#90
2017 / 文章 / 評析

謝謝你,宏達電

閱讀時間 10 分鐘

我沒有用過宏達電手機。但現在回想起來,是宏達電讓我認真開始理解科技業。在宏達電之前,科技業對我來說是「外國的事情」,雖然精采,但欠缺討論的動力。當時知名的品牌是微軟、HP、Dell、Sony 等,宏碁與華碩已是久遠的記憶。是宏達電躍上世界舞台,讓我第一次覺得參與了科技業。

可惜到我 2012 年創辦有物報告時,宏達電已由盛轉衰。對我倒不是壞事,反而給了我很多寫作的題材。當時我以律師的身分,一路分析了 Google 併購摩托羅拉、微軟併購 Nokia,以及蘋果、Nokia 與 Android 陣營之間的專利大戰。

隨著時間過去,宏達電腹背受敵、疲態已現,在強敵環伺之下顯得格外弱小。雖然專利戰打得有攻有守,卻無法停止市佔的下滑。

宏達電的市佔率自 2011 年快速下跌。圖:Francisco Jeronimo

走到今天,宏達電的手機之路已接近終點。上週宏達電把代工團隊賣給 Google,邁向了結束手機業務的第一步。乍看這是台灣品牌之路的挫敗,網路上也大部分都是批評或嘲笑宏達電的留言。一路下坡的市佔的確難看,我也會在文中指出宏達電明顯的問題。

但我希望強調大部分人忽略的一點 — 宏達電的確值得台灣驕傲。台灣因為宏達電而更好,而宏達電也為台灣打開了新局面[1]


宏達電出售代工團隊給 Google

不過先看問題。這則交易大部分讀者都知道了。稍微複習一下。根據宏達電

宏達國際電子(以下簡稱『HTC』)和 Google 共同宣布簽署協議。根據該協議,Google 延攬原參與打造 Google Pixel 手機的 HTC 成員加入 Google,此外,HTC 也將其智慧財產權非專屬授權予 Google 使用。就此次交易,HTC 將收到 11 億美元之交易價金。

HTC 與 Google 雙方建立了長達十年在智慧型手機的策略夥伴關係,奠定了這項協議的基礎。本協議將使 HTC 聚焦於自有品牌智慧型手機業務,持續執行精簡產品組合策略、提升營運效率和財務彈性。HTC 仍將擁有優秀的研發人才發展自有品牌智慧型手機,今年上半年已成功推出旗艦產品 HTC U11,目前正積極準備下一代旗艦手機。

Google 買走了原本負責代工 Pixel 手機的團隊,以及獲得宏達電專利的授權。宏達電則保留了品牌、自製手機的團隊,以及 VR 業務。

11 億美金現金的「人才併購」(acquihire)值得慶祝,但宏達電卻連這項宣布都表達的非常混亂。最奇怪的是,宏達電堅持沒有要結束手機業務!在聲明稿與記者會上,王雪紅再三強調仍會持續投入旗艦機的研發,甚至說「智慧型手機仍然是重中之重」。被問到是否會裁員時,王雪紅還聲稱要擴大招才

這個說法彰顯了宏達電的領導混亂、短視近利。

因為如果宏達電的旗艦機仍然是「重中之重」,那為何要拱手壯大敵人 Google 呢?近年來宏達電改為主打旗艦機種,正與 Google 的 Pixel 手機短兵相接。一邊協助敵人,一邊堅持路線;這不是自相矛盾,就是謊言。

更接近事實的解讀是宏達電希望賣掉整個手機業務,但 Google 只想買 Pixel 團隊。王雪紅也承認是她找上 Google 討論併購。若已無心,何必繼續矢言繼續呢?

此外,在扣除了 2,000 人之後,宏達電仍剩下約 8,500 人,但業務卻只剩下少量的旗艦機與 VR,組織仍然膨大。而宏達電的虧損持續累積。若要像新聞稿中所提的「提昇營運效率與財務彈性」,擴大裁員勢在必行。彭博(bloomberg)指出宏達電至少要再砍 20% 成本才能回到獲利。但王雪紅卻在討論招才。

當然,宏達電手中還有約 10 億美金現金,再加上本次交易的 11 億美金進帳,錢一時半刻燒不完。但手機與 VR 的「雙頭馬車」路線仍然讓人混亂,而為何需要留下 8,500 人也不清楚。這兩個說法都只是為了穩住股價與員工。

有人或許會說:「宏達電還要清手機庫存啊!還有產能在,怎麼能現在承認放棄手機呢?」

但領導就是傳達訊息的藝術,傳遞壞消息便是考驗領導能力的時刻。所有人都知道宏達電的手機狀況不好,大部分消費者也不會買一家逐漸淡出的企業的產品。反而,最需要知道公司長期策略的其實是員工。對員工隱瞞願景(或缺乏願景),就無法凝聚員工,反而會更加傷害公司。

或許王雪紅的說詞是為了維繫股價與員工信心。眾多外媒也預測宏達電手機將慢慢步下國際舞台。然而結束並不代表沒有價值。了解宏達電如何在十年間,從一個 PDA 代工廠快速竄起,成為智慧型手機的領導品牌之一,又快速墜落,能讓我們更理解台灣建立品牌的機會與困難。

宏達電的品牌之路

宏達電擅長捕捉新硬體的上昇期。在智慧型手機出現的前 4 年,也就是 2007 – 2011 年,宏達電的策略非常精采。當 iPhone 於 2007 年問世,宏達電就已經率先推出搭載微軟軟體的 HTC Touch,是少數即時回應蘋果的企業。

之後宏達電與智慧型手機市場一齊成長。它聰明的與 Google 合作,成為 Android 的早期戰略夥伴,並且推出第一個搭載 Android 系統的智慧型手機 HTC Dream。接著宏達電「外包」軟體給 Google,自己則專注硬體設計,隨著手機快速的普及,宏達電隨即採用機海策略,快速擴大市佔。

2011 年宏達電登上高峰,隔年進入全球品牌 100 強,成為台灣「代工轉品牌」的模範。

然而智慧型手機的市場遠超過宏達電(與蘋果)的預估。最終,智慧型手機成為世界上最重要的單一產品。許多更有資源的企業紛紛跳入。手機的核心價值也明確的由硬體轉向軟體。垂直整合的蘋果逐漸自成一個類別,獨佔了高端的客群。而 Android 陣營是另一個類別,由 Google 控制了最關鍵的 Android。

換句話說,每一家 Android 手機的使用體驗其實都差不多,因此各家品牌必須另找差異化之處。

三星的策略是控制關鍵零組件(晶片、面板、記憶體),並且打通全球的通路 — 我記得曾在尼泊爾看到攤販穿著三星的 T-shirt。小米發展橫向策略,連結手環、路由器、空氣清淨機等其他智慧裝置。而中國的一眾品牌則靠著封閉而複雜的國內市場站穩腳跟。

上述的策略都有規模或是網路效應,但宏達電卻停在追求硬體設計上。宏達電的旗艦機屢受國內外媒體的好評,但卻叫好不叫座。宏達電到不了尼泊爾,拿不到三星的面板、沒有手環與除濕機、也打不贏中國本地企業(因此王雪紅才會說出那一句飽受批評的話)。銷售量就每況愈下。

一開始宏達電的產品有競爭力,在手機的快速成長期抓住了首購族的心。但到了飽和期,比的不再只有產品,此時擁有其他資源的企業就逐漸佔上風。有錢的消費者進入「換機」期,開始考量產品以外的因素,包括售後服務與生態圈等。而二三線市場的開發成本越來越高,宏達電的行銷投資卻跟不上三星。再加上內部混亂,一閃神銷量被甩開了。

而手機是一個量的市場,年出貨量千萬台是基本門檻;低於此,生產成本過高,收入也不足以支撐開發。宏達電進入銷售量降低的惡性循環,就難以走出來。

宏達電的歷程大家都看見了。但我認為許多人討論宏達電時,心中真正在想的其實是另一個更廣泛,但看不見的問題:「台灣是否能夠做品牌?」

台灣無法做品牌

在所有討論本次交易的網路論壇上,幾乎都可以看到有人留言:「台灣無法做品牌啦!」通常接著的論點是「因為台灣內需市場太小」。這想法似乎是台灣的集體內心恐懼,在科技業尤甚。我相信此時此刻在某一個角落,正有人高聲說著:「台灣不適合做品牌,只適合代工啦。」

這個恐懼還有互補的另一半,就是著名的「微笑曲線」理論。這是由宏碁創辦人施振榮所提出的。他提到附加價值會集中在價值鏈的兩端,也就是貼近客戶的一端(品牌)與研發的一端。而夾在中間的「代工」的利潤會越來越差。

圖:維基百科

結合上述兩段,得證:台灣先天就只能做代工,代工利潤低,因此台灣只能做低價值的事。對於相信這個論點的人來說,宏達電過去的高飛是一種異常;宏達電的墜落,某方面印證了這樣的自我實現預言 —「你看果然台灣還是不適合作品牌吧」。

但這說法違背事實。宏達電在 2011 年已經證明了台灣可以做品牌。後來宏達電失去優勢,並未推翻這項事實。

更精確的說,宏達電證明了掌握市場的能力並不是一種特定區域的能力。宏達電抓住了時機,發揮設計能力,善用策略聯盟,成長到相當的規模,至今仍在品牌榜上有名。我想到的對照例子是芬蘭遊戲商 Supercell。Supercell 創造了多款廣受歡迎的遊戲,最終賣給了中國的騰訊。Supercell 的成功一樣抵不過騰訊的通路優勢;但有芬蘭人會因此覺得 Supercell 是失敗,而芬蘭「因為市場小而無法做出品牌」嗎?

而宏達電的失勢更不是因為缺乏內需市場 — 當時宏達電早已踏出台灣了 — 而是因為手機市場大,競爭激烈。要在一個大市場中維持優勢,本來就需要龐大的資源;這也不是什麼新發現。蘋果、三星,以及次一級的華為、Sony、LG、Google 等,都是傾全集團之力支助手機事業。宏達電光憑硬體創新,本來就很難螳臂當車。這不是台灣有先天的基因劣勢,而是大聯盟容不下僥倖。

事實上微笑曲線也指出了為何今天做品牌的門檻比過去更低。微笑曲線的假設是品牌與技術會逐漸分家,各自專業化。這代表製造端的分工變得更細。此時要做出產品反而更簡單,只要向零件廠商購買就好,因此企業可以專心的經營市場端。宏達電當初外包軟體給 Google 而快速興起;今天中國的手機新創如小米、鎚子等,也都是靠著手機供應鏈去靈活組合。

這不是說做品牌容易 — 從來都沒有容易過。門檻低也代表競爭高。今天的手機是紅海,任何企業想做手機品牌,都得仔細思量,就算是美國或中國企業也一樣(「Android 之父」的新手機 Essential 一樣推的很辛苦)。但至少在市場的發軔期,宏達電證明了時機的選擇比出生地更重要。

後宏達電時代

宏達電正在全力投資發展虛擬實境(VR)的業務。看來宏達電已經抓到自己的強項:切入新裝置的初期市場。如果 10 年後宏達電又把 Vive 品牌做大,並且選擇在顛峰時賣出,我會第一個起立鼓掌稱讚這一套商業模式。或許可稱之為連品牌一起包辦的「進階 ODM」?

我不熟宏達電內部的爭議,但我一直很欣賞它對台灣的貢獻。它延續了電腦業的香火,並站上了新的臺階,達成了自主設計、自製品牌的成就,也讓台灣在手機時代保有一席之地。雖然受挫,但本來就沒有一步登天的;矽谷也不是一天造成的。

這次交易對台灣也是好消息。人才併購在矽谷也很常見,代表人才的持續流動。宏達電延續了 PC 時代累積的知識與經驗,現在會繼續把它的知識與經驗向外擴散。我們在 Vive 以及 Gogoro 身上都看到這方面的痕跡。

而即將進入 Google 的宏達電員工,更是首次整個台灣團隊一齊進入一線科技業的核心部門。象徵台灣終於從網路巨頭的「殖民地」地位爬升,開始參與開發最新科技。而這些 Google 員工的經驗也會開枝散葉,擴散到台灣其他產業。

這些新任 Google 員工並不是本人優秀,卻「一直被宏達電高層糟蹋」(網路上常見的說法)。光是個別的優秀,絕對不值 11 億美金,也不會被大量的聘僱。這 2,000 人的價值來自於他們曾成為一個團隊,為著一個共同的願景,不斷嘗試、不斷自我提昇。而這是宏達電所創造的價值。

所以謝謝你,宏達電。

[1]:明天我會從 Google 角度分析併購宏達電團隊的策略。