐘 — 能換來更多的互動、更強的黏著度，對 Facebook 長期仍然有利。

    這也是馬克佐伯格自己在財報會上的邏輯：

    . . . 若你在乎一樣東西，你會願意忍受廣告來體驗它。但若你只是不小心碰到一個病毒式散播的影片，那可能看到廣告你就跳過去不看了。因此我要說清楚，我們的生意的最重要引擎從不只是停留時間，而是對話與互動的品質。也因此我認為關注有意義的社群互動才是對的。

    顯然 Facebook 的調整頗有成效。以下是我的朋友圈昨天的一則動態：

    注意他們不是科技圈人士，大部分也不熟悉 Facebook 最近的調整（1, 2）。他們自發的感覺到 Facebook 演算法變了，而且還印證了（1）看到更多親朋好友的貼文，以及（2）停留時間變少。

    好消息是，雖然用戶停留時間減少，Facebook 營收仍然快速成長。COO Sheryl Sandberg 表示廣告營收同比成長了 48%，行動廣告更成長了 57%。全年廣告營收成長 56%。都是高速成長。

    最主要的原因就是廣告單價提高。CFO David Wehner 指出廣告曝光量僅增加了 4%，但廣告單價成長了 43%。換言之，Facebook 的廣告有差異化，不可替代；當用戶看到的機會變少，反而價格提高！Facebook 仍然賺錢。

    若廣告單價能持續提高，Facebook 就有較充裕的空間去犧牲用戶停留時間，增加互動。只不過許多人也懷疑停留時間降低的真正原因，不是 Facebook 調整演算法，而是許多人就是膩了、不用了。正好被 Facebook 調整演算法給掩蓋過去。還得繼續觀察用戶是否會為了「新 Facebook」而回來。

    整體來說，Facebook 的財報雖然亮眼，但財報會氣氛卻沈重嚴肅。高管們都在宣誓洗心革面、為社會與人群奉獻的決心。我也聽得有點苦悶。

    馬克佐伯格唯一重拾風采的時刻，是在倒數第二位分析師問到人工智慧的應用時。此時他才發出領袖的遠見特質，指出人工智慧對於 Facebook 有三個貢獻層次。我覺得也適用一般企業。

    人工智慧的三個應用層次

    第一個層次，是用人工智慧（或者說機器學習）來優化現有的產品。例如可以讓動態消息（News Feed）的演算法更精準，廣告推播更有效率等。這是最簡單的使用。

    第二個層次，則是根本性的改變產品。例如今天的 Facebook 動態消息的演算法仍然必須依賴用戶的動作。用戶加了一個好友、參加了一個社團，Facebook 才會知道「喔，原來你對這也有興趣」。然後修正演算法。同意的，如果一篇文章是釣魚文，Facebook 也只能等待用戶檢舉。

    未來 Facebook 用人工智慧可以直接分析你閱讀的內容本身。換句話說未來的演算法不需等待你的行為，就可以推薦適合你的內容。也可以在沒人檢舉釣魚文之前，就直接分析內容，進而屏蔽。這會大幅提昇 Facebook 的用處。

    第三個層次，則是用人工智慧創造全新的產品。例如 AR 或 VR，或是視覺與聲控上的新應用。這部份必須跳脫原有產品的框架，重新思考。

    目前 Facebook 還忙著補漏洞、為自己辯護，恐怕沒有太多心力開發人工智慧的應用。但高速成長的營收說明了 Facebook 的影響力還是持續增加。此外，Instagram、Whatsapp 等也還沒有全力展開變現。低潮或許是高潮的準備。

    #137

    2018 / 年份 / 形式 / 文章 / 評析

    蘋果終於推出 HomePod｜亞馬遜公開無人商店

    閱讀時間 9 分鐘

    早安！

    Facebook 上週調降了媒體粉絲頁的權重，反倒逼我們催生一項新功能 — 討論區。我決定在 Slack 上開設科技島讀的討論區，讓會員們可以彼此交流，以及提出建議。Slack 的好處是在網路業廣受採用，而且支援各種手機。未來如果會員不喜歡讀 email，也可以用手機的 Slack 閱讀網頁版文章。

    接下來我們會分批寄信邀請會員。每一個帳號限一位加入。預計在 2 週內完成邀請。敬請期待。

    另外，最近重要新聞蠻多的。再加上進入財報季，使得可寫議題超過版面空間。光是本週三就有微軟、三星、高通與 Facebook 的財報。隔一天則是蘋果、Google 與亞馬遜。我會斟酌挑選。

    今天先分析兩則產品類的新聞。

    進入正題。

    蘋果終於推出智慧喇叭 HomePod

    去年 6 月於 WWDC 揭露的智慧喇叭 HomePod，經歷兩次延期後終於要正式銷售了。根據 IThome 報導：

    原本計畫在去年 12 月底上市的蘋果聲控喇叭 HomePod 終於在本周五（1/26）開放預購了，並預計於 2 月 9 日正式上市。

    . . . HomePod 內建 Siri 語音數位助理，搭載在 2014 年用於 iPhone 6 系列的 A8 處理器，可播放各種風格的音樂，也可藉由 Siri 來傳送訊息、設定計時功能、播放播客（podcast），或是提供新聞、運動、交通與天氣等資訊，亦能用來操縱支援 HomeKit 的智慧家庭裝置。

    對 HomePod 最常見的批評有三：

    第一，太貴。HomePod 定價 349 美金。亞馬遜的 Echo 系列與 Google Home 系列都從 49 美金起跳。

    第二，太封閉。HomePod 僅支援 Apple Music 以及自家的 AirPlay 傳輸標準。不但不支援藍芽，甚至缺乏有線的音源輸入！換句話說 HomePod 完全不能相容非蘋果的裝置，包括一般的電視、音響等。當然也無法支援 Alexa 或是 Google Assistant 等聲控系統。

    第三，太笨。一般認為 Alexa 的聲控應用最多，而 Google Assistant 的語音辨識技術較佳。蘋果的 Siri 不但辨識率差，生態圈也尚未建立。

    上述三點都大幅限制了 HomePod 的市場。但反過來看，也說明了 HomePod 滿足的是一個非常明確的需求，與 Alexa Echo 與 Google Assistant 滿足的需求不同。

    我曾指出 HomePod 真正仿效的產品是蘋果的無線耳機 AirPods：

    其實 HomePod 的對手不是 Echo 與 Home，而是那些現在正放在蘋果店中販賣的第三方音響。這些第三方音響不論音質再好，也不會比蘋果自家的 HomePod 更「嵌入」蘋果的生態系。

    . . . HomePod 最好的對照產品是無線耳機 AirPods。AirPods 剛發表時，許多人也批評太貴、音質不如其他較便宜的無線耳機，或是只適合 iPhone「太封閉」等等。但正因為封閉，所以 AirPods 才能解決無線耳機的兩大痛點，也就是藍牙配對的不穩定性與續航力。結果至今仍然賣到缺貨。

    蘋果要解決的是家用音響聆聽體驗不佳的問題。一般音響的設定非常混亂；再加上串流與 Wi-fi 的技術發展，讓音響更加複雜。因此蘋果沿用 AirPods 的策略，設計更流暢的使用體驗。並利用科技「軟體化」音樂。智慧助理功能只是附加。

    簡言之，HomePod 是一個好用的喇叭，附上助理功能；而 Echo 與 Home 則是泛用（general purpose）的智慧助理。

    在官網上，蘋果也開宗明義的定位 HomPod 為「強大的喇叭」：

    HomePod 是一強大的喇叭，聽起來很棒且能適應你播放的東西。它是終極的音樂權威，將 Apple Music 與 Siri 整合來學習你對音樂的品味。它同時也是智慧家居助理，能處理日常任務 — 以及控制智慧家庭。HomePod 將聆聽體驗提升到新的境界。而那只是開始。

    設計是一種取捨。想要獲得流暢的體驗，就必須捨棄一些東西。蘋果捨棄支援第三方軟體與硬體；換來的是從裡到外，一手打造硬體、軟體，與內容。蘋果也得以從零規劃家用音響的情境，完全放棄「線」與「類比音源」的包袱，直接設定音源將由雲端或手機輸入。雖然這種情境只符合比較有消費力的家庭，但蘋果本就不期待服務所有人。

    當然，蘋果也必須強化 HomePod 音質，才能銷售高價，取得利潤。這也是蘋果擅長的領域。就像 iPhone 將攝影「軟體化」一樣，HomePod 各種「軟體化」音樂的技術也頗受音樂圈的好評。

    商業模式不同，造成要解決的問題不同。我們可以對照亞馬遜、Google、蘋果三家的智慧家居策略：

    • 亞馬遜：盡量讓 Alexa 舖設到所有家庭，從購物賺錢
    • Google：盡量讓 Google Assistant 舖設到所有家庭，從廣告賺錢
    • 蘋果：銷售 HomePod 給高消費家庭，從硬體賺錢

    亞馬遜與 Google 的前提是盡量廣鋪裝置到最多家庭中，裝置的價格打平就好。唯有蘋果需從硬體獲利，因此必須走高價路線，自然也限定了市場有限。然而，蘋果也是唯一不靠販售個資獲利的企業，因此可以用力強調隱私權的保護。所有的價值都有代價。

    不過，雖然 HomePod 符合蘋果一貫的產品定位，但不可否認蘋果在客廳裡是落後者。從這次 HomePod 的一延再延，就可看出蘋果的慌張。等到 HomePod 所有軟體功能在年底更新完畢時，Alexa Echo 都已經邁入第 4 年了。

    蘋果沒有看到智慧喇叭的機會，是因為它出現了盲點。過去蘋果一直鑽研的是「個人」電腦。Mac、iPod、iPhone 等都是個人裝置。蘋果在此領域深掘，成長到世界第一的位置。

    但蘋果沒有注意到智慧手機促成了雲端服務的發展，而雲端促成了「無處不可上網」的世界。喇叭、電視也都可以上網了。而客廳卻是一個「多人共用」的場景，從來不在蘋果的視野內。例如我一直覺得 Apple TV 切換帳號的功能很差，就是因為這不符合「個人使用」的典範。

    結果亞馬遜沒有蘋果的包袱，在客廳異軍突起。事實上亞馬遜是電商平台，經常思考如何服務全家購物的需求，才能率先看到客廳的藍海，從而打開這個市場。

    雖然 HomePod 挾蘋果的用戶數與精準的定位，應該能賣得不錯；但可憂的是蘋果失去了更大的市場。

    亞馬遜無人商店 Amazon Go 開幕

    下一次當你在好市多（Costco）排隊結帳時，應該會羨慕西雅圖的居民。亞馬遜在西雅圖首次開放了無人商店 Amazon Go。

    根據數位時代報導：

    擁有亞馬遜既有帳號的用戶，得先下載 Amazon Go 專屬 App 才能購買、付款。走進這家 1,800 平方英呎（按：約 50 坪）的商店前，得先在入口處掃描 Amazon Go App、確認身份，接著選購零食、生鮮或飲料，商品拿在手上、走出店面就完成結帳扣款。

    店內天花板四處裝設的相機鏡頭、感應監測器，以及背後機器演算法會去辨識人體，以及其連結（拿起）的商品品項，來達成走出店面自動結帳扣款的應用結果。

    . . . 但是 Amazon Go 仍不能稱為一家「無人」商店，店內仍然可以看到料理生鮮食品的廚師、查看購買酒精飲料的人員，以及處理技術問題、將產品上貨架的員工。只是去除收銀員這道關卡，省去排隊結帳手續，就減少整體購物時間。

    為何亞馬遜要做無人店？最後一句說明一切：減少摩擦力。就像蘋果擅長簡化介面一樣，亞馬遜擅長降低購物的摩擦力。不論是推出一鍵購買、Kindle 閱讀器、Echo 聲控裝置、Prime 訂閱服務，都是為了降低購物摩擦力。無人店當然也是。未來當無人店越來越普及，就會越少人願意忍耐好市多的結帳櫃檯。

    技術上，Amazon Go 跟阿里巴巴的無人超市很接近，我曾討論過。阿里巴巴在中國已有超過 20 家無人店。（曾主導 Amazon Go 的華人科學家任小楓加盟了阿里巴巴）。

    除了降低摩擦力之外，亞馬遜的另一個拿手好戲是創造規模的壁壘。例如建立物流與倉儲系統、建構 AWS 雲端服務，以及併購 Whole Foods 超市，都創造了他人難以企及的規模優勢。

    建立無人店同樣能建立規模。過去零售業的一大瓶頸是結帳櫃檯的人事成本。當店越開越多、業務越來越大時，結帳櫃檯的人員也越多，成本同時上升。這就限制了規模化的速度與數量。

    有些人會質疑「台灣櫃檯人員薪水很低，比那些鏡頭、感測器還便宜吧。換成無人結帳怎麼能規模化？」

    那是因為軟體的邊際成本（marginal cost）為零，而硬體（如鏡頭、感測器）則是固定成本（fixed cost）。換言之，雖然一開始開發系統的成本非常高，但當要建立第 2、3、4 家店時，每一家店所分攤的成本卻反而開始降低。店越多、營業量越大，這些成本所佔的比重越低；也就是利潤越來越高。

    因此等到亞馬遜建立第 100 家 Amazon Go 時，7-11 再開始建無人店將會追得非常辛苦。因為亞馬遜的第 101 家店的成本會遠低於 7-11 的第一家店。而這還沒有算上實體與網路資料交互運用的效益呢！

    當然，亞馬遜也可能不自己開設 100 家實體店，而是授權技術給其他零售業者。這也是數位時代提到的可能性：

    另外，亞馬遜試驗技術成功後，是否會如雲端服務般，把這套技術經銷給其他零售業者，成為「自動結帳」的技術提供商，進而獲利，也是未來值得注意的發展。

    這是好問題。當你擁有獨家技術時，你會授權給別人，還是全部自己做？

    阿里巴巴決定授權，定位自己為技術供應商。其核心理念是「讓世界沒有難做的生意」。這也是一般軟體公司的作法。例如若是 Google 開發出了一套領先的技術，肯定是授權給其他業者，而不會自己跳下去蓋廠做生產。

    但亞馬遜的習慣是自己來。部落客 Ben Thompson 指出，亞馬遜為了挖深壁壘，不但會投資開發軟體之外，其最大的特色是勇於砸錢建立實體資產。亞馬遜習慣把整個價值鏈都包下來，做成一種服務（as-a-service），再出租給第三方使用。這種作法雖然回收較慢，淨利率較低；但總營收更高，壁壘也更高，其他企業更難競爭。

    例如亞馬遜開放第三方業者使用物流系統，但倉儲、飛機、貨櫃船都自己買。亞馬遜開放 AWS 給開發者使用，但資料庫中心卻是亞馬遜自己蓋。同樣的，或許亞馬遜會開放第三業者的產品上架 Amazon Go，但無人店卻會由亞馬遜自己舖設。

    如果亞馬遜真的自己做，就反映了兩地國情不同。中國的縱深長、城市差異大，難以由一家統一全國，因此聯盟是快速擴張的方式。而且中國的線上交易比實體更發達，資料更有價值；阿里巴巴只要最終資料能夠回到阿里巴巴手中就好。

    而美國是一個同質性高，而且習慣大型連鎖企業的國家，對亞馬遜「自己幹」的擴張方式並不排斥。美國人也更重視資料隱私，資料的價值較低，需要靠亞馬遜自己收集。櫃檯人員都將像國道收費人員一樣消失，但企業的策略仍需要因地制宜。

    #136

    2018 / 公開文章 / 年份 / 形式 / 文章 / 評析

    加密貨幣的跨越鴻溝時刻

    閱讀時間 8 分鐘

    早安！

    很榮幸介紹一個新的知識服務 — 區塊勢。

    區塊勢由我的朋友許明恩主持。他是台大電子所碩士，後來全心投入區塊勢。我最欣賞的是區塊勢的主軸「說人話的區塊鏈電子報」，非常符合我對專業內容的期待。過去台灣有談論加密貨幣操作或炒作的社群，但缺乏面向大眾、深入淺出的長期論述。區塊勢填補了這個空白，帶領一般人踏入這個嶄新的領域。

    難道科技島讀不寫區塊鏈了？當然不是。區塊鏈潛力太大，我不可能忽視。我跟許明恩學習的同時，也會從自己擅長的角度切入討論。就像今天的內容。

    進入正題。

    加密貨幣交易所 Coinbase 營收達 10 億美金

    創立於 2012 年的加密貨幣交易所 Coinbase，傳出去年營收達 10 億美金。根據數位時代報導：

    . . . Coinbase 不僅在去年八月順利完成 D 輪融資，成為虛擬貨幣交易平台第一隻獨角獸 . . . 2017 年的營收突破 10 億美元，讓許多外部投資者紛紛聯絡 Coinbase 股東搶著要投資。

    目前 Coinbase 用戶超過千萬，是全球造訪量最大的比特幣交易所，約有 200 名員工，是美國第一家持有正規牌照的比特幣交易所，2017 年也通過了紐約金融服務部門（NYDFS）的比特幣交易牌照申請。

    注意，不是交易量（GMV）10 億美金喔。是 Coinbase 本身的營收達 10 億美金。

    Coinbase 的營收主要來自手續費。Coinbase 公司旗下有兩個交易所，一個是同名的 Coinbase，另一個是 GDAX。在兩者平台上可以用法幣買賣比特幣、以太幣（Ether）與萊特幣（Litecoin）。差別在於在 Coinbase 交易所內，用戶的交易對象是 Coinbase 自己。換言之 Coinbase 自己會買賣加密貨幣，再與顧客交易。而 GDAX 則是媒合平台，媒合買賣雙方，自己並不直接拿幣出來。

    根據 Recode 報導，手續費約在 0.25%~1% 之間，視市場需求而定。10 億美金營收就是由這些 1% 的手續費累積而成。

    Coinbase 的利潤應該非常驚人。根據上述報導，假設 Coinbase 有 200 名員工，每位員工假設年薪 10 萬美金，再假設人事成本佔公司總成本的三分之二（非常寬鬆的軟體公司假設），則 Coinbase 2017 年毛利率接近 97%！我不知道 Coinbase 的「存貨成本」多高，但無論如何利潤還是很可觀。

    難怪一位 VC 猜測 Coinbase 2017 年的利潤超過市面上所有獨角獸的利潤的總和。

    圖：Leo Polovets

    除了令人眼紅的利潤，更可怕的是成長速度。根據 Recode 得到的消息，原本 Coinbase 直到去年 9 月底都還評估全年營收「僅」6 億美金，沒想到卻衝上 10 億美金。代表最後 3 個月迸出了 4 億美金的營收，是跟著聖誕假期的比特幣飆漲而來。

    飆漲吸引更多投資人，因此成長速度持續加快。我剛稍微看了一下，GDAX 過去一天的交易額約 6.8 億美金。照此速度，若依平均手續費 0.25% 計算，Coinbase 今年的營收將是去年的 5~10 倍。也難怪 Coinbase 公開表示不再接受注資 — 已經躺在金山銀山裡了。

    Coinbase 的好日子不會永久。它的確有技術跟法規上的壁壘。它是少數擁有銀行執照，且符合美國以及紐約市規範的交易所，甚至還投保美國聯邦存款保險（FDIC）。因此它可以方便的連結美國既有的金融體系，可說是掐緊了「一般大眾買賣加密貨幣入口」的關鍵位置。

    但獨佔必然引來競爭與迴避。加密貨幣本質上是軟體，因此交易所相對容易建立。許多新一代的交易所紛紛冒出，不是切割垂直市場，就是採用不同的商業模式。例如專攻日圓、韓圜或人民幣的交易所；或是免手續費，改收「廣告刊登費」或是從「承銷 ICO」的業務賺錢（類似傳統承銷 IPO 的投資銀行）。

    跨越鴻溝

    我恭喜這些交易所創辦人賺大錢，再次證明在掏金熱潮中，最賺錢的是賣鐵鍬跟牛仔褲的，例如 Levis 牛仔褲的創辦人。不過從長期趨析的角度，我更關心報導中一個較不醒目的數字 —「目前 Coinbase 用戶超過千萬」。

    這代表有超過千萬人申請了 Coinbase 的帳戶。假設 6 成來自美國（因為一開始僅串接美國金融系統），則代表已有近 2% 的美國人擁有 Coinbase 帳戶。

    2% 大約是一個新科技由「創新者」擴散至「早期採用者」（early adopters）的階段。請參考下圖。這是由英特爾創辦人 Geoffrey Moore 在其名著《跨越鴻溝》（Crossing the Chasm）所提出的架構，用來分析高科技業產品的生命週期。

    圖：protypr

    在「創新者」時期，新科技是一項玩具、嗜好，是一小撮人在實驗室或車庫裡自娛娛人的東西。然而進入了「早期採用者」時期，其他人受到吸引而加入，開始試著開發一些商業應用。科技會繼續擴散，直到碰上關鍵的「鴻溝」，也就是跨入「早期多數」（early majority）的階段。新科技的存活，取決於能否一躍而過這道鴻溝。

    從 Coinbase 的用戶數可以粗略的認定區塊鏈已經渡過了「創新者」階段，進入「早期採用者」階段。另一項證據是頻繁的 代幣眾籌（Initial Coin Offering，ICO） 。每一個 ICO 都是一種應用的嘗試。據統計 2017 年全球共有 430 項 ICO，不乏由著名公司發起，例如訊息軟體 Telegram 與影像公司 Kodak。在在顯示區塊鏈正快速的擴展中。

    區塊鏈的核彈攻擊

    對照網際網路（internet）的發展史，也可以看出區塊鏈仍在發展初期，還需要幾場泡沫推升。

    網際網路（internet）誕生於美蘇冷戰期間。科學家為了降低重要機關組織的「集中性風險」，避免一發核子彈就癱瘓全國的狀況，因此開發了「去中心化」的網際網路。

    然而網際網路很長一段時間停在學術與政府機構內，沒有擴散。直到全球資訊網（world wide web）與 Netscape 瀏覽器的誕生，才普及了網路的應用，讓每一個人都能使用。

    然而，如紐約時報在最近一篇精采長文「超越比特幣泡沫」中所說，網路加速了資訊交流，卻遺漏了一個關鍵部分：身分。網路上無法確認彼此的身分。結果掌握用戶身分的企業又重新集中了權力。Facebook 掌握了社交圖譜，亞馬遜掌握了消費流程，Google 掌握了興趣圖譜。於是我們只好聽從這些企業的控制。

    如今我們又遭受權力集中的苦果。Facebook 最近連番道歉，因為其助長假新聞、影響選舉，造成國家的對立。但不論 Facebook 如何難過，其絕不可能釋出使用者的身分資料。因為那是其權力來源。

    比特幣是對集中型組織的再一次反撲。其誕生於 2008 年，正逢金融海嘯；此時人們驚覺金融機構「大到不能倒」，權力大到比市場還重要。因此比特幣啟發了一種新的機制，讓人們可以重新設計網路底層的協議（protocol）。

    以紐約時報所舉的例子來說明區塊鏈的願景：

    . . . 想像有一家公司要創造一個交通運輸的協議。就像 GPS（憑著發送經緯度）讓我們可以分享與發現彼此的位置，此一新的協議只發送一個需求：我在 A 點，想去 B 點。一個分散式的帳本可能會記錄所有使用者過去的旅程、信用卡、最愛位置等。我們就叫它「交通協議」吧。

    發出交通需求的標準將完全開放：任何人都可以建一個 app 來回應此一需求。城市可以開發交通 app 來讓計程車回應需求。共享腳踏車業者、黃包車司機也可以。開發者也可以設計市集（marketplace），讓所有潛在車輛競標你的車程。當你走到街道上招車時，你不需要向單一的業者輸誠（按：例如 Uber）。你只要宣布我想從麥笛遜街與 67 街交叉口到聯合廣場，就會有各種回應紛至沓來。

    我們還沒到這一步。許多開發者宣稱要做這些項目，但很多是詐騙，不過也有許多人願意投資。這正是從「創新者」走向「早期採用者」的轉折。

    台積電的加密貨幣泡沫

    不但開發者越來越多，基礎建設也越建越快。台積電是最大受益者之一。根據經濟日報報導：

    台積電上次法說首次揭露虛擬貨幣單季營收達 3.4 億到 3.5 億美元。台積董座張忠謀昨天坦言，今年虛擬貨幣相關特殊應用晶片，和其他具備核心深度學習、高速運算的繪圖晶片等，將是台積今年成長最強的領域。

    不過，張忠謀在詢問財務長何麗梅的意見後，決定不對外揭露任何虛擬貨幣所需的高速運算晶片，占高速運算營收占比，避免外界過度聚焦在市場波動劇烈的虛擬貨幣上。

    . . . 台積電昨天雖然保持沈默，但釋出將全力支持這批來自大陸的嬌客的態度，主因這批龐大的訂單，補足高階智慧型手機銷售不佳所導致訂單下滑的缺口。

    最後一句頗有啟示。晶片的需求由手機轉移到挖礦機，代表電腦應用從個人使用轉移至社會群體的共同使用。我想到的前例是蒸汽機。一開始蒸汽機用於小作坊或小工廠。很快的，蒸汽促成了生產力的集中、規模化；蒸汽機也被移到大型組織手上。一般人不需要再擁有蒸汽機，就能夠享用乾淨的水、火，以及火車與輪船。電腦的運算能力也正從個人移向基礎設施的一部分。

    許多人看到 Coinbase 與台積電的成長爆發，或許會貶低為泡沫。但泡沫就是過度投資，經常是下一波爆發的鋪墊。

    記得在 2000 年網路泡沫之前，上網要靠撥接，非常痛苦又昂貴。而且每一個人都只有 hinet 帳號（在美國是 AOL）。

    泡沫之後，過度投資的電纜奠定了寬頻網路的基礎。這給了下一代網路公司茁壯的土壤，例如 eBay、Google、YouTube 等，更不用說後來的 Facebook。

    今天人們也只有 Coinbase 一個帳號，而挖礦速度緩慢。我們還在撥接時代，可能正在迎向第一個泡沫。有些擅長衝浪的人能在泡沫中賺到一筆，再次恭喜他們。但更值得期待的是泡沫之後的「寬頻時期」，會迸發哪些重要的應用。

    或許 Coinbase 在 15 年內會像當年的 AOL 一樣倒下。但到時我們會發現已經沒有區塊鏈公司，因為所有公司都將是區塊鏈公司。

    註：因此建議大家訂閱區塊勢。

    #133

    2018 / 公開文章 / 年份 / 形式 / 文章 / 評析

    Facebook 改變演算法，強調有意義的互動

    閱讀時間 9 分鐘

    早安！

    完成這篇分析時，我人正好在 Facebook 總部，剛聽完 Facebook 在付費內容產品上的簡報。這是 島讀加入孵化器 的行程之一。

    還不待我們提問，Facebook 團隊就自動回應了關於新演算法的一些爭議。我會在以下文章內提到。

    進入正題。

    不惜違背商業利益

    我低估了 Facebook。

    去年 Facebook 發表了學術研究 。當時 Facebook 被批評有害用戶的心理健康。Facebook 的研究指出影響程度要看用戶如何使用：

    壞處：研究顯示當人們花很多時間被動的消化資訊 — 只閱讀但不互動 — 他們使用完 Facebook 會覺得更糟。

    . . . 原因不明，但研究者推測在線上觀察其他人會導致負面的社交比較 — 而且比實體互動更嚴重，因為人們在線上會精挑細選美好的一面。另一個理論是網路把人們拖離面對面的互動。

    好處：另一方面，積極的與人互動 — 特別是與好友分享訊息、發文與留言，以及提醒過去的連結 — 與健康有正面相關。許多人註冊 Facebook 就是為了能夠與親戚、同學與同事聯繫，所以與朋友及親人維持關係能帶來歡樂、鞏固社群感不令人意外。

    換言之，使用者在 Facebook 上只瀏覽，不發言，心情會越來越差。如果使用者積極互動，就會越來越開心。

    當時我批評 Facebook 把責任推到使用者身上。Facebook 的營收來自廣告，自然會全力佔據用戶的注意力。要求使用者以一己之力抵禦 Facebook 精心設計的注意力陷阱，是不現實的。這就像賭場佈置的美輪美奐，利用各種心理學暗示留住顧客，卻把責任推到顧客身上 — 「是顧客自己染上賭癮的！顧客自己要謹慎理財啊！」

    當時我指出，如果 Facebook 真心誠意的想要維護用戶的心理健康，那就應該主動推出降低注意力的措施， 降低用戶的使用時間 。唯有真的犧牲其商業利益，我們才能確認 Facebook 的真心：

    若 Facebook 真的有社會責任，那麼應該進一步資助「解藥」的研究，並予以實施。比如說，如果學術研究發現「每半小時停用 10 分鐘 Facebook」有助心理健康，那麼 Facebook 就應該加上「定時斷線」功能。就像有些賭場依法必須拒絕頻繁造訪的賭客一樣。

    當然，這也代表 Facebook 必須開放資料給更多外部研究者。這兩件事 — 開放資料與主動降低用戶停留時間 — 都違背 Facebook 的企業誘因。這才是 Facebook 良心的殘酷檢驗。

    當時我語帶諷刺，其實心底並不真的相信 Facebook 會主動降低用戶的停留時間。我錯了。馬克佐伯格上週 宣布將調整臉書動態牆（News Feed）演算法 。提高用戶互動的重要性，降低「被動瀏覽行為」的比重，即使犧牲停留時間也在所不惜：

    . . . 我們將大幅調整建立 Facebook 的方式。我將產品團隊的目標由「協助使用者找到相關的內容」，改為「協助用戶進行更有意義的社交互動」。

    . . . 用戶首先將在動態牆（News Feed）上看到改變，你將看到更多來自朋友、家庭與社團（groups）的動態。

    隨著新作法普及，你的牆上來自企業、品牌與媒體的公眾內容會越來越少。能夠促進有意義的互動的公眾內容則會變多。

    例如有很多圍繞著電視節目與體育的緊密社群。我們也看到直播的互動比一般影音節目強。有些新聞也可以啟動重要議題的討論。但除此之外，大部分觀賞影音、閱讀新聞與收到粉絲專頁動態都是被動的體驗。

    這裡我必須要表達清楚：我預測人們花在臉書上的時間以及一些互動指標將會降低。但我同時預測人們在臉書上的時間會更有價值。如果我們做得好，長期來說這對我們的社群以及生意都是好的。

    這是一個牽動企業核心的重大改變，我佩服 Facebook 很乾脆的調整了方向。

    這麼重大的調整，自然將帶來公司內部的震盪。而 Facebook 的改變也反映了其面對來自外部與內部的壓力。

    演算法帶來的內部衝突

    注意上述的調整是針對 Facebook 的產品（product）部門。產品部門與廣告（Ad）部門兩者是獨立的。產品部門的目標是讓 Facebook 好用，而 Ad 部門則是賺錢。兩者優化的指標（metrics）各自不同。

    因此這一段最重要的是第一句：Facebook 的目標將不再是協助用戶「找到相關的內容」（find relevant content），而是協助用戶「創造有意義的互動」。實務上指的是產品團隊將不再優化「點擊」、「按讚」與「分享」等傳統的互動（engagement）指標，而是要優化「有意義互動」的指標。

    什麼是「有意義的互動」的指標呢？還不清楚。 產品團隊負責人 Adam Mosseri 提出的例子 包括長文、長留言、直播，以及考慮「留言數與影片長度的比例」。換言之，長篇大論以及能引起討論的內容會更常出現在牆上（喔耶！），留言多的短影片的排名也會上升。

    反之，只能引發「被動體驗」的文章排名將會降低。例如沒人回應的粉絲頁與社團、一般新聞，以及長影片。

    整體看來，Facebook 不想再當瀏覽內容的平台，而是想變成用戶互動的平台。變得更像訊息軟體而不是「媒體」；更像 Snap 或是微信，而不是報紙或電視台。

    為什麼有如此轉變？我等一下會分析。不過產品團隊調整指標，最立即的影響是與廣告部門不同調。

    過去 Facebook 以執行力聞名，其中一個原因是產品部門與廣告部門服膺於同一個指標，有一致的前進方向。例如廣告部門賣的是點擊廣告（Cost per click，CPC），產品部門就努力的優化點擊數。廣告部門賣的印象廣告（Cost per impression，CPM），產品部門就努力的優化停留時間。Facebook 的營收模式與社群媒體的特性適配；產品與廣告部門同心協力，其力斷金。

    然而現在產品部門的指標改變了。由點擊、按讚、停留時間改為「有意義的互動」，廣告部門卻（還）沒有跟上。長文適合什麼廣告產品？直播又該如何變現？目前還沒看到。廣告商也無法下手。方向上開始分歧，肯定會拖慢 Facebook 的發展速度。Facebook 必須開發出適配新指標的營利來源。

    那為什麼 Facebook 願意傷筋動骨，不惜替換根本性的指標？

    影音的浪潮

    許多人認為 Facebook 是為了卸下媒體的擔子，不想再被指責傳遞假新聞（fake news）。我倒是看不出來 — 許多假新聞的討論比真新聞還要熱絡（例如 LINE 上的各種謠言），因此並不會在這次演算法調整後就失寵。而且就算重心轉移到朋友與親人的留言，還是會有很大比例在討論新聞時事。

    Facebook 產品團隊也跟我確認演算法的轉變與假新聞無關；有另一個團隊專門負責提昇新聞真實性。

    馬克佐伯格其實已經說明的很清楚。他在公開信中 回顧了 Facebook 上使用者互動逐漸消失的歷程，並歸咎於公眾內容與影音的排擠效應 ：

    最近我們收到回饋，指出公眾內容 — 來自企業、品牌與媒體 — 排擠了那些引領我們想互相連結的私人時刻。

    我們怎麼走到這一步很容易理解。過去幾年影音與公眾內容在 Facebook 上爆發。由於公眾內容比朋友與家人的貼文更多，天平就往 Facebook 最重要的任務 — 協助我們互相連結 — 的反方向傾斜了。

    公眾內容讓 Facebook 變得疏離。一開始人們註冊是為了看親戚與朋友的動態。直到某一天，Facebook 發現引入公眾內容有助於拉長停留時間、增加廣告版位，於是就猛力優化停留時間。沒想到公眾內容多了，Facebook 越來越像報紙，而不再是畢業紀念冊（Facebook 名稱的由來）。人們反而失去原本的動力。

    於是越來越多人離開，跳到更私密的平台，例如 Snapchat。Facebook 貼文數與分享數大幅下降 的傳言始終甚囂塵上，而 Facebook 也從未出面澄清。人們的停留時間還在繼續增加 — 為了看影片與新聞；但互動越來越冷清。Facebook 從一個鬧烘烘的咖啡廳，變成各自安靜吃爆米花的電影院。

    更可怕的是網路效應的逆轉。Facebook 靠網路效應成長。用戶越多，新用戶就越想參加。然而網路效應一旦逆轉也很難停步。當最「酷」的人開始脫離 Facebook，Facebook 上的有趣內容就越來越少。導致其他人脫離的誘因也越來越大，剩下的人就更沒動力發文。這種崩壞也是加速度前進，就像雪崩一樣。

    因此 Facebook 必須及早遏止下滑趨勢。優化指標是改革自己的第一步。就算親朋好友的動態缺乏廣告價值，但卻是整個平台的根本，不能放手。

    而影音則讓 Facebook 的體驗變得被動，缺乏差異化。馬克佐伯格多次強調「影音是下一波浪潮」，「比從桌機轉到手機的浪潮還要巨大」。他認為 抓住影音的趨勢比在 Messenger 與 Instagram 上變現還要重要 。

    可是影音平台很多，包括 YouTube、Twitch，甚至是 Instagram 與 Snapchat ，都有豐富的影音內容。Facebook 活在文字內容的典範中，一直處於落後。而 Facebook 一力投入影音的後果，就是平台越來越像 YouTube，反而失去了自己的特色。

    因此 Facebook 重新定位自己的位置，回到自己的優勢 — 互動。Facebook 仍然是最擅長培養互動的地方，所以 Facebook 這次調整演算法，把自己定位為創造互動的影音平台。

    至於能否即時力挽狂瀾，逆轉人們脫離 Facebook 的趨勢？要等著瞧了。世異時移，今天的網路環境已不是 2006 年 Facebook 創業的狀況。人們有更多渠道可以分享心得，或許 Facebook 已經找不回流失的人了。

    對於企業、品牌、媒體來說，Facebook 的好日子結束了。這有利有弊。壞消息是原本仰賴 Facebook 流量的企業必須另謀出路。過去花在建立粉絲頁、集結追蹤者的錢，如果只創造出一個冷清的社群，Facebook 現在認為沒有價值。

    好消息是 Facebook 不想再做媒體平台。當用戶不再把 Facebook 當做媒體平台，可能會更願意主動去尋找內容，媒體更有機會與顧客建立直接的關係。當然這是科技島讀一直在做的事情。

    Facebook 回到家庭與朋友的原點，長期應該可以穩定流失率，甚至提高回流，但短期會造成點擊與停留時間下降，廣告營收也會下降。這是考驗領導團隊的時刻。一月底的 Facebook 財報應該會很有趣。

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    #132

    2018 / 公開文章 / 年份 / 形式 / 文章 / 評析

    不無聊的 CES｜華為與 AT&T 合作破局

    閱讀時間 8 分鐘

    早安！

    由於這兩天我白天上課，因此今天和明天出刊時間會延遲至下午。

    去年底我們做了問卷調查，探尋會員對科技島讀的想法。今天我們公布結果。另外在 Facebook 上也公布了一些會員的推薦詞。這些都是我們前進的動力。再次謝謝你的支持。

    進入正題。

    不無聊的 CES

    我上週參加了消費性電子展（CES），但遲遲沒有提筆寫，是為了等待真正的高手發表看法 — Steven Sinofsky。他過去是微軟的 Windows 部門總裁，後來加入創投基金 Andreessen Horowitz 並在哈佛商學院教書，可說是從產品出身的商業領袖。

    Sinofsky 長期參加 CES。以前是作為廠商參展，現在是作為創投來看展。而且他固定會在展覽結束後發表 CES 心得分享，是所有必須回公司交報告的參展者的最好參考資料。

    他歸納出今年的 CES 的五大主題：聲控、家用電子、汽車、無線，與太複雜的終端裝置。不過還沒進入展場前，他（以及我）觀察到的第一個變化在場外。我們發現拉斯維加斯所有的旅館都規劃了 Uber 與 Lyft 載客專區。

    圖：The Points Guy

    這大幅降低了 CES 所帶來的交通壓力。這次 CES 有 20 萬人參展，分布在三大展區。拉斯維加斯的大眾運輸系統又很貧乏；造成所有人的移動困難。有了 Uber 與 Lfft 情況改善很多。對照台灣因為計程車業的反彈而對 Uber 充滿敵意，拉斯維加斯的第一要務是討好旅客，因此不得不擁抱叫車平台。

    實際進入展場，迎面而來的是嘈雜的科技業大拜拜。許多人在會前說「CES 越來越無聊」、「最重要的科技產品 — 手機 — 在世界行動通訊大會（MWC）」、「蘋果、Facebook 都不參展」。然而 Sinofsky 覺得穩定前行、百花齊放正是 CES 的特質。CES 的特色不是巨大的突破，而是涓滴的進步。

    聲控

    聲控今年無所不在。幾乎每一個消費性產品都加上了聲控功能。到處都可以看到「支援 Google Assistant」或「支援 Alexa」的商標。兩強爭霸似乎已成定局，蘋果 Siri 缺席。三星有推出自己的技術。

    更激烈的競爭則在場外。Google 這次大手筆的在全城灑廣告，四處推銷「Hey Google!」的聲控指令。不論是單軌列車塗身、展場內的大型扭蛋機，或是賭城大道上的廣告看板，全都是 Google 的身影。

    圖：vozisneas

    圖：reviewjournal

    圖： spark

    這個強力行銷相當成功。等於 Google 一次性的跟所有科技業人士宣示地位，讓開發廠商都不敢忽略支援 Google，反而忘記了目前領先的是亞馬遜的 Alexa。

    不過誇張的聲控廣告也顯示了這種介面還不成熟。語音辨識的技術已經相當成熟了，因此大部分參展者都同意聲控有用，但能夠用在哪裡？怎麼用？都還不明確。

    另一個問題是破碎化。光是聲控介面就至少有 Google Assistant、Alexa、Siri 三種系統。裝置安裝後又必須跟家中其他裝置和平共處，不會打架。而使用者還得記住各式各樣的指令。

    最後，廠商要怎麼靠聲控賺錢？連結服務，例如冰箱空了自動訂購新的牛奶？提供介面的亞馬遜、Google 以及蘋果的利基在哪？目前都還不清晰。這些糾結會在未來的 CES 中逐漸釐清。

    家用電子裝置

    這是 CES 傳統的強項，包括電視、洗衣機、濾水器、居家安全等。也是比較成熟的領域，由大型集團宰制。沒有突破性的發展，但始終有穩定的進步。

    在電視上，可以看到尺寸越來越大。三星推出了一個可模擬牆面的電視，平時播放磚牆的畫面來隱藏自己 — 誰想要家裡放一面電視牆的？而新力推出了用面板播放聲音的技術，讓整面電視都是音箱，也還蠻酷的。

    Sinofsky 觀察到在這個領域，原本領先的日本（Sony、Toshiba）與美國（GE、Whirlpool）廠商正逐漸讓出領導地位，改由韓國主導。我這次最印象深刻的是 LG 展場，非常完整，展現了驚人的產品線。而在韓國背後的，則是中國的虎視眈眈。中國廠商的數量非常多，而且品質與日俱進、信心越來越強，將是韓國的最大對手。

    汽車

    過去幾年汽車逐漸成為 CES 的主角之一，反映了汽車業越來越像科技業，成為「有輪子的電腦」。然而，大部分的汽車廠商只是在 CES 表現出「我也很科技喔」的表象。真正有意義的創新不多。福特總裁是今年的主要講者，但描述的多半是空泛的未來願景。

    在這領域比較有實質進步的是晶片與資料系統開發商。前者包括 NVIDIA、NXP，以及高通與英特爾。後者包括圖資系統商 Here 與百度。

    無線（wireless）

    Sinofsky 觀察到 CES 再也沒有人展示「線」的相關產品了。所有產品都是無線的。USB、HDMI、電源、數據線等主題產區都不復見，而相關的廠商也都消失了。這種不知不覺之間的淘汰，就是科技業持續進展的痕跡。

    太複雜的終端裝置

    雖然線消失了，但產品並沒有變得更簡單。本次 CES 的另一個特徵就是終端裝置都太複雜了。當每一個冰箱、汽車、相機、門鎖都變得「智慧」，便都多了螢幕、使用者介面，甚至還有各自的 app。使用者越來越手忙腳亂。裝置之間彼此也缺乏整合。所有的裝置都連上網了，但還沒說好要如何合作。

    今天的消費者大概不知道家中已經被裝了多少支麥克風、監視器，隱藏在電視、遙控器、冰箱與音響中。未來還會繼續增加。如果沒有一套共同的標準，繼續複雜下去，反而將激起消費者的反彈，逼得消費者繼續選擇「不智慧，但易於理解」的
    產品。

    我補充一點我自己的觀察。這次 CES 我待最久的攤位其實是音響類，包括 Sennheiser 與 Blue。能夠安安靜靜的聆聽音樂，在喧鬧的展場中是一種奢侈。而耳機與擴大機的使用方法簡單，都是類比式的旋鈕，在眾多觸控螢幕、聲控介面中也讓人耳目一新。

    當複雜的科技被整合在裝置的背後 — 例如 Apple Music 整合了唱片資料庫 — 前端的裝置就可以變得簡潔、美麗。這是 CES 上各種新產品的理想未來。

    AT&T 拋棄華為

    CES 最大的兩個議題都發生在場外。一個是上面提到的 Google Assistant 灑廣告力壓亞馬遜 Alexa。另一個則是華為與 AT&T 合作破局。根據中央社報導：

    華為與 AT&T 合作在美銷售 Mate 10 手機的消息原本預料本週在拉斯維加斯的消費電子展（CES）宣布。不過「華爾街日報」（Wall Street Journal）和彭博（Bloomberg）引述知情人士報導，這項夥伴關係已經落空。

    華為仍計劃不透過特定電信公司銷售 Mate 10 手機。然而，未能取得與 AT&T 或美國電信巨擘威瑞森（Verizon）銷售合約，已大大限制這家大陸企業在美國市場的拓展成長。

    華為是第一個向美國叩關的中國主流手機業者。接下來小米、中興陸續排隊，也正跟美國電信商談判中。這次破局無疑將更加拖慢進入美國的速度，也等於把市場拱手讓給韓國與日本業者。

    而 AT&T 臨時抽手是源自於美國國會的壓力。美國國會認為華為長期涉嫌盜取美國商業機密，背後也有中國政府的身影，可能監測在美銷售的手機資料。因此美國國會要求 AT&T 等電信商拒絕與華為合作，也不與華為共同開發 5G 的電信設備，否則就無法爭取美國政府的開發案。

    我在 CES 期間把玩了一下華為的 Mate 10 手機，的確非常有競爭力。最大的賣點是採用 Leica 鏡頭，而且相機內建的軟體（「人工智慧」）可以自動判讀 10 種場景，調整攝影模式。這些都是亮眼的創新。但現在華為卻無法獲得電信商的補貼與綑綁銷售，在美國註定沒有機會。也難怪華為的 CEO 忍不住在 CES keynote 上批評美國政府。

    中國也馬上抗議這是保護主義。這說法也的確符合川普當選以來的言行。過去中國電信業者以華為為主，也長期抱怨美國排擠中國品牌，偏愛美國與歐洲廠商。

    然而從美國這一頭看，這只是以牙還牙而已。美國科技廠商在中國的處境也不好。Facebook、Google、Twitter 等科技公司不是進不去中國，就是被要求「落地」與中國企業合資，或是必須引入重要技術。而在企業雲端市場，中國更是力推「去 IOE」，指的是不再使用 Intel、Oracle 與 EMC 的產品。其他許多有形無形的打壓傳言更是曾出不窮，包括在海關、法院、反貪瀆上的差別待遇。

    最近又「不知從何處」湧起了要求外國企業不得把台灣、香港列為國家的「反分裂」浪潮，讓外國企業措手不及。即便美國不抬出監測問題，恐怕也會質疑中國批判的保護主義是自相矛盾。

    美國阻擋華為，與中國「去 IOE」都是豎立一種新的壁壘 — 資料壁壘。過去貿易的是商品，因此保護主義的壁壘是關稅；未來的交易是資料，因此壁壘也是阻擋資料流出。上至雲端資料庫、下至手機等終端裝置，都將是政府角力的戰場。

    2018 年全球的保護主義將繼續延燒。科技帶來的財富重分配是跨國界的，帶來的傷害也是全球性的。每一個國家的人民都在憤怒工作減少、貧富差距拉大，因此會更加自我封閉。