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我沒有用過宏達電手機。但現在回想起來，是宏達電讓我認真開始理解科技業。在宏達電之前，科技業對我來說是「外國的事情」，雖然精采，但欠缺討論的動力。當時知名的品牌是微軟、HP、Dell、Sony 等，宏碁與華碩已是久遠的記憶。是宏達電躍上世界舞台，讓我第一次覺得參與了科技業。
可惜到我 2012 年創辦有物報告時，宏達電已由盛轉衰。對我倒不是壞事，反而給了我很多寫作的題材。當時我以律師的身分，一路分析了 Google 併購摩托羅拉、微軟併購 Nokia，以及蘋果、Nokia 與 Android 陣營之間的專利大戰。
隨著時間過去，宏達電腹背受敵、疲態已現，在強敵環伺之下顯得格外弱小。雖然專利戰打得有攻有守，卻無法停止市佔的下滑。
宏達電的市佔率自 2011 年快速下跌。圖：Francisco Jeronimo
走到今天，宏達電的手機之路已接近終點。上週宏達電把代工團隊賣給 Google，邁向了結束手機業務的第一步。乍看這是台灣品牌之路的挫敗，網路上也大部分都是批評或嘲笑宏達電的留言。一路下坡的市佔的確難看，我也會在文中指出宏達電明顯的問題。
但我希望強調大部分人忽略的一點 — 宏達電的確值得台灣驕傲。台灣因為宏達電而更好，而宏達電也為台灣打開了新局面[1]。
宏達電出售代工團隊給 Google
不過先看問題。這則交易大部分讀者都知道了。稍微複習一下。根據宏達電：
宏達國際電子（以下簡稱『HTC』）和 Google 共同宣布簽署協議。根據該協議，Google 延攬原參與打造 Google Pixel 手機的 HTC 成員加入 Google，此外，HTC 也將其智慧財產權非專屬授權予 Google 使用。就此次交易，HTC 將收到 11 億美元之交易價金。
HTC 與 Google 雙方建立了長達十年在智慧型手機的策略夥伴關係，奠定了這項協議的基礎。本協議將使 HTC 聚焦於自有品牌智慧型手機業務，持續執行精簡產品組合策略、提升營運效率和財務彈性。HTC 仍將擁有優秀的研發人才發展自有品牌智慧型手機，今年上半年已成功推出旗艦產品 HTC U11，目前正積極準備下一代旗艦手機。
Google 買走了原本負責代工 Pixel 手機的團隊，以及獲得宏達電專利的授權。宏達電則保留了品牌、自製手機的團隊，以及 VR 業務。
11 億美金現金的「人才併購」（acquihire）值得慶祝，但宏達電卻連這項宣布都表達的非常混亂。最奇怪的是，宏達電堅持沒有要結束手機業務！在聲明稿與記者會上，王雪紅再三強調仍會持續投入旗艦機的研發，甚至說「智慧型手機仍然是重中之重」。被問到是否會裁員時，王雪紅還聲稱要擴大招才。
這個說法彰顯了宏達電的領導混亂、短視近利。
因為如果宏達電的旗艦機仍然是「重中之重」，那為何要拱手壯大敵人 Google 呢？近年來宏達電改為主打旗艦機種，正與 Google 的 Pixel 手機短兵相接。一邊協助敵人，一邊堅持路線；這不是自相矛盾，就是謊言。
更接近事實的解讀是宏達電希望賣掉整個手機業務，但 Google 只想買 Pixel 團隊。王雪紅也承認是她找上 Google 討論併購。若已無心，何必繼續矢言繼續呢？
此外，在扣除了 2,000 人之後，宏達電仍剩下約 8,500 人，但業務卻只剩下少量的旗艦機與 VR，組織仍然膨大。而宏達電的虧損持續累積。若要像新聞稿中所提的「提昇營運效率與財務彈性」，擴大裁員勢在必行。彭博（bloomberg）指出宏達電至少要再砍 20% 成本才能回到獲利。但王雪紅卻在討論招才。
當然，宏達電手中還有約 10 億美金現金，再加上本次交易的 11 億美金進帳，錢一時半刻燒不完。但手機與 VR 的「雙頭馬車」路線仍然讓人混亂，而為何需要留下 8,500 人也不清楚。這兩個說法都只是為了穩住股價與員工。
有人或許會說：「宏達電還要清手機庫存啊！還有產能在，怎麼能現在承認放棄手機呢？」
但領導就是傳達訊息的藝術，傳遞壞消息便是考驗領導能力的時刻。所有人都知道宏達電的手機狀況不好，大部分消費者也不會買一家逐漸淡出的企業的產品。反而，最需要知道公司長期策略的其實是員工。對員工隱瞞願景（或缺乏願景），就無法凝聚員工，反而會更加傷害公司。
或許王雪紅的說詞是為了維繫股價與員工信心。眾多外媒也預測宏達電手機將慢慢步下國際舞台。然而結束並不代表沒有價值。了解宏達電如何在十年間，從一個 PDA 代工廠快速竄起，成為智慧型手機的領導品牌之一，又快速墜落，能讓我們更理解台灣建立品牌的機會與困難。
宏達電的品牌之路
宏達電擅長捕捉新硬體的上昇期。在智慧型手機出現的前 4 年，也就是 2007 – 2011 年，宏達電的策略非常精采。當 iPhone 於 2007 年問世，宏達電就已經率先推出搭載微軟軟體的 HTC Touch，是少數即時回應蘋果的企業。
之後宏達電與智慧型手機市場一齊成長。它聰明的與 Google 合作，成為 Android 的早期戰略夥伴，並且推出第一個搭載 Android 系統的智慧型手機 HTC Dream。接著宏達電「外包」軟體給 Google，自己則專注硬體設計，隨著手機快速的普及，宏達電隨即採用機海策略，快速擴大市佔。
2011 年宏達電登上高峰，隔年進入全球品牌 100 強，成為台灣「代工轉品牌」的模範。
然而智慧型手機的市場遠超過宏達電（與蘋果）的預估。最終，智慧型手機成為世界上最重要的單一產品。許多更有資源的企業紛紛跳入。手機的核心價值也明確的由硬體轉向軟體。垂直整合的蘋果逐漸自成一個類別，獨佔了高端的客群。而 Android 陣營是另一個類別，由 Google 控制了最關鍵的 Android。
換句話說，每一家 Android 手機的使用體驗其實都差不多，因此各家品牌必須另找差異化之處。
三星的策略是控制關鍵零組件（晶片、面板、記憶體），並且打通全球的通路 — 我記得曾在尼泊爾看到攤販穿著三星的 T-shirt。小米發展橫向策略，連結手環、路由器、空氣清淨機等其他智慧裝置。而中國的一眾品牌則靠著封閉而複雜的國內市場站穩腳跟。
上述的策略都有規模或是網路效應，但宏達電卻停在追求硬體設計上。宏達電的旗艦機屢受國內外媒體的好評，但卻叫好不叫座。宏達電到不了尼泊爾，拿不到三星的面板、沒有手環與除濕機、也打不贏中國本地企業（因此王雪紅才會說出那一句飽受批評的話）。銷售量就每況愈下。
一開始宏達電的產品有競爭力，在手機的快速成長期抓住了首購族的心。但到了飽和期，比的不再只有產品，此時擁有其他資源的企業就逐漸佔上風。有錢的消費者進入「換機」期，開始考量產品以外的因素，包括售後服務與生態圈等。而二三線市場的開發成本越來越高，宏達電的行銷投資卻跟不上三星。再加上內部混亂，一閃神銷量被甩開了。
而手機是一個量的市場，年出貨量千萬台是基本門檻；低於此，生產成本過高，收入也不足以支撐開發。宏達電進入銷售量降低的惡性循環，就難以走出來。
宏達電的歷程大家都看見了。但我認為許多人討論宏達電時，心中真正在想的其實是另一個更廣泛，但看不見的問題：「台灣是否能夠做品牌？」
台灣無法做品牌
在所有討論本次交易的網路論壇上，幾乎都可以看到有人留言：「台灣無法做品牌啦！」通常接著的論點是「因為台灣內需市場太小」。這想法似乎是台灣的集體內心恐懼，在科技業尤甚。我相信此時此刻在某一個角落，正有人高聲說著：「台灣不適合做品牌，只適合代工啦。」
這個恐懼還有互補的另一半，就是著名的「微笑曲線」理論。這是由宏碁創辦人施振榮所提出的。他提到附加價值會集中在價值鏈的兩端，也就是貼近客戶的一端（品牌）與研發的一端。而夾在中間的「代工」的利潤會越來越差。
圖：維基百科
結合上述兩段，得證：台灣先天就只能做代工，代工利潤低，因此台灣只能做低價值的事。對於相信這個論點的人來說，宏達電過去的高飛是一種異常；宏達電的墜落，某方面印證了這樣的自我實現預言 —「你看果然台灣還是不適合作品牌吧」。
但這說法違背事實。宏達電在 2011 年已經證明了台灣可以做品牌。後來宏達電失去優勢，並未推翻這項事實。
更精確的說，宏達電證明了掌握市場的能力並不是一種特定區域的能力。宏達電抓住了時機，發揮設計能力，善用策略聯盟，成長到相當的規模，至今仍在品牌榜上有名。我想到的對照例子是芬蘭遊戲商 Supercell。Supercell 創造了多款廣受歡迎的遊戲，最終賣給了中國的騰訊。Supercell 的成功一樣抵不過騰訊的通路優勢；但有芬蘭人會因此覺得 Supercell 是失敗，而芬蘭「因為市場小而無法做出品牌」嗎？
而宏達電的失勢更不是因為缺乏內需市場 — 當時宏達電早已踏出台灣了 — 而是因為手機市場大，競爭激烈。要在一個大市場中維持優勢，本來就需要龐大的資源；這也不是什麼新發現。蘋果、三星，以及次一級的華為、Sony、LG、Google 等，都是傾全集團之力支助手機事業。宏達電光憑硬體創新，本來就很難螳臂當車。這不是台灣有先天的基因劣勢，而是大聯盟容不下僥倖。
事實上微笑曲線也指出了為何今天做品牌的門檻比過去更低。微笑曲線的假設是品牌與技術會逐漸分家，各自專業化。這代表製造端的分工變得更細。此時要做出產品反而更簡單，只要向零件廠商購買就好，因此企業可以專心的經營市場端。宏達電當初外包軟體給 Google 而快速興起；今天中國的手機新創如小米、鎚子等，也都是靠著手機供應鏈去靈活組合。
這不是說做品牌容易 — 從來都沒有容易過。門檻低也代表競爭高。今天的手機是紅海，任何企業想做手機品牌，都得仔細思量，就算是美國或中國企業也一樣（「Android 之父」的新手機 Essential 一樣推的很辛苦）。但至少在市場的發軔期，宏達電證明了時機的選擇比出生地更重要。
後宏達電時代
宏達電正在全力投資發展虛擬實境（VR）的業務。看來宏達電已經抓到自己的強項：切入新裝置的初期市場。如果 10 年後宏達電又把 Vive 品牌做大，並且選擇在顛峰時賣出，我會第一個起立鼓掌稱讚這一套商業模式。或許可稱之為連品牌一起包辦的「進階 ODM」？
我不熟宏達電內部的爭議，但我一直很欣賞它對台灣的貢獻。它延續了電腦業的香火，並站上了新的臺階，達成了自主設計、自製品牌的成就，也讓台灣在手機時代保有一席之地。雖然受挫，但本來就沒有一步登天的；矽谷也不是一天造成的。
這次交易對台灣也是好消息。人才併購在矽谷也很常見，代表人才的持續流動。宏達電延續了 PC 時代累積的知識與經驗，現在會繼續把它的知識與經驗向外擴散。我們在 Vive 以及 Gogoro 身上都看到這方面的痕跡。
而即將進入 Google 的宏達電員工，更是首次整個台灣團隊一齊進入一線科技業的核心部門。象徵台灣終於從網路巨頭的「殖民地」地位爬升，開始參與開發最新科技。而這些 Google 員工的經驗也會開枝散葉，擴散到台灣其他產業。
這些新任 Google 員工並不是本人優秀，卻「一直被宏達電高層糟蹋」（網路上常見的說法）。光是個別的優秀，絕對不值 11 億美金，也不會被大量的聘僱。這 2,000 人的價值來自於他們曾成為一個團隊，為著一個共同的願景，不斷嘗試、不斷自我提昇。而這是宏達電所創造的價值。
所以謝謝你，宏達電。
[1]：明天我會從 Google 角度分析併購宏達電團隊的策略。
