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評析

第三波咖啡成為主流 — 雀巢 131 億台幣收購藍瓶咖啡

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早安。

連續兩期寫蘋果,今天討論被譽為「咖啡界的蘋果」的企業。

進入正題。


西雅圖極品咖啡與小歇

跟我一樣年輕(?)的台北讀者應該對咖啡文化有類似的歷史記憶。小時候,台北沒有咖啡文化,只有少數幾家咖啡廳呼應巴黎左岸的精神,聚集著文人雅士,例如西門町的明星與蜂大咖啡店(可參考《在台北生存的 100 個理由》)。電視上充斥著可樂與芬達的飲料廣告,而飲料店「小歇」才剛剛出現。

有一天,「西雅圖極品咖啡」從美國來了。帶著時髦與莊重感的裝潢,正式把「西雅圖式」的咖啡文化引入台灣,也開啟了咖啡店的連鎖化。

不過西雅圖極品咖啡還來不及站穩腳跟,真正的主角 — 星巴克 — 就徹底一統江山,定義了全球咖啡店的基本風格。星巴克成為都市生活的必要場景之一。無數創業者躲進咖啡店高談闊論,而假裝大方的老闆則請員工喝星巴克作為小確幸。

快轉到現在,星巴克仍然門庭若市;但不知怎的,大家紛紛開始唾棄星巴克過度商業化、「缺乏作咖啡的精神」。反而是大街小巷不斷冒出獨立的小咖啡店,強調現沖、單一品種與原味的精緻咖啡(speciality coffee)。而領導這一波風潮的就是 2002 年創立於舊金山灣區的藍瓶咖啡(Blue Bottle)。許多人視藍瓶咖啡為對抗量產罐裝飲料的精神領袖。

圖:good coffee

直到藍瓶咖啡做了這件事,讓全世界都驚呆了。

雀巢併購藍瓶咖啡

藍瓶咖啡上週出售了大部分股份給食品大廠雀巢(Nestlé)。根據路透社報導:

旗下擁有即溶咖啡品牌 Nescafe 與 Nespresso 咖啡機的雀巢公司宣布購入了藍瓶咖啡 68% 股份 . . . 了解內情的人士指出交易價格約為 4.25 億美金(按:公司估值約 6.25 億美金)。

. . . 雀巢此一併購回應了美國所謂的第三波咖啡的整併潮。這個概念是針對年輕、都會的消費者,他們跟著星巴克一起長大,但逐漸轉向選擇用手工操作的義大利咖啡機所製作的異國風味飲料,與來自專業的咖啡師傅沖出的非傳統咖啡。

藍瓶咖啡把自己賣給了量產罐裝咖啡的祖師爺雀巢!雀巢不僅是大公司,更是惡名昭彰的公司,已經捲入了童工壟斷水權惡意行銷配方奶等諸多醜聞。其 Nespresso 膠囊咖啡機也被批評不環保。藍瓶賣給雀巢,就好像科技島讀賣給旺旺中時一樣。

不過,藍瓶的魅力在哪裡,又為何能夠贏得這麼高的估值呢?要知道在賣給雀巢以前,藍瓶的前兩輪投資者大都來自矽谷,包括知名的天使投資人與 Google Ventures 及 Fidelity Management 等知名 VC。這些人顯然相信藍瓶咖啡有成長的爆發力,或是有一個大的趨勢值得賭一睹。是什麼?

在分析此一併購案之前,應該先了解一下何謂「第三波咖啡」(third-wave)。簡言之,這是一個希望把「喝咖啡」提升到類似「品酒」的體驗的運動。

第三波咖啡

根據維基百科的定義:

第三波咖啡是一個運動,目的是製造高品質的咖啡,並將咖啡視為手工藝品,如酒一般,而不是大宗商品。

. . . 第三波咖啡希望達成咖啡的最高享用標準,讓人能體會味覺、品種與產地的細微差異 . . . 特色包含直接交易咖啡、高品質豆(如精緻咖啡)、單一品種、輕烘焙與拿鐵拉花等。它也包含一些另類製作方法的復興,例如虹吸、濾滴咖啡等。

在 2008 年 3 月,普立茲獎得主 Jonathan Gold 為第三波咖啡定調:

「美國咖啡的第一波始於 19 世紀,將 Folger(按:即溶咖啡)放上了餐桌。第二波則是自 1960 年代始於 Peet’s,並透過星巴克靠著大杯去咖啡因拿鐵而巧妙的推廣 . . . 我們現在位於咖啡的第三波專業化,咖啡豆購自莊園而非國家,烘焙是為了提煉而非焚毀每一顆豆子的獨特性,而味道是清楚、濃郁與純粹的。」

(我不是咖啡專家。若專有名詞翻譯錯誤歡迎指正。)

咖啡文化的這三次改變,其實就是一個由大眾商品轉為精緻、分眾體驗的歷程。這跟許多我分析過的產業發展歷程類似,例如媒體。

第一波是市場的成形期,咖啡以最大眾化的形式呈現 — 即溶咖啡。即溶咖啡是最規格化的產品,只有最粗淺的分類,沒有任何「體驗」價值,每一杯都沒有個性。

第二波是咖啡店的擴張期,主要推手是星巴克。一手造就星巴克王朝的傳奇執行長 Howard Schultz 的最大成就,是發現了「咖啡店」的需求。他敏銳的發現了都市的生活型態轉變,人們需要一個既不是辦公室,也不是家庭的「第三地」(third place),因此打造了星巴克咖啡店。

實際上 Schultz 原本是行銷主管。他擅長擴大咖啡的市場,但較不關心喝咖啡本身。因此除了奠定咖啡店的氛圍之外,他還普及了外帶杯與拿鐵(latte)。前者符合都會上班族的生活,後者則避開了傳統義式咖啡(espresso)的苦澀,打動了千千萬萬的美國人。許多咖啡的基本教義派嘲笑星巴克其實是一家「牛奶店」,賣各種調味拿鐵或是奶昔(frapuccino),咖啡只是順便。

但這正是星巴克的洞見。星巴克真正賣的不是咖啡,而是咖啡因與咖啡店。

「星巴克式」咖啡的普及,也孕育了下一波的風潮,那就是第三波咖啡。第三波咖啡關注的是喝咖啡本身的感受。咖啡本身是主角,因此必須呈現每一杯咖啡之間的細微差異。而這需要一個關鍵的要素。

那就是資料

我們再看一次維基百科的這段話:

第三波咖啡希望達成咖啡的最高飲食標準,讓人能體會味覺品種產地的細微差異 . . . 特色包含直接交易咖啡、高品質豆(如精緻咖啡)、單一品種咖啡、烘焙與拿鐵拉花等。它也包含各種另類製作方法的復興,例如虹吸濾滴咖啡等。

要呈現這些差異,就需要有詳細的資料,包括品種、產地、製作方法、溫度、壓力等。而要維持最高品質,就必須垂直整合,徹底掌握咖啡的每一個環節,包括種植、烘焙,以及最後的呈現。

因此第三波咖啡出現在網路興起之後,並不是偶然。星巴克讓咖啡豆的通路全球化,而網路則讓資訊的傳遞更方便。此外,網路「點對點」的特性,也讓獨立咖啡店能夠直接從單一農場取得咖啡豆,而不用透過傳統的農產品經銷商。

或許更重要的是,網路讓巷內特色小店的名聲能傳播的更快;消費者可以按圖索驥,不用再受限於鬧區的星巴克。過去星巴克掌握的通路優勢,開始被網路所替代。

莊園到餐桌

冒出頭的不只是獨立咖啡店。在餐飲界亦有「產地直送」(farm to table)的運動,鼓勵餐廳直接在當地取材。例如台灣許多餐廳都開始在菜單上標誌「澎湖透抽」或是「花蓮健康豬」。

台灣的茶飲料也經歷了類似的歷程。一開始台灣沒有大眾的茶文化 — 我聯想到的畫面是一堆人圍在一個漂流木做成的桌子上,用紫砂壺泡茶。

接著小歇、春水堂等手搖茶飲料出現,讓茶變得親民,以適合都市生活的形式呈現。到今天,開始出現「第三波茶」,例如京盛宇、琅茶等,更強調茶的原味。

咖啡界的蘋果

喝咖啡變得分眾。有些人只是需要咖啡因與聊天的地方,星巴克非常適合;有些人則是追求咖啡的各種口味,那就會去尋找「咖啡界的蘋果」藍瓶咖啡。

這對星巴克當然是警鐘。雖說星巴克全球有超過 25,000 家店,遠超過藍瓶的 27 家,但藍瓶引發了對星巴克咖啡品質的質疑。因此星巴克也沒閒著,根據路透社報導:

. . . 星巴克的共同創辦人與長期 CEO Howard Schultz 在四月轉為執行董事長,並專注於其「典藏」(Reserve)品牌,將在現有的咖啡廳中加入高階的咖啡吧台、創造新的零售店,並投資於大型、超高級的烘豆坊以及品嚐室。

星巴克的「固樁」並不容易。精選咖啡的成本高、準備手續複雜,也難以替代「牛奶」類的飲料,因此星巴克不容易建立高級咖啡的品牌形象。

相反的,藍瓶咖啡的店面沒有 Wifi、座椅也不多,而且每一杯咖啡製作要花上 2~3 分鐘。整個咖啡店的設計是以咖啡師為視覺的重心,消費者彷彿在觀賞咖啡師在台上表演。若以酒來比喻,一個是喧鬧的酒吧,另一個是安靜的品酒室。雙方的訴求明顯不同。

併購的利弊分析

雀巢收購藍瓶是好的策略嗎?我分兩頭分析。

雀巢的加分

雀巢併購藍瓶應該不是想對抗星巴克的咖啡店。星巴克在實體咖啡店已經搶得最有利的位置,挑戰者很難出頭。

但雀巢在另一個市場有領先地位,那就是咖啡機。雀巢旗下的 Nespresso 膠囊咖啡機是領導品牌 — 大家可能記得喬治克隆尼的代言廣告。我在 2012 年也曾經分析過

Nespresso 的實體零售店更像 Apple Store。不但開在精華的百貨公司,店面裝潢也有設計感。它強調的是在家就能輕鬆煮出最好的咖啡。「最好的咖啡」這一點與藍瓶的品牌相符。我可以想像 Nespresso 推出「藍瓶咖啡限定」膠囊,強調採用藍瓶研發的咖啡技術。

除此之外,即溶咖啡(ready to drink)也是一個巨大的市場,目前並沒有真正的領先者。如果你走進台灣的好市多,會發現星巴克、UCC 與西雅圖咖啡的即溶咖啡包。這些企業形象都跟咖啡店相關,但缺乏「最好的咖啡」的形象,因此號召力不強。

而藍瓶咖啡有「專注製作咖啡」的形象 — 因此被稱為「咖啡界的蘋果」— 有機會建立品牌。台灣目前最接近的品牌可能是湛廬咖啡的掛耳包系列。

若不考慮價格,收購藍瓶對聲名狼藉的雀巢來說是加分。但對藍瓶卻不是。

藍瓶的隱憂

我其實可以理解藍瓶賣給雀巢的想法。一方面是為了錢(很好理解), 另一方面藍瓶在拿了 VC 的錢之後,就必須規模化。而若要切入上述的家用與即溶市場,勢必需要大量資本。

可是一旦拿了錢,藍瓶就變成了跟「他們」一樣的企業了。藍瓶忽略了其最重要的資產其實是品牌形象。並不是技術 — 技術容易複製、容易超越,也不容易比較。但顧客的信任是可以規模化與擴大的。

過去藍瓶是反對剝削、人文關懷的精神標竿,被雀巢收購卻大大的破壞了這個形象。許多忠實客戶紛紛覺得被背叛了,認為藍瓶賣掉了靈魂。這個傷害是根本性的。

蘋果其實也走過一樣的歷程。一開始蘋果也是「叛逆小子」,在最知名的「1984 廣告」中,奮力一搥把「老大哥」IBM 擊碎。曾幾何時,蘋果成了最大的老大哥,卻沒有流失客戶。因為蘋果捨棄了「小」、「非主流」的形象,但保留了最重要的精神「追求極致」靠著自己一步步壯大,因此獲得市場認同。

而從藍瓶賣給雀巢,更可以對照出蘋果的堅持的珍貴。藍瓶要募資其實有很多方法;趁著雀巢急於挽救名譽而高價賣出,在財務上可以理解,在精神上卻是軟弱。說「不」其實很難。