閱讀時間 8 分鐘
蝦皮的補貼戰
手機購物 app 蝦皮購物的補貼戰已經持續了近 2 年。最近其母公司 Sea 申請上市，從其申請文件才讓人看清其補貼規模令人咋舌。根據數位時代報導：
蝦皮購物是東南亞獨角獸 Sea 旗下三大事業體之一，因此在 Sea 的上市申請說明書中，也揭露了蝦皮的部分營運狀況。
. . . 在這 18 個月內，蝦皮在電商事業投入的銷售與行銷費用已經上看 2.28 億美元（約合新台幣 68.4 億元），是商店街（PChome）2016 年全年營收的 4 倍有餘，更是商店街資本額的 25.7 倍。
. . . 在今年以前，蝦皮購物不收取任何費用，所以營收一直掛零，直到今年開始在台灣和印尼市場針對賣家推出搜尋廣告服務，以及率先在台灣收取成交手續費後，才開始有收入進帳。根據 Sea 的資料，蝦皮今年上半年的營收為 118.5 萬美元（約合新台幣 3,555 萬元），對 Sea 整體營收佔比僅 0.6%。
若以台灣的交易量計算，蝦皮購物在台灣燒了約 27 億台幣，只換得營收約 1,500 萬。不免讓人想起一個老故事：「我賣一個西瓜賠 5 元，怎麼辦？」「載一卡車西瓜來賣！」
蝦皮燒錢的地方主要是補貼賣家，採免運費、免手續費、免上架費等優惠，吸引許多賣家跳槽到蝦皮。
補貼是為了未來回收更大的利潤。因此所有人都很疑惑：「這 27 億要怎麼賺回來？」
要回收有兩種方式：從其他地方（非電商業務）賺錢，或是從電商業務賺錢。
從非核心業務賺錢
若蝦皮的補貼戰的目的是想從電商以外的地方賺錢，有兩種可能：
1. 上市
蝦皮的母公司 Sea 已經申請在紐約證交所上市。由於 Sea 的主打賣點便是東南亞市場的消費力（Sea 就是 South East Asia 的簡寫），因此它必須要衝高使用人數、交易金額，來吸引外國投資者。即便大幅虧損，只要能募到更多錢就划算。
2. 用資料賣錢
若蝦皮能從每一個用戶身上賺到更高收益，那就有誘因燒錢取得用戶。Sea 的大股東騰訊是箇中高手。例如騰訊逢年過節「發紅包」，吸引用戶下載微信，但真正賺錢的卻是遊戲。
Sea 的主要業務也是遊戲，另外也在培育支付業務。若 Sea 能從用戶身上賺到比 PChome 更多的錢，Sea 就可以出更高價補貼。這也是 PChome 創辦人詹宏志在討論蝦皮的威脅時，所提到的先天困難：
過去台灣市場沒有縱深可以支持補貼的行為，這個在大陸很普遍，第一次有人在台灣用大規模的補貼，我們當然相信它會有很大的力量。
這裡的縱深不是指中國錢多，而是指中國的網路環境阡陌縱橫，互相連結，因此從一個用戶身上可以從各方面「榨取」很高的價值。例如阿里巴巴的一位用戶，就可以貢獻購物、儲值、金融、廣告等營收。而台灣的網路環境是電商一支獨秀，遊戲、支付、社群、金融等其他業務不是掌握在國外企業手中，就是小而分散，無法形成「縱深」。
附帶一提，PChome 很早就察覺要擴大縱深。詹宏志多年推動支付業務卻一直受挫的故事，在網路圈也十分知名。從某方面來說，是政府保護金融業而限制了網路業的發展（遊戲點數的爭議是另一個例子）。
我不知道蝦皮與 Sea 規劃的是哪一種。第一點比較明確，第二點仍然會受限於本地的法規。
從核心業務賺錢
上述是「業外」的回收方式，但回到根本，蝦皮仍然得從電商本業賺錢。若要回收燒掉的錢，蝦皮必須「贏家通吃」，也就是靠補貼創造一種絕對性的優勢，把這近 30 億都賺回來。有可能嗎？
針對如何燒錢，中國中歐商學院教授陳威如提出了相當簡明的方法論。根據他的架構，平台要達到贏家通吃必須符合三個條件：
- 有強大的跨邊網路效應（cross-side network effect）
- 有強大的同邊網路效應（same-side network effect）
- 平台的轉換成本很高
（蝦皮與 PChome 都屬於「雙邊市集」。一邊是賣家，一邊是買家。）
舉例來說，Uber 具有跨邊網路效應。當 Uber 上的駕駛越多，就會吸引越多顧客選擇 Uber；反之亦然。而蝦皮與 PChome 都同樣具有跨邊網路效應。
然而蝦皮缺乏同邊網路效應。具有同邊網路效應的例子是 Facebook。越多人使用 Facebook，用 Facebook 聯絡就越方便。Uber 也不具有同邊網路效應。我使用 Uber，並不會讓你使用 Uber 更有效益，有時我跟你還是競爭者的關係。
當然市集可以靠鼓勵「使用者評價」的方式來增加同邊的價值。不過蝦皮與 PChome 在這方面至少是平手。
而在轉換成本上，蝦皮其實較 PChome 更有優勢。因為在手機上切換 app 比在電腦上切換網頁更麻煩。不過，優勢也沒有太多。以叫車 app 來說，許多人也同時下載了 Uber 跟台灣大車隊。
整體看來，蝦皮有實質的優勢（下一篇會分析），但沒有贏家全拿的條件。今天蝦皮的補貼一旦停止，明天別家可以再用補貼把人拉回來。以台灣的市場規模，要賺回 30 億 . . . 漫漫長路啊。蝦皮還是寄望上市能募到很多錢吧。
PChome 的轉型困境
然而蝦皮賺不回來的錢，不代表 PChome 就賺得到。（還有其他受影響的電商平台，但本文以 PChome 為例討論）
許多人看到蝦皮的興起，就批評 PChome 步履蹣跚、懶惰貪婪，還援引亞馬遜的風光來批判 PChome 不思進取。言下之意是 PChome 今天的困境是個人能力問題。
事實上問題是結構性的。是 PChome 的結構讓它無法擁抱蝦皮的商業模式。就算它看到了、想到了，也不行。
PChome 是網路在桌機時代的產物。當時電商剛剛萌芽，零售才剛開始移上網路。PChome 提供的價值是「線上的百貨公司」，一個提供最多選擇、最便宜價格的地方。
而 PChome 設定的情境是線上購物的起點至終點。當一個消費者想要買相機時，會直接上 PChome 去搜尋、比價、瀏覽評價，最後下單。它取代了實體零售，提供一個完整且相對耗時的體驗。
然而隨著電商逐漸成熟 — 正因為 PChome 這類平台的貢獻 — 電子商務的流程逐漸拆解。社群媒體拆分了搜尋、評價、討論商品的任務。許多大型賣家也自己建立購物官網。人們變成在 Facebook 或 LINE 上接觸商品、在社團或群組內揪團購，最後僅需要一個系統來完成交易以及確認責任的工作。電商平台變成購物的終點。
桌機的畫面大，因此 PChome 的強項是詳盡的資料。手機的畫面小，因此蝦皮的重點是快速流暢的介面；資料的部份交由 Facebook 負責。過去 PChome 就像百貨公司一樣，賺的是通路費。但蝦皮賺的卻是廣告與手續費。這是完全不同的商業模式，需要完全不同的核心能力。
再舉一些例子。許多人批判 PChome 太晚推出買家與賣家之間的即時通訊功能。但桌機本就不適合即時訊息；手機特別適合。再說，PChome 賺的是通路費，自然不希望買賣雙方私下聯絡。但蝦皮預設買賣雙方已經先聯絡過了，因此反而願意提供通訊功能，讓交易越快完成越好。
而最能證明 PChome 水土不符的例子，就是其分成線上購物、商店街與露天拍賣等子站。這完全是 web 的思維，因為消費者可以很容易的切換網頁。但沒有人會在手機上下載 3 個購物 app 的。
從桌機到手機，web 到 app，通路到支付工具，並不只是技術上的轉換，而是需求的根本性差異。PChome 動彈不得是可以理解的。而蝦皮能夠快速打開這個市場，背後是中國領先全球的手機文化的支撐。
或許有些人會反問：「那亞馬遜呢？亞馬遜也是源自桌機時代，但在手機時代反而過得更滋潤啊？」
不對。Amazon.com 的介面一樣停留在 15 年前。其手機 app 幾乎是照搬網站介面，使用率同樣很低。但亞馬遜從三個方向另闢蹊徑：
- 深化服務供應商：建立倉儲、物流與伺服器的規模，讓所有電商都需要用到亞馬遜（PChome 也有在做）。
- 做自有品牌：例如賣尿布、童裝等。
- 最激進的 — 讓人們購物時連手機都不需要打開：例如 Amazon Prime 是訂閱制服務，只要訂一次就源源不絕。另一個例子是聲控裝置 Alexa Echo，讓消費者對著空氣說話就能購物。
亞馬遜的電商平台的轉型一樣卡住，因為改變 DNA、砍斷現有營收非常困難。PChome 的確處於弱勢，但歸咎於個人或道德無助於理解問題。大船無法轉彎通常不是因為船長瞎眼，而是船的結構無法適應新的航道。
