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#80

2017 / 公開文章 / 文章 / 評析

Uber 付給新 CEO 2 億美金｜Appier 募資 10 億台幣

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早安。

先恭喜台北市成功舉辦世界大學運動會。套一句國父孫中山的話：「無論哪一件事，只要從頭至尾徹底做成功，便是大事。」尤其在現今的台灣，能把一件事從頭至尾做好，更是不容易。

針對昨天的 Y Combinator 創業團隊分析，有位會員回報台灣的蜂鳥食堂也是從食材到送餐一手包辦，類似昨天提到的 Dahmaken，供各位參考。

今天討論企業經營與人工智慧。

進入正題。

Uber 挖角 Expedia CEO

Uber CEO 之爭終於塵埃落定。Uber 正式宣佈由訂房網站 Expedia 的 CEO Dara Khosrowshahi 爆冷門出線。原本聲望較高的兩位候選人，奇異電器的 Jeffrey Immelt 與 HP Enterprise 的 Meg Whitman 雙雙落馬。

Khosrowshahi 面前的任務非常艱鉅，必須處理跟 Waymo 的訴訟、混亂的企業文化、董事會內鬥，還要想辦法上市。除此之外，他的背後還有前任 CEO Kalanick 在背後想要垂簾聽政，著實不容易。

不過，風險就是機會。市場預估 Uber 拿出的報酬超過 2 億美金。想必 Khosrowshahi 咬咬牙就能撐過去了。

在美國，這種救世主（turn around）CEO 是一種專業。許多專業經理人跟私募基金特別喜歡接手陷於危機內的公司。因為代表 CEO 有很大的發揮空間。一方面，股價已經被壓低，華爾街的期待值不會太高。另一方面，通常董事會會給 CEO 充分的人事權跟裁量權，可以大刀闊斧的改革，或是向外採購。如果是製造業，通常此時工會姿態也比較低，願意共體時艱。

之前科技業類似的例子包括去 Yahoo! 的 Marissa Mayer，以及去 HP 的 Meg Whitman。她們肩負拯救公司的任務，上任後都是先裁員再併購公司。Uber 這次的狀況更極端，目前有了 CEO，但 CFO、COO、CTO 全部從缺，被諷為「率先進入無人駕駛時代的經營層」。因此新 CEO 的空間就更大了。

好消息是 Uber 的基本面應該是可以獲利的。Uber 的單位經濟（unit economics）根本是印鈔機，因為它基本上就是媒合平台，成本很低。目前賠錢只是因為要燒錢搶佔市場。若 Khosrowshahi 專心整治公司，目標只是上市的話，其實不需要買太多新公司。

另一個好消息是 Khosrowshahi 過去管理 Expedia，跟 Uber 一樣都是聚集者（aggregator）型的服務。Expedia 聚集旅館，Uber 聚集司機；兩者都是建立市集，讓消費者可以更方便的選購房間或是叫車。

那麼 Khosrowshahi 上任後，會像前任 CEO 一樣，繼續燒錢，為了搶佔市場在所不辭？還是會穩紮穩打，專注在主要的歐美市場？這也牽涉到 Uber 會否退出東南亞市場。紐約時報從 Expedia 的歷史中觀察：

訂房網站 Expedia 當年是採用「貿易商模式」（merchant model）。在此模式下，當你訂一家旅館，你會先付錢給 Expedia，Expedia 先拿走一定的利潤，再代表你向旅館訂房間。Expedia 的利潤非常驚人 — 你付的費用超過 25% 進入 Expedia 口袋。

但地平線上冉冉升起了一個顛覆者 . . . 在 2000 中期，一個小的阿姆斯特丹網站叫 Booking.com 將反轉這個模式。

. . . Booking.com 採用所謂的「仲介制」（agency model）。它讓旅館自己決定佣金 — 最少可以到 12%。而且它讓旅客可以到了旅館才付錢，而不是在網路上就先付。

原本 Expedia 有機會併購 Booking.com，但正是 Khosrowshahi 決定放棄併購，結果被 Priceline 集團買走，後來成為最大的旅館訂房平台。

Khosrowshahi 當時覺得 Booking.com 的模式利潤太低，跟 Expedia 的模式衝突。但他沒有看到 Booking.com 的利潤低是因為門檻較低，旅館可以自己上架平台（self-serve）而不用再跟平台有緊密的資料連結（我分析過 Priceline 集團）。

結果 Booking.com 上的旅館數快速增加，包括大型連鎖旅館與小型精品旅館，因此吸引更多旅客使用。最終 Booking.com 成為一家巨無霸。

這個錯誤顯現了 Khosrowshahi 的保守，跟 Uber 前任 CEO 的野心截然不同。前任 CEO 的野心直追亞馬遜的貝佐斯，畢生夢想就是讓 Uber 壟斷所有類型的交通運輸，因此肯定不會放過併購 Booking.com 的機會（如果他是 Expedia 的 CEO）。但新任 CEO 是穩紮穩打，重視利潤與組織架構的經理人，就會猶豫。

不過，在此時，或許保守的經理人比較適合 Uber。現在 Uber 的第一要務是取得各方的信任，包括華爾街、股東、員工以及司機們的信任。Khosrowshahi 有長期經營上市公司經驗，個性「公平與親切」，應該是對症下藥。

從台灣的角度，我看到的是矽谷的板凳深度非常的深。即便是管理估值數百億的公司，也有許多人才可以替換，甚至有專職的網路企業救援投手。這是矽谷從 AOL、Yahoo!、Google、Facebook 以降，兩代人所累積下來的知識與經驗。

台灣離此還有一段距離。除了電腦時代的 PChome 之外，我們還沒有出現領袖級的網路企業，因此還不能開枝散葉，傳承累積。

但已經有一些新秀開始發芽成長了。

台灣新創 Appier 募資 10 億元新台幣

台灣新創 Appier 宣布 C 輪的 3,300 萬美金募資。根據數位時代報導：

新創公司沛星互動科技（簡稱 Appier），宣佈獲日本軟體銀行集團（SoftBank Group）、LINE、NAVER、新加坡經濟發展局投資私人有限公司（EDBI）與香港尚乘集團（AMTD Group）等企業共同挹注 3,300 萬美元 C 輪資金（約 10 億新台幣）。

Appier 在種子與 A、B、C 輪募資後，已共獲得超過 8,200 萬美元（約 24.8 億新台幣）資金挹注。

這是台灣軟體企業難能可貴的好成績。

就我所知，台灣網路企業目前募資額最高的是 iTutorGroup（TutorABC）、 EZTABLE 與 Appier 三家（歡迎指正）。其中，iTutorGroup 的總部在上海，不太「像」台灣公司。後兩家的總部在台灣。

從資料上來看，Appier 最重要的業務是優化廣告投放。它擁有的主要技術為跨螢追蹤，也就是透過數據，辨識出手機與電腦背後的使用者身分；以及針對即時競價（Real Time Bidding）廣告的投放系統。舉例來說，透過數據，Appier 的系統能夠辨識一個人每天早上都會通勤上班。因此在早上當系統發現使用者即將通勤時，就可以在合作的 app 畫面中推送通勤路上的咖啡店的廣告。

不過，某些業內的人可能會質疑：「這不過就是廣告投放公司嘛，為何能募到那麼多錢？」從資料上的確看不出 Appier 的技術優越性（不代表沒有）。但募資與估值常常不是看實際的技術，而是看呈現的願景。

而 Appier 呈現的願景的第一段是人工智慧。更精確的說是機器學習（machine learning）。機器學習是一種辨識模式（pattern）並做出預測的方式。只不過是由電腦透過大量數據去尋找模式，而不是由人類。例如 Google Photos 可以快速辨識出所有你的配偶的照片。

因此從 Appier 的網站上看，它的訴求是現代顧客留下的數據越來越多，每一個螢幕的數據各不相同，而每一家企業在乎的數據也不一樣。此外，即時競價的變動也是「一秒幾十萬上下」，因此無法用傳統的人工方式操作廣告投放。甚至必須用電腦不斷找出新的、有效的操作方式。這就必須動用人工智慧，因此必須找 Appier。

然而光是宣揚技術的優越性，仍然不足以支撐如此高的估值，吸引一線的創投基金。募資願景的另一個重頭戲，是必須論述市場是「贏家通吃」的。唯有證明市場是贏家通吃，才能說服投資者「趕快投資我，我是領先者，未來市場都是我的」。

所以 Appier 應該也會在募資時強調，人工智慧平台是一個贏家通吃的市場。誰最快累積最多客戶、獲得最多資料，就能有極大的優勢。而 Appier 擁有頂尖的人才（創辦人來自哈佛與史丹佛的無人車團隊），放眼東南亞沒有對手。且總部位於台灣，在區域內也擁有最佳的軟體人才，因此「快來投資吧」。

注意上面一段是我猜想的，我當然沒看過 Appier 的募資簡報。我的重點是要說明，為何同樣是廣告投放，不同的願景可以獲得巨大的估值差異。

Appier 最近推出了 Aixon Platform，目標不再是幫助企業分析顧客資料，而是分析企業內部資料，幫助企業做營運上的決策。這個業務比較新，應該營收佔比不大。但新業務能夠支撐願景，說明他們的人工智慧引擎除了廣告投放之外，未來還有許多應用層面。

Appier 這次募資另一個聰明的地方就是分散了資金來源的區域，顯現目標是海外擴張。其中，軟體銀行與 NAVER 代表日本與韓國，EDBI（與上一輪的淡馬錫）來自新加坡，代表東南亞市場，而尚乘集團則代表香港市場。

這種「台灣出發、亞洲資金、目標東南亞」的策略，似乎慢慢變成台灣網路新創的一種標準打法。除了 Appier 之外，EZTABLE 與 17 直播都是循此模式。

LINE 針對這次募資的新聞稿就很明顯反映出區域配置的策略：

LINE 財務長 In Joon Hwang 表示：「台灣是 LINE 非常重視的市場之一，我們提供許多資源扶植當地頂尖的新創團隊，鼓勵他們從台灣走向國際，這次對 Appier 的投資就是一個例子。我們期待未來能與 Appier 一起發掘更多市場上的潛力新興應用，加速亞太地區人工智慧與數位行銷產業的發展力道。」

台灣網路新創募資的管道已經逐漸暢通，下一個關卡是上市。最好他們能在台上市，不但能教育股市，將價值分享給台灣股民，也有助於知識跟經驗在台沈澱。不過這要看台灣金融系統能否承接。否則更有可能的狀況還是被海外網路企業併購，或是在美國或香港上市。

#74

2017 / 公開文章 / 文章 / 評析

別再嚇一跳 — 同溫層時代的生存指南

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似曾相識

我很喜歡電影《敦克爾克大行動》（Dunkirk）。劇情描述二次世界大戰時，英軍試圖從納粹德國的包圍中撤退。看完之後我瘋狂的逛各個討論區，記得看到一則留言：「拜託不要再拍二戰了好嗎？都已經過那麼久了，還活著的人也沒幾個，跟現在一點關係也沒有了。」

大錯特錯。

三天前一群白人在美國維吉尼亞州的夏綠蒂鎮（Charlottsville），舉火把示威遊行。遊行名義上是為了「保護歷史」，阻止一座內戰時南方的將軍雕像被拆除。實則是白人至上（white supremacy）份子的大型聚會。

在遊行中，示威人群不但荷槍實彈，更在肩上扛著納粹與南軍（象徵維護奴隸制）的旗幟。他們還向川普致納粹禮，口中呼喊：「一種人，一個國家，停止移民」（One people, one nation, end immigration），明白的宣告種族主義回來了。後來遊行轉趨暴力，造成一位反遊行者死亡。

納粹在美國？大部分美國人聽了都嚇一跳。這是少數全世界共同認定的邪惡象徵，也是好萊塢英雄電影如《美國隊長》、《印第安那瓊斯》、《拯救雷恩大兵》中當仁不讓的絕對反派。居然有美國人支持？想必支持者會落得千夫所指，無疾而終的命運？

並沒有。美國總統川普只有模稜兩可的譴責，而且不斷軟化態度。他甚至含糊的說「各方都該被譴責」，以及「反示威遊行的極端左派也有錯」，讓以推翻納粹為豪的大部分美國人瞠目结舌。

於是三位著名的 CEO，包括英特爾、藥廠默克（Merck）與體育用品 Under Armour 的 CEO 退出白宮的顧問委員會，以表達抗議。川普變本加厲，說：「他們不幹，還有大把的 CEO 排隊加入委員會」。他的核心支持者也表達堅定的支持。

有了三軍總帥的默許，在社群媒體上「反納粹」與「雙方都有錯」的支持者遍地烽火，吵得不可開交。

我的問題是：為何過去社會有明確的共識 — 例如納粹主義是壞的 — 今天卻變成各說各話？

種族主義只是例子之一，還有更多共識正在逐漸崩解。例如川普與其環境部長不相信全球暖化，因此退出了巴黎協議。最近聯邦政府更禁止再使用「全球暖化」的字眼，改以「極端氣候」（extreme weather）代替。

台灣前天的跳電事件，也浮現類似的問題。台電在第一時間就說明了事件始末，但社會對於該如何解決卻莫衷一是。臉書上大家各吵各的，沒有交集。

再一次：為何過去的共識 — 納粹很邪惡、種族主義有害、地球暖化 — 今天卻變成各說各話？從組織經營的角度看，這個問題可以重寫為「為何今天的社會很難凝聚共識？」

其中一個很大的原因是科技。科技讓「主流」消失，人們不再知道如何找到共識。

共識的代價：壟斷

回到網路前的時代，我們有「主流」是因為言論集中。換句話說，社會只有少數媒體，因此只有少數意見。它們被稱為大眾媒體，包括報紙、電視。當時的通路成本高，因此只有少數幾家媒體能夠存活，形成壟斷。例如報紙只有四大家，電視新聞台只有 5 家。

（以下我引用一些演講用的投影片）

媒體有限，就吸引了所有想要引導輿論的人，形成一種共生集團。集團組成份子包括政治人物、政黨、企業、研究機構、資本階級等。他們的立場不一定相同，但有相近的品味與社經階級，因此能夠逐漸形成共識，就叫做主流。而一般大眾便服膺這群菁英階級（透過媒體）的意見。

注意這個集團是跨越黨派的。雖然國民黨與民進黨在某些議題上南轅北轍，但基本上仍是同一群社經地位的人，採用同一個表達方式。一群透過聯合報、中國時報或是中天新聞台爭取「主流」，另一群透過自由時報與民視新聞台爭取。

這是稀缺的時代。資訊通路少，能容納的意見自然不多，就容易形成明確的主流意見。

稀缺的不僅是資訊通路，還有實體通路稀缺。例如超市的貨架稀缺，因此只有大量製造的大型財團才負擔得起上架費，也才買得起大眾媒體的廣告版位。大型財團、兩黨、大眾媒體、菁英機構（例如大學）合力穩定生產各種主流意見。

此時，能夠掌握大眾媒體的就能夠塑造主流，也就能賺取金錢與影響力。

上面是迪士尼與聯合利華集團（Unilever），分別擅於掌握電視與大型通路。下面右邊是擅於掌握廣播的尼克森總統，後來被報紙給推翻（水門案）。左邊則是「電視總統」雷根。

網路的去中心化

接著網路時代來臨，資訊通路不再稀缺。網路的「貨架」更是應有盡有 — 亞馬遜號稱「什麼都賣」（The everything store）。於是任何人都可以在臉書與 Twitter 上觸及群眾。

此時要獲得金錢與權力，不再是靠掌握大眾媒體，而是能透過網路說動群眾，讓群眾覺得值得信賴。

最好的例子是歐巴馬。他在 2007 年民主黨內初選時，面臨原本黨內「主流」屬意的候選人希拉蕊。希拉蕊掌握了傳統的選舉機器，包括大企業的募款餐會，跟大眾媒體關係也很好。而歐巴馬只是初生之犢。

沒想到歐巴馬透過臉書與 Twitter 直接觸及選民，再利用 Paypal 支付贏得大量的小額捐款，跳過了傳統主流政治勢力的箝制，贏得黨內初選。菁英形塑的「主流」開始勢微，人民力量興起。

上方：亞馬遜與 Netflix。下方：歐巴馬與阿拉伯之春。

接著來到了「當代」。2007 年電腦終於大幅普及，成為人手一台的裝置，也就是智慧型手機。

行動時代的通訊更即時、更個人，人們可以談論更私密、更極端的想法。過去 PC（個人電腦）可能一個家庭只有一台，放在客廳。所有人使用時都必須顧慮其他成員的觀感。可是手機卻是放在口袋中，可以偷偷帶到廁所中使用。每個人在手機前，都會更加顯露本性。

此外，電腦個人化，也代表服務更加個人化。社群媒體開始蒐集你的點閱記錄，推薦最適合你的資訊。每個人看到的 Facebook 都不一樣，Google 搜索的排序也不同。世界上不再有「最重要的事」，只有「對你最重要的事」。

看一下上圖。在電腦時代，網路媒體必須呈現大家都喜歡的內容，也就是主流。但在手機時代，社群媒體提供的卻是你有興趣的內容。主流消逝，取而代之的是同溫層（filter bubble）。

當然，新的企業隨著行動時代，趁勢而起。最清楚的例子是川普。

川普從競選到當選，一路遭受「主流」的圍勦，說他腐敗、愚蠢、自大、自戀等等。但他完全不在乎，也完全沒有受到影響。因為他可以透過 Twitter 直接觸及他的支持者。而他的支持者長期覺得受到東西兩岸的主流意見的冷落，在川普身上看到共鳴。而他們的動員力量又遠大於「主流」選民，因此在選舉人制中取得勝利。

同溫層時代

於是我們回到一開始的題目：為何社會無法再形成共識？因為人們再也看不到與自己不同的意見。

川普的勝選不是代表美國的主流轉變，而是主流的崩解。每個人都在不同的圈圈中，集體同意的價值觀越來越稀少。移民？有利有弊。地球暖化？看你信不信。納粹？「各方都該被譴責」。

而最適應不良的是過去負責製造「主流」的組織。主流政黨吵不贏臉書社團，主流媒體跟不上小眾媒體，醫生無法說服家長幫小孩施打疫苗，跳電了沒有人知道下一步該如何。

這個趨勢只會持續加速進行，因為符合網路企業的利益。Facebook 挾著百億的資金，聘請了成千上萬的頂尖天才，盡一切努力，目的就是讓你在 Facebook 上多停留 1 分鐘。他們不斷強化確認偏差（confirmation bias），讓你一直收到符合你的價值觀的內容，讓你在其中無比自在。

而你只有孤身一人。你我就像實驗室中的老鼠，不斷的按著籠中的按鈕，刺激腦部的愉悅神經；就算偶爾想到要跳脫，卻難以抵抗對方所設計的最精密的心理操縱。

解決之道

不過要強調的是，我歡迎主流的消逝，更不想回到過去資訊通路稀缺的狀態。當初正因為德意志帝國的資訊通路稀缺，才讓納粹得以興起。今天在社群媒體上的鄉民吵架，遠勝過政府一句話就能撤銷所有維尼熊照片的世界。

可是缺乏共識也的確是問題。LINE 群組上的抹黑簡訊或是 Facebook 私密群組中的偽醫學，都會造成實質的傷害。但目前逃脫同溫層的方法並不清楚。

有人說：「我們應該走出同溫層，積極接觸挑戰自己價值觀的意見。」這想法很好，但並沒有真正回答問題，也沒有考慮到對手 Facebook 手中龐大的資源；只是一種「中國人當自強」的口號型結論。這就像說要解決跳電，應該隨手關燈一樣。

還有些人主張：「Facebook 應該修改演算法，主動引入多方的意見到新聞流（newsfeed）之中」。事實上 Facebook 的確正在這樣做。但這作法很危險，等於把權力交給 Facebook，走回菁英集中的老路。

當然從某方面來看，我們吸收的資訊已經是由 Facebook 決定了。但至少今天 Facebook 的目的只是留住你，而不是教育你。維尼熊殷鑑不遠。

我提出兩個可能的出路。第一個是倦怠。人們會對同溫層感到膩，並開始警覺。當人們發現世界不像同溫層內的景象時，就會開始清醒。川普已經當選，納粹已經走上街頭了！所有人開始驚覺，原來美國並不是都像電影《樂來樂愛你》一樣。

第二個出路則是競爭。當越多人沉迷在同溫層，走出同溫層的優勢越大。此時其他資訊通路會提出更高價值的內容，吸引人們走出同溫層。好消息是 Facebook 以外的網路仍然無比廣大，只要點擊就能離開。比如說科技島讀也在跟 Facebook 競爭，所以我必須提供比 Facebook 演算法「更有價值的 10 分鐘」。

科技島讀當然也是一個小圈圈；差別是我會努力說服你，而不是努力同意你。

#71

2017 / 公開文章 / 文章 / 評析

迪士尼拋棄 Netflix｜Priceline 集團的危機

閱讀時間 9 分鐘

早安！

今天又有機會說「你看吧」。畢竟科技島讀自詡為「你的科技趨勢嚮導」，不時還是要自己鼓掌一下。

進入正題。

迪士尼將結束與 Netflix 的合作

就在昨天出刊前不久，迪士尼便宣布將結束與 Netflix 的合作。迪士尼的內容將於 2019 年撤離 Netflix，並將推出自己的串流服務。Netflix 的惡夢成真，股價也立跌 9%。根據 The Verge 報導：

迪士尼今天宣佈將終止與 Netflix 的發行協議，並打算於 2019 年推出自己的串流服務。這對 Netflix 是一個重大打擊。它在 2012 年與迪士尼簽約，當時串流還沒起飛。而協議在去年才生效，因此 Netflix 還沒有享受到太多好處。

這卻是迪士尼自然的一步，因為它手中有龐大的電影與節目。迪士尼本來就不太授權一線電影，要求觀眾必須購買而不能租用。所以我們可以理解它希望從串流中獲得更大利潤。

迪士尼帶走的遠不只有漫威的超級英雄電影而已。我在分析迪士尼財報時曾經列舉過，迪士尼集團包含了皮克斯（Pixar）、盧卡斯影業（Lucas Film）與 ABC 電視網，所以它還有《星際大戰》系列、《冰雪奇緣》以及《美女與野獸》等作品，「迪士尼頻道」的眾多兒童影集。而這都還沒有算上迪士尼集團的掌上明珠 — 體育頻道 ESPN。

對 Netflix 來說，稍可告慰的是迪士尼沒有投奔其他 OTT 平台，而是要自己做。而且迪士尼還會單獨做一個 ESPN 串流服務。根據同一篇報導：

該公司還會另外創造一個專屬 ESPN 的串流服務，目標明年初上線。迪士尼保證將有「超過 1 萬個現場的區域性、國家性與全球性的比賽和活動」，同時也包含個別的體育套餐。迪士尼打算對消費者直接銷售這些訂閱服務。

迪士尼的確有很多珍貴的內容，我也多次提到未來是屬於能直接掌握顧客的企業，但這就代表迪士尼應該自己做 OTT 平台嗎？我懷疑。

最大的問題還是在商業模式。從電影製作轉為 OTT 平台是劇烈的商業模式轉型。而所有成功的企業想要轉型時，碰到的最大問題就是內部的利益衝突。

今天迪士尼集團的核心是製作電影（ESPN 另外討論）。其他的遊樂園、兒童頻道、周邊商品等業務，都是圍繞著電影發展。迪士尼擅長用電影創造風潮，賺取票房，再增加觀眾對其他體驗的慾望，例如去迪士尼樂園。

電影的遞送則是由合作夥伴負責。第一波的通路是電影院線系統，第二波的通路則是電視，包括 OTT 平台與 HBO 等。迪士尼專心製作內容，然後讓通路商將電影擴散到最多人群，對雙方都有利。

ESPN 的模式其實也一樣。ESPN 負責製作內容，但交由各地的有線電視負責遞送。有線電視系統可以針對當地的民情，組合出各種套餐方案，幫助 ESPN 觸及最多人群。

然而迪士尼自己做起串流，直接服務觀眾，就會跟合作夥伴競爭，也違背了原本的組織架構，就會造成混亂。舉例來說，未來新的《復仇者聯盟》應該要同時上架院線與串流嗎？如果還是跟現在一樣，先上院線再上串流，那麼串流的訂戶肯定會抱怨：「我都已經付訂閱費了，為何還得再付一次錢去電影院看？」

可是若兩頭一起上架，則會造成院線的反彈，損失目前最主要的營收。

同樣的，一旦 ESPN 要自己串流紅襪隊的比賽，那麼就會失去波士頓有線電視台上繳的權利金。而且會直接訂 ESPN 串流的人數都是體育的熱情粉絲，是少數。當大部分人看不到比賽，廣告營收就會銳減。而且不只是電視台的廣告收入銳減，棒球場上的看板廣告收入也會減少。

ESPN 改成串流，相當於用核心粉絲的訂閱費來替代一般觀眾間接付出的廣告營收。這是很巨大的轉變。我不認為迪士尼可以順利轉過來。

當然有些人可能會反駁：「Netflix 也是兼具內容製作與通路的身分，為何 Netflix 就做得起來？迪士尼不行？」不是不可能 — 迪士尼有足夠的優質內容，足以建立起一個串流平台。但何必？迪士尼在製作電影上有絕對優勢，大可交給通路商負責電視的通路，自己坐收權利金；現在卻要去 Netflix 與亞馬遜的地盤，比賽打造技術平台？

我唯一想到能支持迪士尼自己做串流的理由，是迪士尼發現電影院線的票房正在持續萎縮，而且不可挽回。如此一來，電視將變成絕對重要的影音通路。迪士尼無法憑著電影的號召力對抗電視通路，將淪為串流平台的俎上魚肉。在這個假設下，迪士尼就必須想辦法控制 OTT 平台，不然就等著像 Millarworld 一樣賣給 OTT 平台。

不論如何，現在已經不是 Netflix 剛推出串流的 2010 年。Netflix 訂戶已經破億，市場競爭非常激烈。迪士尼要在 2019 年才推出自己的串流服務，恐怕為時已晚。

Priceline 集團的三大隱憂

旅遊集團 Priceline 公布了今年第二季的季報，表現仍然十分穩健。本季總交易額超過 200 億美金，毛利超過 30 億美金，其中 26 億來自美國以外的市場。對於一個滿 20 歲的「網路前輩」來說，是一家根基紮實的公司。

大家可能不熟悉 Priceline 集團，但都用過它旗下的產品。Priceline 集團下有 6 個主要品牌，最重要的是訂房平台 Booking.com。其次則是兩家訂房平台 Priceline（美國）和 Agoda（亞洲）。另外還有租車平台 RentalCars 與比價網站 Kayak。最小的是 2014 年併購的訂餐廳平台 OpenTable。

除此之外，Priceline 還投資了超過 20 億美金給中國最大的訂房平台攜程網（CTrip）。

除了 Kayak 之外，這些產品都屬於「線上旅遊社」（Online Travel Company，OTC）。OTC 就像是以往的實體旅行社，站在旅客與供應商的中間。供應商主要是旅館、航空公司與租車公司。

在 Priceline 的季報中，我最想從 CEO 的簡報中看到整個產業趨勢。Priceline 的 CEO 提到了他最關心的三個趨勢：

1. 來自元搜尋引擎（Meta-search）公司的威脅

元搜尋引擎公司（meta-search）指的是集結旅遊資料的網站。最知名的是 Tripadvisor。Tripadvisor 集結了旅遊指南與討論區，同時也連結到訂房與租車服務。

假如我們把一位旅客購買旅館的一系列動作，視為一個從上而下的漏斗，那麼 Priceline 與 Tripadvisor 是從漏斗的兩端分別切入市場。

Priceline 是由下而上，從旅客最終的購買環節出發，一步步往上發展。因此 Priceline 的策略是打通每一家旅館的資訊系統，讓旅客可以方便的在網站上訂購房間。再逐步往上，發展出顧客評價、城市導覽等內容。

而 Tripadvisor 是由上往下。它知道在訂旅館前，旅客一定會先做很多研究，因此它從集結旅館的資料著手，並且提供良好的留言介面。然後再逐步往下，連結訂購服務並抽取仲介費。

Priceline 害怕 Tripadvisor，因為 Tripadvisor 會先接觸到顧客。Priceline 擔心 Tripadvisor 會把 Priceline 給「商品化」（commoditization），變成只是眾多的 OTC 服務之一。所以 Priceline 集團也推出了自己的元搜尋引擎服務 Kayak。

不過 Tripadvisor 也有害怕的對象 — Google。因為 Google 是更上游的搜尋引擎，會更早接觸到潛在旅客。Google 已經推出了 Google Flights 和 Google Hotel Ads 明顯要進軍旅遊業。等到 Google 一步步往下延伸，就會一路搶去 Tripadvisor 與 Priceline 的市場。這是搶奪顧客的比賽。

2. 轉向「非旅館」的趨勢

另外一個趨勢是非旅館（non-hotel）的興起，或者叫渡假公寓（vacation properties）。

越來越多旅客不喜歡住旅館，而想要住在公寓或是別墅中。可是這種渡假公寓大部分都由個人經營，帶給 Priceline 的利潤也比較低。Priceline 需要一個一個的開發屋主，許多都沒有完善的訂房系統，因此行銷與維護成本都比較高。此外，要處理的客訴更多，相關法規也更複雜，所以 Priceline 一開始看不上這一塊市場。

當然既有公司看不上的市場，就是新創的機會。而趁著這個趨勢而來的最大威脅，自然是 Airbnb。

Priceline 興起於 PC 和窄頻的時代，當時僅有連鎖旅館能夠建置即時的房間管理系統，因此 Priceline 自然從旅館著手拓展供給，也不可能服務個人屋主。

但到了 Airbnb 出現時，已經進入了手機、雲端與寬頻時代。個人屋主可以輕鬆的建立系統，連結平台。因此 Airbnb 相中這個機會，快速切入，拓展的速度遠快過當年的 Priceline — 屋主自己就會上來登記！今天 Airbnb 的房間數達到 140 萬間，與 Priceline 的 134 萬間相差無幾。

Priceline 要切入渡假小屋市場，也碰到了轉型困難。Priceline 強調它把旅館與 Bed & Breakfast 都擺在同一個介面上，旅客可以一次瀏覽。可是這種介面很怪 — 要怎麼一邊強調喜來登飯店的健身房，另一邊又強調公寓的女主人會煮好喝的咖啡？

3. 旅館直營的趨勢

第三個趨勢是連鎖旅館紛紛推出自己的訂房平台，希望旅客直接訂購，可以省下平台的仲介費。其中最大的是萬豪國際集團（Marriott），旗下除了萬豪飯店之外，還有麗思卡爾頓（Ritz Carlton）、W 飯店、喜來登（Sheraton）等系列品牌。

這些集團為了吸引旅客，不但在自己平台上推出最優惠的價格，還推出會員系統，提供會員優惠。這也很像迪士尼想要跳過 Netflix，自己經營串流。

對旅館來說，Priceline 是一個中間人（middle man）。而直營是所有中間人的宿命。中間人做得越好，直營就越容易。當 Priceline 好不容易標準化了旅館的資料，也教育了顧客習慣使用線上訂房，旅館就可以很容易的自己把資料接上，開始挖顧客。Priceline 打好了建設，萬豪國際做起來就輕鬆許多；Netflix 打好了基礎；迪士尼做起來就輕鬆許多。

當然，技術上容易，不代表經營容易。Priceline 並不是完蛋了，事實上它成長的很穩定。最重要的原因，CEO 說，是線上消費仍然只佔整個旅遊市場的 10% 以下，未來仍然非常寬廣。

而中間人也有許多抵抗「被跳過」的作法。例如持續水平的增加房間的供給，以及提供其他相關的業務。Booking.com 上有各個品牌的旅館，還有機票、租車、餐廳等業務，這是垂直型的業者難以一手包辦的。

財報特輯加映：

 

#67

2017 / 公開文章 / 文章 / 評析

鴻海在美設廠｜Tesla 的量產地獄｜Model 3 沒有按鈕

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早安！

昨天討論 Facebook 這種「在雲上」的企業，今天分析地上的工廠與汽車。

進入正題。

鴻海宣布在美設面板廠

這個新聞各位應該都聽說了。根據聯合新聞網報導：

鴻海宣布，未來 4 年內將在美國投資 100 億美元，第一步選擇在威斯康辛州打造世界最先進的液晶顯示（LCD）面板廠，預計為該州創造 3,000 個全新的工作機會，並有機會上看至 13,000 人規模。這將是有史以來外國企業於美國最大規模的綠地投資，並成為鴻海未來數年內在美國製造領域投資的開端。

這個工廠將由夏普提出技術，主要生產 8K 面板，用於電視、汽車、航空器材等。

我想不論是喜歡或討厭鴻海的台灣人，看到這則新聞應該都相當激動。畢竟，很少機會看到一個台灣人站在白宮的發言台，左右兩邊受到美國正副總統與議長的熱烈簇擁。這是鴻海的光榮時刻，也是一位企業家多年堅持累積的成就，值得鼓掌。

當然，身在台灣，肯定也會對此讀到許多非常政治化的解讀。我的 LINE 長輩群組就收到了轉發訊息，指出此舉是郭台銘拉川普當保護傘，以抵抗民進黨的迫害（通常都是寫蔡英文的迫害）。 而在另一個極端，我也看到不少人認為鴻海是眼看中國經濟不穩，急著出走。

鴻海的決策當然帶有政治算計。他選擇投資的威斯康辛州是「搖擺州」（兩黨票數相近的州），也抓住了川普急於增加就業的心思，為談判增添了不少籌碼。不過，一個 100 億美金的投資案也不可能單純是為了給某人臉色或是把資產搬出中國，那也太兒戲了。決策的背後更重要的當然是商業策略。

「鴻海在美國設廠」背後的商業策略，可以拆成兩個問題探討。第一，為何工廠不用再設在中國了？第二，為何要設在美國？

第一個問題我已經在「鴻海在美設廠，製造業讓美國再次偉大」一文中討論過。簡言之，當工廠的自動化程度越高，人力成本的佔比就逐漸降低。工廠從「一群藍領」工作的地方，逐漸變成「白領加上機器」的地方。

人需要薪水，而機器需要能源。人才怕被挖角，而機器怕技術外洩。因此在先進製造業（Advanced Manufacturing）中，更關鍵的是壓低能源的成本，以及保護技術的法規環境。也因此我提到可以移到美國的工廠，並不是應該留在中國的工廠（廢話）：

當然，美國還是不適合勞動密集型的工廠，所以搬過去的不會是低階的工廠 — 那種工作美國人也不想做 — 而是所謂的先進製造業（Advanced Manufacturing）。這類製造業需要高學歷的人力，能夠操作精密工具，以及不斷的自我提昇。

對於低階的勞力密集型工廠，鴻海會繼續「逐廉價勞力而居」。在中國，鴻海從深圳移向重慶，又移向河南、四川、貴陽等更貧窮的區域。而在中國以外，鴻海則是移向印度、越南、印尼等。

那麼，為何要選美國的威斯康辛州（Wisconsin），而不是台灣呢？

當總統府被問到對鴻海赴美設廠的看法時，發言人的回答也隱含抱怨：「希望鴻海加強在台投資，根留台灣」。而郭台銘對此則回應：「市場就是我的祖國」。

台灣眾多新聞媒體都從「愛不愛台灣」的角度分析這一句話；但其實這只是一句簡單的實話。鴻海在美國設廠的最主要理由，就是「離市場近」。鴻海設廠的目標是製造 8K 電視，體積大，特別適合移到市場附近製造，可以節省運送成本。而美國當然是最大的大電視市場。

事實上郭台銘上週接受威斯康辛州當地報紙「密爾瓦基哨兵日報」的採訪時，就已經說明了選擇威斯康辛州的 8 個原因：

  1. 附近有潛在客戶，包括奇異健康（GE Healthcare）、洛克威爾自動化公司（Rockwell Automation）、江森自控（Johnson Controls）與哈雷機車。
  2. 在美國的地理中心，離芝加哥國際機場近。
  3. 距離運輸工具近，包含鐵路、國內與國際機場。
  4. 有良好的製造業基礎。
  5. 有良好的大學與技職教育系統，能支持先進製造工廠。
  6. 離密西根湖近，提供大量淡水，適合生產玻璃面板。
  7. 穩定與充裕的能源。
  8. 威斯康辛公家與私人機關的爭取態度積極。

前面 3 點談的是離市場近，第 4 與 5 點指的是製造業人才，而第 6 與第 7 點則是能源。簡言之，選擇威斯康辛州最重要的理由分別是離市場近、有高階人才、有淡水、有電，以及積極的政府配合。台灣除了擁有製造業人才之外，缺水、缺電（大概也缺乏行政效率），更不是大市場，實在不用遺憾失去這次機會。

有些諷刺的是，過去被視為是成本的人力需求，現在卻到處被奉為亟待爭取的資源。

在公布這一則投資案時，美國川普總統與威斯康辛州州長最強調的，都是投資案將會「為美國帶來工作」。根據郭台銘與州長所簽的合作備忘錄，威斯康辛州為了這 13,000 個工作，必須提供 1,000 英畝土地、各種稅的減免（最高到 30 億美元）以及政府規範的「快速通關」禮遇。相當於每一個工作可以換得州政府的 23 萬美金誘因。

鴻海是受益於全球化與自動化的首席旗手，說不定是消滅最多美國藍領工作的企業；但也正因為工作變得稀少，掌握大量工作的鴻海反而擁有了更多籌碼。這不是挺諷刺嗎？

Tesla 進入量產地獄

Tesla 上週交出了 30 部新車 Model 3。但所有人，包括創辦人 Elon Musk 自己，都不確定接下來能否如期交車。

Elon Musk 在交車典禮上花了至少一半的演講時間，跟未來車主打預防針，說：「感謝大家的耐心，包容我們交車緩慢」。他也提到如果現在預訂 Model 3，最快交車時間是明年年底。我還是第一次聽說交車要等一年半的。

甚至他提到「歡迎來到量產地獄」（下圖），並引用了邱吉爾的話「如果你身在地獄，繼續往前走」（If you’re going through hell, keep going）。

圖：Tesla（以下同）

量產是 Tesla 面對的下一個關卡。我在分析 Tesla 時曾提到，Tesla 其實包含 3 個重要的創新，各有不同的挑戰：

  1. 打造一台吸引人的電動車（Model S, X, 3）
  2. 打造出量產車的能力（Tesla Factory）
  3. 打造出量產電池的能力（Gigafactory）

Tesla 已高分克服了第一項（後面會詳細一點談），但第 2 與第 3 項都才剛進入試驗。

Musk 提到量產的最重要瓶頸，在於 Model 3 由超過 1 萬個零件組件。任何一個零件出錯就會拖累量產速度。因此他說：「我們量產的速度，取決於最缺或是最不幸的零件」。

而 Tesla 解決這個問題的方法，很大一部分是效法一家非常擅於管理供應鏈的企業：蘋果。蘋果的作法有兩招：

  1. 自製零件
  2. 作外購零件的最大買主，以取得最優惠的條件以及最優先時程

Tesla 已經控制了最關鍵的零件，也就是電池。如果 Gigafactory 如期落成，電池的供應反而不用擔心。事實上到時 Tesla 反而會在電池上擁有制高點。

但在外購零件上，Tesla 必須儘快成為最大的買主。目前 Tesla 的確是電動車的領導品牌，領先其他廠牌有一段距離。但是否能維持領先，取決於能否繼續維持消費者的渴望。Tesla 必須不斷推出最好、最有差異化的電動車。這又回到了我上述談到的第 1 項創新：做出一台吸引人的電動車。

而在這一個項目，Tesla 的作法相當激進。

Model 3 沒有按鈕

目前 Model 3 的試駕報告評價很好。不過這不是汽車電子報，我注意到的是另一個特色：Model 3 的前座幾乎沒有任何按鈕。

圖：Tesla

從上圖可以看出，操控的中心全部整理到一個 15 吋的橫式觸控螢幕上。其實左邊的駕駛盤旁還是有雨刷、方向燈等按鍵。駕駛盤上也還有兩個可以控制螢幕的旋鈕。但駕駛前方的儀表板消失了。傳統的中控台按鈕也全部移除，也沒有排檔與鑰匙孔。（也看不到空調的出風口）要操控空調、音樂、導航系統等，全部都透過觸控螢幕。

若跟傳統汽車內部對照，對比更明顯：

圖：u-car

不知道各位喜不喜歡這種「極簡風」？我一開始也看不習慣。但上下兩張圖對照多次之後，忽然覺得「咦為什麼我要學習操作這麼多按鈕？」我開始羨慕起 Model 3 的開闊、清爽，也開始感受到它的「豪華感」與傳統名車的來源非常不同。

嗯，不過這不是汽車電子報。回到科技。

這種激進的設計的最好對照，當然就是 iPhone。賈伯斯於 2007 年首次介紹 iPhone 時，所提出的第一個設計理念，就是拋棄實體鍵盤。賈伯斯指出鍵盤是桌機時代的產物，並不適合小尺寸、放在口袋裡的裝置。繼續沿用鍵盤反而會侷限手機的使用。

他指出手機是隨身電腦，就應該使用隨身的輸入裝置 — 手指。而最適合手指的介面便是觸控螢幕。

圖：AppleBlub

智慧型手機改用觸控螢幕之後就得到解放。蘋果與第三方的軟體工程師可以集中火力，針對採用同樣作業系統的所有手機，不斷的推陳出新。介面也不再受限，可以千變萬化。

那麼 Tesla Model 3 也會帶來像 iPhone 一樣的革命嗎？我認為還不到那個程度。汽車的按鈕是一種原生的介面，不像手機鍵盤是繼承自桌機的產物；因此 Tesla 雖然把按鈕數位化了，但產生的價值差異沒有 iPhone 帶來的那麼大。有些 Model S 的車主便抱怨一些實用的按鈕被拔掉了，不是加分。

然而，將按鍵數位化仍然有重要的意義。這代表所有的功能都將由軟體驅動，並且可以標準化。工程師可以持續修正，而且一次遞送給所有車主。再搭配感應器（sensor），就能產生許多變化。例如，未來車子或許可以根據外部溫度自動調整內部溫度。或是 Tesla 可以利用螢幕發出召回通知，指引駕駛直接在螢幕上進行修改等。

Model 3 並沒有改變汽車的核心價值，也就是把人從 A 點開到 B 點；不像 iPhone 把手機提升到了隨身電腦的層次。但即便如此，也已經是大幅度的進步。汽車業真正翹首期待（或害怕）的是自駕車技術。當自駕車成熟的那一天，Tesla 的操控介面已經站在準備好的位置，因為一切都可以馬上交給電腦操控。至少不用再拔掉按鈕。

Ep.01

音頻

[Podcast] 比手機更迷人的世界：遊戲

上週六的島民小聚上，我邀請了創夢市集總監，亦是電子報「曼不經心的遊戲評論」的創辦人李易鴻一同對談。我們討論遊戲的迷人之處、電競、手遊的蓬勃發展，以及台灣遊戲業的前景。