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2017 / 文章 / 評析

蝦皮購物的補貼策略、PChome 的轉型困境

閱讀時間 8 分鐘

早安。

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蝦皮大戰 PChome 方興未艾,我從兩頭分析策略。

進入正題。


蝦皮的補貼戰

手機購物 app 蝦皮購物的補貼戰已經持續了近 2 年。最近其母公司 Sea 申請上市,從其申請文件才讓人看清其補貼規模令人咋舌。根據數位時代報導:

蝦皮購物是東南亞獨角獸 Sea 旗下三大事業體之一,因此在 Sea 的上市申請說明書中,也揭露了蝦皮的部分營運狀況。

. . . 在這 18 個月內,蝦皮在電商事業投入的銷售與行銷費用已經上看 2.28 億美元(約合新台幣 68.4 億元),是商店街(PChome)2016 年全年營收的 4 倍有餘,更是商店街資本額的 25.7 倍。

. . . 在今年以前,蝦皮購物不收取任何費用,所以營收一直掛零,直到今年開始在台灣和印尼市場針對賣家推出搜尋廣告服務,以及率先在台灣收取成交手續費後,才開始有收入進帳。根據 Sea 的資料,蝦皮今年上半年的營收為 118.5 萬美元(約合新台幣 3,555 萬元),對 Sea 整體營收佔比僅 0.6%。

若以台灣的交易量計算,蝦皮購物在台灣燒了約 27 億台幣,只換得營收約 1,500 萬。不免讓人想起一個老故事:「我賣一個西瓜賠 5 元,怎麼辦?」「載一卡車西瓜來賣!」

蝦皮燒錢的地方主要是補貼賣家,採免運費、免手續費、免上架費等優惠,吸引許多賣家跳槽到蝦皮。

補貼是為了未來回收更大的利潤。因此所有人都很疑惑:「這 27 億要怎麼賺回來?」

要回收有兩種方式:從其他地方(非電商業務)賺錢,或是從電商業務賺錢。

從非核心業務賺錢

若蝦皮的補貼戰的目的是想從電商以外的地方賺錢,有兩種可能:

1. 上市

蝦皮的母公司 Sea 已經申請在紐約證交所上市。由於 Sea 的主打賣點便是東南亞市場的消費力(Sea 就是 South East Asia 的簡寫),因此它必須要衝高使用人數、交易金額,來吸引外國投資者。即便大幅虧損,只要能募到更多錢就划算。

2. 用資料賣錢

若蝦皮能從每一個用戶身上賺到更高收益,那就有誘因燒錢取得用戶。Sea 的大股東騰訊是箇中高手。例如騰訊逢年過節「發紅包」,吸引用戶下載微信,但真正賺錢的卻是遊戲。

Sea 的主要業務也是遊戲,另外也在培育支付業務。若 Sea 能從用戶身上賺到比 PChome 更多的錢,Sea 就可以出更高價補貼。這也是 PChome 創辦人詹宏志在討論蝦皮的威脅時,所提到的先天困難

過去台灣市場沒有縱深可以支持補貼的行為,這個在大陸很普遍,第一次有人在台灣用大規模的補貼,我們當然相信它會有很大的力量。

這裡的縱深不是指中國錢多,而是指中國的網路環境阡陌縱橫,互相連結,因此從一個用戶身上可以從各方面「榨取」很高的價值。例如阿里巴巴的一位用戶,就可以貢獻購物、儲值、金融、廣告等營收。而台灣的網路環境是電商一支獨秀,遊戲、支付、社群、金融等其他業務不是掌握在國外企業手中,就是小而分散,無法形成「縱深」。

附帶一提,PChome 很早就察覺要擴大縱深。詹宏志多年推動支付業務卻一直受挫的故事,在網路圈也十分知名。從某方面來說,是政府保護金融業而限制了網路業的發展(遊戲點數的爭議是另一個例子)。

我不知道蝦皮與 Sea 規劃的是哪一種。第一點比較明確,第二點仍然會受限於本地的法規。

從核心業務賺錢

上述是「業外」的回收方式,但回到根本,蝦皮仍然得從電商本業賺錢。若要回收燒掉的錢,蝦皮必須「贏家通吃」,也就是靠補貼創造一種絕對性的優勢,把這近 30 億都賺回來。有可能嗎?

針對如何燒錢,中國中歐商學院教授陳威如提出了相當簡明的方法論。根據他的架構,平台要達到贏家通吃必須符合三個條件:

  1. 有強大的跨邊網路效應(cross-side network effect)
  2. 有強大的同邊網路效應(same-side network effect)
  3. 平台的轉換成本很高

(蝦皮與 PChome 都屬於「雙邊市集」。一邊是賣家,一邊是買家。)

舉例來說,Uber 具有跨邊網路效應。當 Uber 上的駕駛越多,就會吸引越多顧客選擇 Uber;反之亦然。而蝦皮與 PChome 都同樣具有跨邊網路效應。

然而蝦皮缺乏同邊網路效應。具有同邊網路效應的例子是 Facebook。越多人使用 Facebook,用 Facebook 聯絡就越方便。Uber 也不具有同邊網路效應。我使用 Uber,並不會讓你使用 Uber 更有效益,有時我跟你還是競爭者的關係。

當然市集可以靠鼓勵「使用者評價」的方式來增加同邊的價值。不過蝦皮與 PChome 在這方面至少是平手。

而在轉換成本上,蝦皮其實較 PChome 更有優勢。因為在手機上切換 app 比在電腦上切換網頁更麻煩。不過,優勢也沒有太多。以叫車 app 來說,許多人也同時下載了 Uber 跟台灣大車隊。

整體看來,蝦皮有實質的優勢(下一篇會分析),但沒有贏家全拿的條件。今天蝦皮的補貼一旦停止,明天別家可以再用補貼把人拉回來。以台灣的市場規模,要賺回 30 億 . . . 漫漫長路啊。蝦皮還是寄望上市能募到很多錢吧。


PChome 的轉型困境

然而蝦皮賺不回來的錢,不代表 PChome 就賺得到。(還有其他受影響的電商平台,但本文以 PChome 為例討論)

許多人看到蝦皮的興起,就批評 PChome 步履蹣跚、懶惰貪婪,還援引亞馬遜的風光來批判 PChome 不思進取。言下之意是 PChome 今天的困境是個人能力問題。

事實上問題是結構性的。是 PChome 的結構讓它無法擁抱蝦皮的商業模式。就算它看到了、想到了,也不行。

PChome 是網路在桌機時代的產物。當時電商剛剛萌芽,零售才剛開始移上網路。PChome 提供的價值是「線上的百貨公司」,一個提供最多選擇、最便宜價格的地方。

而 PChome 設定的情境是線上購物的起點至終點。當一個消費者想要買相機時,會直接上 PChome 去搜尋、比價、瀏覽評價,最後下單。它取代了實體零售,提供一個完整且相對耗時的體驗。

然而隨著電商逐漸成熟 — 正因為 PChome 這類平台的貢獻 — 電子商務的流程逐漸拆解。社群媒體拆分了搜尋、評價、討論商品的任務。許多大型賣家也自己建立購物官網。人們變成在 Facebook 或 LINE 上接觸商品、在社團或群組內揪團購,最後僅需要一個系統來完成交易以及確認責任的工作。電商平台變成購物的終點

桌機的畫面大,因此 PChome 的強項是詳盡的資料。手機的畫面小,因此蝦皮的重點是快速流暢的介面;資料的部份交由 Facebook 負責。過去 PChome 就像百貨公司一樣,賺的是通路費。但蝦皮賺的卻是廣告與手續費。這是完全不同的商業模式,需要完全不同的核心能力。

再舉一些例子。許多人批判 PChome 太晚推出買家與賣家之間的即時通訊功能。但桌機本就不適合即時訊息;手機特別適合。再說,PChome 賺的是通路費,自然不希望買賣雙方私下聯絡。但蝦皮預設買賣雙方已經先聯絡過了,因此反而願意提供通訊功能,讓交易越快完成越好。

而最能證明 PChome 水土不符的例子,就是其分成線上購物、商店街與露天拍賣等子站。這完全是 web 的思維,因為消費者可以很容易的切換網頁。但沒有人會在手機上下載 3 個購物 app 的。

從桌機到手機,web 到 app,通路到支付工具,並不只是技術上的轉換,而是需求的根本性差異。PChome 動彈不得是可以理解的。而蝦皮能夠快速打開這個市場,背後是中國領先全球的手機文化的支撐。

或許有些人會反問:「那亞馬遜呢?亞馬遜也是源自桌機時代,但在手機時代反而過得更滋潤啊?」

不對。Amazon.com 的介面一樣停留在 15 年前。其手機 app 幾乎是照搬網站介面,使用率同樣很低。但亞馬遜從三個方向另闢蹊徑

  1. 深化服務供應商:建立倉儲、物流與伺服器的規模,讓所有電商都需要用到亞馬遜(PChome 也有在做)。
  2. 做自有品牌:例如賣尿布、童裝等。
  3. 最激進的 — 讓人們購物時連手機都不需要打開:例如 Amazon Prime 是訂閱制服務,只要訂一次就源源不絕。另一個例子是聲控裝置 Alexa Echo,讓消費者對著空氣說話就能購物。

亞馬遜的電商平台的轉型一樣卡住,因為改變 DNA、砍斷現有營收非常困難。PChome 的確處於弱勢,但歸咎於個人或道德無助於理解問題。大船無法轉彎通常不是因為船長瞎眼,而是船的結構無法適應新的航道。