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#124

2017-12-26 週二

2017 / 公開文章 / 年份 / 形式 / 文章 / 評析

蘋果降低 iPhone 效能|YouTube 簽下索尼與環球音樂

閱讀時間 8 分鐘

聖誕快樂!或者說行憲紀念日快樂!

好快的就來到 2017 年最後一週。容我再次感謝各位的支持。雖然每天都忙到半夜,但這半年看著訂閱數與兒女的身高同步穩健成長,心中實在充滿無比喜樂(咦)。

島讀的「贈禮訂閱」活動迴響不錯,看來是滿足了一些「一般禮物送膩了」的朋友。有些會員抱怨結帳頁面的質感不佳;這部份很抱歉我們無法控制,屬於支付業者的頁面。請大家忽視它。收禮者不會看到這個頁面,請不用擔心。

活動將於 1 月初截止。成長需要夥伴;想與身邊的人一起成長的讀者們,不要錯過贈禮的機會喔。

正巧,今天分析兩大科技公司不約而同的採用訂閱制:蘋果與 Google。

進入正題。


蘋果承認調降舊的 iPhone 速度

你應該也曾懷疑過,手機越來越慢是不是手機商故意要促銷新手機?事實雖不中亦不遠矣。

根據科技新報報導:

[裝置檢測商] Primate Labs 創始人 John Poole 對安裝了不同 iOS 版本的 iPhone 6s、iPhone 7 等裝置進行了測試 . . . 在 iOS 10.2 中,大部分 iPhone 6s 裝置的性能跑分相似。不過,當 iPhone 6s 升級至 iOS 10.2.1 後,結果就出現了變化,在得分低的時候出現了幾個小峰值。換句話說,當 iOS 10.2.1 今年 1 月發表後,iPhone 6s 的性能開始逐步降低。

我也是苦主。我的手機正是 iPhone 6s,所以我可以用親身經驗證實上述觀察。同一份報告指出 iPhone 7 會從更新 iOS 11.2 開始性能衰減。每一次蘋果推出新一代 iPhone,通常會一起推出新一代的 iOS。而上述實驗證明舊一代手機「恰巧」會在此時開始速度變慢。

這完全吻合「計劃性報廢」(planned obsolescence)的特徵,也就是刻意讓已經賣掉的產品「褪流行」,以刺激新產品的銷量。由於 iPhone 銷售營收佔蘋果總營收超過 5 成,不免讓人懷疑蘋果是否故意壓低舊手機的效能?

蘋果快速的出面反駁,承認有刻意調低效能,但聲明目的是為了延長手機使用時間:

我們的目標是為客戶提供最佳的體驗,其中包括整體性能和延長手機設備的使用壽命。在寒冷條件下、電池電量不足或是電池隨著時間而老化時,鋰電池不能提供高效能電流要求,為了保護手機內電子組件,就可能導致手機意外關閉。去年開始我們對 iPhone 6,iPhone 6S 和 iPhone SE 進行調整,為了防止手機意外關閉,減低這幾支手機瞬間達到高效能運行的狀況,防止設備意外關閉。我們已經將該功能擴展到有升級至 iOS 11.2 的 iPhone 7 ,並計劃在未來對其他產品也會加上這項改變。

蘋果說這是一個取捨。為了不要讓舊手機突然關機,因此選擇調降手機效能,以維持手機的使用時間(screen time)。

癥結在於電池老化。因此有人質疑:何不讓使用者更換電池?以前 Nokia 手機換電池都很方便,為何現在的 iPhone 幾乎無法拆開,更不用說自行更換電池?

因為開放擴充性也是一種取捨。事實上所有的設計都是取捨。以此案為例,其實有三個需求,很難全部滿足:

  1. 效能
  2. 使用時間
  3. 整合性

要效能高,舊手機的使用時間就短。反之若希望舊手機能撐一整天,就無法維持高效能。如果要容許擴充,讓使用者自換零件,則會影響到整合性,例如得犧牲體積、重量、結構安全(掉到地上不會碎)、防水性、集塵抑制等。

這不是蘋果第一次碰到效能與電池壽命的取捨。過去在蘋果 MacBook 採用「一體成形」(Unibody)設計時就已經吵過一次。當時許多人要求自行更換電池、記憶體;蘋果則拒絕模組化,堅持「一切交給我管理,保證提供最佳體驗」。蘋果封閉的介面與穩定性是一體的兩面。

雖然蘋果雖然在技術上站的住腳,卻損失了更重要的東西 — 信任。蘋果真正的錯誤在於從未解釋效能減弱是一個電池問題,而不是手機問題。任憑使用者誤以為手機效能低落,必須更換新機。用戶赫然發現軟體更新只是為了照顧新顧客,而不是蘋果生態系內的所有人。

因此,美國馬上就發起幾樁集體訴訟,指控蘋果:

. . . 若當初蘋果或是其技術 / 客服人員有告知原告只要換電池就能提升上述裝置的效能,他們就會換電池而不是買一個全新的手機了。

執行錯誤的根源通常是內部失調,此事即是一例。過去當智慧手機剛開始普及時,iPhone「賣新機」的商業模式與軟體的開發相輔相成。每一代的新作業系統正好可以促銷新一代的手機。舊手機跟的上最好,跟不上就算了。

然而當手機的高速成長期結束,擁有舊 iPhone 的人超過購買新 iPhone 的人。此時作業系統更新影響的人更多,但無法帶來同樣的銷售額。換言之公司沒有誘因照顧最大一群 iPhone 用戶,自然引來廣大的抱怨。

蘋果已經開始著手解決這種失調(雖然它自己可能沒有發現)。一方面它不斷強化軟體服務的營收比重,包括 iCloud、Apple Music 等。另一方面蘋果也逐步擴大「iPhone 升級專案」(iPhone Upgrade Program,台灣沒有),讓用戶可以每年舊換新。這兩個策略的目標都是把 iPhone 由「單次買賣」轉變成長期的訂閱服務。蘋果就有誘因持續照顧老顧客了。


YouTube 簽下索尼與環球音樂

YouTube 正在加快推出付費服務的腳步。根據數位時代報導:

繼今年五月與全球三大唱片公司之一的華納音樂集團(Warner Music Group)簽訂合作協議後,歷經大約兩年的談判,索尼音樂娛樂、環球唱片也在本周傳出與 YouTube 完成協議簽署,也有消息指出 YouTube 計畫在 2018 年,與環球唱片、索尼音樂娛樂、華納音樂集團共同合資的音樂影片串流平台 Vevo 進行會談,為將要推出的「Remix」做足一切準備。

很多人可能不知道,全世界最大的音樂播放服務是 YouTube。我現在也正在邊聽 YouTube 邊寫文章。

YouTube 在美國音樂串流的市佔第一。圖片來源:Tech & Media Outlook 2016

但唱片業者覺得不行。他們認為 YouTube 流量越大,他們的損失越大。

根據音樂版權組織 IFPI 估計,每一位 YouTube 用戶對於音樂產業的貢獻值不到 Spotify 用戶的 5%。今年初估計有超過 9 億的人用 YouTube 聽音樂,但唱片業只分到 5.3 億美金的廣告費。相較之下,僅有 2.12 億的付費串流用戶(例如 Spotify 用戶)卻總共貢獻了接近 40 億美金。另一個著作權組織 RIAA 則指出 YouTube 的廣告收入還不如黑膠唱片!這個現象被稱之為 YouTube 的「價值斷層」。

報導指出,YouTube 預計在今年 3 月推出音樂串流服務 Remix。這看似是業務擴張,實則更像是被唱片業逼的。全球的音樂 IP 已被上述三大唱片業者壟斷。他們自然不願意讓用戶透過 YouTube 享受免費音樂。他們也認為 YouTube 任憑使用者上傳盜版音樂或 MV,卻躲在數位著作權法中的「安全港」(safe harbor)條款而不用面對法律後果。

為了破解 YouTube 作為壟斷性平台的地位,向 YouTube 施壓,三大唱片公司合作組成了一家公司 Vevo。Vevo 是唱片業寡斷的表徵。它專門處理所有大唱片業者的 MV 的授權,代表唱片業集體與 YouTube 談判授權與廣告分潤。各位在 YouTube 上經常可以看到冠名 Vevo 的頻道或歌手。

Vevo 授權的官方 MV 常會嵌入 logo。圖:Kendrick Lamar

Vevo 的最大流量來自 YouTube,但它同時也有自己的官方網站 Vevo.com(台灣無法瀏覽),流量也不差。目的就是警告 YouTube「如果你不乖乖的,我們就把 MV 都抽走,逼觀眾來 Vevo.com 看」。

所以 YouTube 終於要推出付費的串流音樂服務。一方面從忠誠用戶身上收費;另一方面安撫唱片業者。

不過,各家串流音樂服務的基本價值都差不多,因為歌曲都來自三大唱片業者。想勝出必須有差異化的內容。例如 Apple Music 與 Amazon Music 就製作原創內容,並強調生態系的整合。YouTube 的差異化是什麼?

我想當然是音樂錄影帶(MV)了。想到 MV 就想到 YouTube,MV 貢獻了 YouTube 大量流量。無論如何 YouTube 必須鞏固 MV 的價值。不過,目前我還看不出 YouTube 的付費串流服務要如何利用 MV。MV 的目的是行銷音樂,鎖在付費牆之後也不合理。

其實今天 YouTube 尷尬的處境也是因為技術進步。Vevo 的前身即是 MTV 頻道。過去電視的 MTV 頻道盛極一時,是愛好音樂者的聚集地。到了網路時代,YouTube 拆分了電視,自然成了 MV 落腳的地方。然而 YouTube 恐怕也沒想到寬頻一日千里,使得串流 MV 變得跟串流音樂一樣快,於是造成了「開 YouTube 聽音樂」的行為模式,模糊了 MV 與音樂的界線。

我推測未來 Vevo 與 YouTube 會拉大 MV 與音樂之間的差異。例如在 MV 中插入更多「劇情」,或開發出新的 MV 的形式,甚至嵌入廣告,逼迫只想聽音樂的聽眾轉去使用付費串流服務。

由此可見音樂串流服務不好做,因為壟斷的唱片業者不會讓它們好做。但過去的狀況並非如此。在網路初期,是 mp3 下載打破了唱片行的通路壟斷,培育出 iTunes 的通路壟斷。那是科技公司壓制音樂界的時代。不久後,網路又打破了 iTunes 的通路壟斷,培育出 YouTube、Spotify、Apple Music、KKBOX 等多樣化的通路。此時經歷數次整合後的三大唱片業反而坐享其成,成為新的得利者。

是網路打破了舊有的通路,又同時不斷建立新的通路,讓交易可以變得更直接、更有效率。掌握真正核心資產的企業,例如掌握歌曲的唱片業者,終究是等來了豐厚的利潤。

#121

2017-12-19 週二

2017 / 公開文章 / 年份 / 形式 / 文章 / 評析

迪士尼 524 億美金併購福斯:新創與巨頭的角色互換

閱讀時間 8 分鐘

早安!

台北天氣濕冷,只想窩在家裡看電視。

今年第二大併購案出現了,競爭的正是電視市場(第一大併購上週分析了)。我喜歡分析媒體,一方面是因為我人在其中;另一方面媒體是 0 與 1 的訊號組合,因此特別容易被網路與軟體顛覆。未來其他產業可能也會步上媒體的發展腳步。

進入正題。


迪士尼 524 億美金併購福斯

1997 年媒體界有兩件小事發生,卻改變了 20 年後媒體的生態。一個是 Bob Iger 進入迪士尼公司,另一個是 Reed Hastings 創辦了 Netflix。

Bob Iger 不久後升任迪士尼 CEO,啟動了一系列的擴張,包括併購皮克斯、盧卡斯影業、漫威(Marvel),以及本文將討論的福斯集團。Iger 一手振興了在《獅子王》(Lion King)之後陷入低潮的迪士尼,脫胎換骨成為好萊塢最大電影公司。

Reed Hastings 則是科技業出身,從新創出發。一開始 Netflix 提供「郵寄 DVD」服務,想要取代百視達(Blockbuster)租片服務。多次變換商業模式之後,成為影音串流平台(OTT)巨擘。

今天他們的職業生涯開始直接碰撞。

根據關鍵評論網報導:

華特迪士尼公司昨天宣布,確定以新台幣 1 兆 5,700 多億的高價,買下福斯公司旗下部分的重要娛樂產業,包括了 20 世紀福斯電影公司、福斯電視部門、福斯旗下的英國天空衛星廣播公司(Sky)39%的股份、國家地理有線頻道、串流媒體平台 Hulu 30%股份,以及印度的星空傳媒(Star)等資產。

這意味著福斯集團握有的《X 戰警》(X-Men)、《阿凡達》(Avatar)、《死侍》(Deadpool)等影片版權將納入迪士尼所有,觀眾或許有機會看到《X 戰警》和《復仇者聯盟》(The Avengers)並肩作戰。

這顯然是一個水平併購,雙方在很多市場重疊。媒體 Axios 整理了雙方重疊的領域,包括電視、電影、體育以及串流平台(Direct to Consumer)四塊。迪士尼沒有買福斯新聞與福斯的國家電視網。如下圖:

原圖:Axios。翻譯:科技島讀

併購的假想敵自然是 Netflix。迪士尼預計於 2019 年推出兩個自有品牌 OTT 平台。一個以迪士尼的劇情內容為主,暫稱 Disney D2C。另一個以體育直播串流為主,目前公布的名稱為 ESPN Plus。

體育的部份與台灣關係較遠,本文不討論。剩下的三塊分屬內容供給端的電影與電視,以及顧客端的串流平台(Direct to Consumer)。以下分別對照 Netflix 討論。

電影

大部分媒體對此事的討論都集中在電影這一塊。許多人期待 X 戰警、死侍(Deadpool)與驚奇四超人(Fantastic Four)能夠儘速加入「漫威宇宙」。

這也是傳統電影公司的強項。一旦併購完成,迪士尼手中的一線 IP 將包括大部分的漫威角色、《星際大戰》系列、皮克斯動畫系列、古典迪士尼動畫角色(如《美女與野獸》與籌備中的《花木蘭》),另外還增添了在美國廣受歡迎的《辛普森家庭》卡通等。

然而大部分人忽略了,這些 IP 在串流平台上的價值不如電影。

過去迪士尼特別擅於操作 IP,特別是老少咸宜的賣座電影。相較於另外 5 大電影公司(環球、索尼、華納、福斯、派拉蒙),迪士尼是最大眾化的電影公司。其他公司還會製作小眾、藝術類電影,或是想贏個奧斯卡獎。迪士尼電影從未贏過奧斯卡「最佳影片」,對毒品、同性戀、暴力等爭議性主題更是避之惟恐不及。

雖然迪士尼只服務大眾,但其營收卻高過其他製片公司,因為它還有額外營收:遊樂園、麥當勞兒童餐附贈的玩具、艾莎公主(Elsa)的洋裝等等。換句話說,迪士尼非常擅長在電影院中製造震撼與感動,接著驅動觀眾購買週邊商品。

可是 OTT 的戰場在客廳。我提過客廳的需求與電影院不同:

看電影是一種社交活動,由一群人一起,偶一為之。因此成功的電影必須大眾化、人物少、劇情簡單,並且有主流的道德訓示,例如《美國隊長》與《星際大戰》本質上都是民主共和國對抗專制帝國。

但電視是一種打發時間的「備胎」活動。參與人數少、時間長,適合小眾、長、曲折、人物複雜甚至陰暗的劇本,例如《冰與火之歌》或《紙牌屋》。製作這類影片需要不同的能力,不能直接從電影移植。

人們在沙發上要的是被動的、打發時間的娛樂,最好能打發好幾個禮拜。看完之後觀眾也不會買週邊商品。迪士尼的電影 IP 再厲害,也無法填滿所有螢幕時間。因此這次併購雖然增加了內容的存量,其實並沒有飛躍的性補強。

這次併購,更重要的補足迪士尼在左上「電視」與右下「串流平台」這兩塊缺憾。

電視

透過併購福斯,迪士尼可以快速的擴大內容類型。例如限制級的《辛普森家庭》與《死侍》就是迪士尼過去不會碰的題材。迪士尼也必須加緊提高影集節目的產出。

有得必然有失。題材更廣,就代表著喪失專注,稀釋原來的品牌價值。當迪士尼開始做《紙牌屋》、《冰與火之歌》這種重口味的內容,甚至露點、血腥、靈異時,它還叫做迪士尼嗎?

事實上迪士尼在今年 8 月財報會上,都還不確定是否要把漫威與盧卡斯影業的內容納入自己的串流平台呢!這個抉擇對外會影響「老少咸宜」的形象,對內會撼動企業價值。可是要跟 Netflix 齊頭競爭,成為「吃到飽」形式的內容平台,就勢必要兼容並蓄。

從這次併購可以看出迪士尼鐵了心轉型。它在併購之後也公開澄清將會繼續製作《死侍》這類限制級電影。但應該無法改編成遊樂園設施吧。

串流平台

迪士尼投入串流平台,最大的問題在於用戶。過去迪士尼是透過有線電視系統觸及觀眾,本身並沒有太多直接服務客戶(Direct to Customer)的經驗。Netflix 不只技術與服務經驗已經鑽研十年,在訂戶數上更遙遙領先。等到 Disney D2C 於 2019 年上線,Netflix 訂戶可能已經逼近 1 億 3 千萬。而且國際訂戶已經多於美國訂戶。迪士尼卻必須從零開始。

因此這次迪士尼也買到了顧客。雙方合併後,迪士尼將擁有串流平台 Hulu 的 60% 股權,擁有實質控制力。Hulu 約有 3 千 2 百萬收視戶(部分是免費用戶)。此外,迪士尼也將取得英國的 Sky 與印度的 Tata Sky 的主要股份,帶進一些直接客戶。雖然加起來還追不上 Netflix,而且僅限於英語市場,許多還是免費訂戶,但總歸是一個起點。

創業者 CEO 的決心

綜合上面的分析,迪士尼併購福斯可以相當的增添自家 OTT 平台的吸引力。我更刮目相看的是迪士尼的魄力。過去我不看好迪士尼轉型,因為我看過太多企業轉型敗在內部的扯後腿上。但迪士尼宣布自製串流平台之後,動作果絕迅速。一年內就與 Netflix 決裂、併購串流技術公司 BAMTech,現在又併購福斯影業,擲錢不手軟。顯現一往無回的決心。

我想這要歸功於掌舵人 Bob Iger。本次併購聲明中,最後一個項目是宣布 Bob Iger 將留任 CEO 至 2021 年,比他原訂計畫晚兩年離開。

這是壞消息也是好消息。壞消息是因為這代表 Bog Iger 直到最近才發現江湖情勢丕變,無法接棒,因此必須像宏碁施振榮、台積電張忠謀一樣,重出江湖。

好消息是創業者 CEO 通常比較勇於革新。因為他們經歷過公司一無所有的階段,知道一切輝煌都很容易破滅,因此反而勇於拋棄過去。Bob Iger 雖然沒有創辦迪士尼,卻主導了其「少康中興」,有足夠份量號召公司繼續跟隨他轉變。

但優勢仍在 Netflix 手中。Netflix 是一種集結者(aggregator),享有網路效應。一旦養成用戶群,就很難換到別家平台。我家 Netflix 的最忠實觀眾是兩個小孩。他們非常愛看沒有廣告的卡通。Netflix 的卡通品質穩定、集數多,而且許多有中文配音,就算不是迪士尼出品他們也一樣看得津津有味。

迪士尼也清楚自己處於劣勢,因此把目標定在成為「有力的 OTT 競爭者之一」。價格也將比 Netflix 更低。由此可看出 Netflix 的優勢。事實上 Netflix 的市值僅比迪士尼少 50%,而後者還包含遊樂園、郵輪、電視網等多種業務,因此兩者在內容製作上的資源更加接近。還有的打。

商業策略的反轉

Netflix 過去 20 年的經營,步步踏實,非常精采。2013 年 Netflix 的內容長 Ted Sarandos 就曾提到 Netflix 的長期策略是「在 HBO 成為 Netflix 之前,先成為 HBO。」換句話說是在內容製作商跳進來做平台之前,Netflix 先做出自製內容。如今看來此一策略正中紅心,只是假想敵不是 HBO,而是迪士尼才對。

但迪士尼的經營也不遑多讓。若倒回去 20 年前,其實迪士尼與 Netflix 的發展都很傑出。

迪士尼從電影業出發,察覺到電影票房的成長停滯,真正能推動票房的是大眾化的 IP,因此開始了一系列的大手筆併購。同時打造周邊產品、擴大電影內容的延伸營收。迪士尼的策略是專注切分出一種內容,但是極大化營收。

而 Netflix 則專注服務一種娛樂情境:客廳。因此 Netflix 從郵寄 DVD,一路隨著科技的發展而演化成訂閱制,再發展出串流平台。Netflix 準確的預知網路將會越來越快,客廳將成為新的電影院,內容會過剩,而價值將轉移到掌握顧客需求的業者。因此 Netflix 不斷的擴張訂戶數與內容量,並提高內容推薦能力。

雙方從不同角度切入。迪士尼獨佔電影院的票房鰲頭,Netflix 則一步步的踢開電視的遙控器。然而市場終究有限 — 人的注意力是最終的有限資源。Netflix 與迪士尼終究必須短兵相接。勝利者或許可以再風光 20 年。

#120

2017-12-14 週四

2017 / 公開文章 / 年份 / 形式 / 文章 / 評析

網路時代的小市場人才策略

閱讀時間 8 分鐘

李開復最近發表了一篇人工智慧的白皮書。全文的主旨基本上是宣告中國已是人工智慧強權之一,與美國並肩。

其中,李開復最重要的論點是中國巨大的資料量。他指出中國是世界上最大的單一行動手機市場,領先第二名美國超過 3 倍。此外,中國在行動支付的使用頻次是美國的 50 倍,餐點外送的頻次是美國的 10 倍。相乘之後,中國資料累積的數量是美國的 150 倍以上。再加上中國政府鼓勵發展人工智慧,以及人民對隱私權的不在意,都將使中國絕對領先。

圖:Eurasia Group

這結論沒有問題,也符合科技島讀一直以來的觀察。網路零邊際成本的特性,使得「大者恆大」,讓利潤集中在少數巨頭身上。過去 20 年在美國出現了 GAFA 四大天王,也就是 Google、Amazon、Facebook 與 Apple;而在中國則有 BAT,百度、阿里巴巴、騰訊。全世界市值最高的 10 家公司,7 家是科技公司,一半在北加州到西雅圖之間。集中程度前所未見。

理解大公司的合縱連橫很過癮,也很重要。畢竟它們影響全球。但,其他人怎麼辦?小市場的人該怎麼做?

我曾聽過李開復在台灣的演講,大意也差不多是描述中國在人工智慧的崛起,非常流暢精采。直到有人舉手發問:「那台灣該怎麼做?」他才頓挫了一下。最後他說:「台灣人應該去大市場發展」。

這是矽谷與北京不需要思考的問題。因此台灣人也沒有文章可以翻譯,唯有自己摸索。本文就是我的摸索。

他山之石

首先我們要知道他人的優勢。大市場最重要的一項優勢是流動性,也就是詹宏志提過的「縱深」。以中國網路產業為例,下至資料庫中心,上至訊息平台以及 app,都掌握在自己手裡。完整的生態圈代表創業者可以切入任何一個環節,都找得到對口的買方與賣方。

若與台灣相比,同樣是做一個手機濾鏡 app,在中國只要做到廣受使用者歡迎就能獲得很高的估值。甚至可以出場。這是因為很容易找到「接棒」的對象。另一家企業或許可以靠資料或是廣告獲利,因此願意併購這一個 app。

可是同樣的 app 在台灣,因為後方無人接手,創業者就必須一路做到建立完整的商業模式,能實際收到費用,甚至獲利,才有機會出場(在中國叫做「閉環」)。

所以中國的創業者可以分工更細,而且更大膽,只要在一個層次做到極致,就已經作出了價值。當新創很容易出場,自然會吸引更多資金投入。相反的,台灣新創的流動性低、縱深淺,新創必須全部做完,自然失敗率高。沒人想投失敗率高的企業,形成惡性循環。

「等等,」你說:「這樣還是在說大市場的好啊。莫非你也建議台灣人都應該移民到中國或美國嗎?」

不是的。那種建議缺乏主體性,比缺乏狼性還嚴重。我只是客觀描述現狀。策略不會憑空誕生,必須依託於現實。

現在我們認知到大市場聚集最多資源,以及資源在未來 20 年內仍將持續向網路巨頭集中,形成壟斷 [註 1]。但我們仍然必須想出一套適用小市場與小市場人才的策略。合理吧?

有兩個思維架構可以幫助解答這個問題。若以人來思考的話,怎麼樣的人能夠賺大錢?

放大獨特價值

天使投資平台 Angelist 的創辦人 Naval Ravikant 對此曾經提出一個簡潔明瞭的準則。一個能賺大錢的人應該具備 3 點:

  1. 有稀缺的價值(scarcity)
  2. 其稀缺價值能被辨識(accountable);以及
  3. 擁有放大器(amplifier)

稀缺價值就是差異化。在今天,差異化不只是相對於他人,也必須相對於機器。比如一位小說家的文筆很好,是一種稀缺價值。大部分人跟機器都不太會寫小說。

第二,此一價值必須能夠被辨識。例如大家必須能夠知道小說家是誰。如果他只是代筆,小說的版權屬於出版社,作品上面也沒有他的名字,那他就無法享受利潤。

第三,他必須有一個放大器,也就是放大價值的工具。放大器有很多種。軟體是一種放大器,能夠快速重複行為。網路也是一種放大器,能快速擴散。企業也是一種放大器,能把個人的想法轉成各種不同的產品。

所以光是一個厲害的小說家,僅足以維持生計。若能組織一個團隊代筆,則可以賺更多錢(至少寫得更輕鬆)。若不但能用電腦與團隊代筆,還能創辦企業,開發周邊商品,透過網路對全世界放送,那就更有價值了。例如寫出《三生三世十里桃花》還翻拍成電視劇。

台灣許多來自經驗主義的建議,其實也都符合這個框架。例如許多人說台灣人應該學好英文、學寫軟體、留學、創業等,基本上都是在為了創造稀缺的價值,或是打造出放大器。

建立上述三點是基本,不論在大市場或小市場都適用。只是小市場的回報小。似乎直接打造大市場所需要的稀缺比較划算?

事實上市場的界線並不那麼涇渭分明。解決小市場問題的能力,經常也可以應用在大市場。

水管與堵塞

Paypal 的共同創辦人 Max Levchin 曾經對照今天與過去的創業。過去的創業比較類似「賣水管」。哪裡需要水,就去哪裡賣水管。是一個簡單、線性的世界。所謂的「規模化」就是不斷銷售水管,也就是一種量的規模化。

今天的世界更加複雜。因為網路與軟體,每一個問題都更加複雜,有許多糾結的成因。比如說如何降低跨國匯款的手續費?如何讓殘障人士可以更輕鬆的移動?這些問題沒有簡單的答案。因此今天的創業者必須深入問題核心,掌握所有因素,才能真正著手解決問題。

好消息是一旦創業者找到了解答,對此領域也就有了超越其他人的深厚理解。此時他或她可以沿著初始的問題,著手解決其他相關問題。

例如 Levchin 後來創辦的 Affirm(也是獨角獸),出發點是要解決一般分期付款隱藏許多高額利息的問題。但後來等到他們團隊掌握了問題核心,發現他們可以把同一套方法用來解決其他消費性金融問題,例如買機票、訂旅館等。這是一種模式的規模化。

當要規模化的是模式時,小市場就不再是硬性的限制。就像街角有兩家餐廳開幕,兩家都是賣魯肉飯。但一家只是為了糊口;另一家卻希望讓魯肉飯成為像漢堡一樣的世界級速食。這時後者的經營方式將完全不同。

後者的團隊不但要有產品開發的能力,還必須考慮未來規模化的策略,準備與其他區域的企業合作。團隊大概不能太小,涵括各種人才,還要募到一筆資金,有一個 3 年的計畫。

而後者選擇台北的街角,也不是因為安於小市場,而是因為台北適合作為搞懂問題核心的地方。他們身處的市場或許小,但其目標並不小。

許多人接著會提出「零和」問題:「可是你不直接去中國,遲早中國會有人開發出魯肉飯速食,或是山寨你,到時你怎麼辦?」(可能已經有人做出來了)

連結市場

那麼就雙方連結、交易,甚至被併購也無不可。網路能讓資源快速集中,也就能讓人與人快速合作。競爭是兩敗俱傷,分享數據與利潤卻只需要一個按鈕。世界正在越來越連結化、數據化。人與人的合作更容易,公司的規模也不斷縮小。未來每一個人都將為自己工作,作自己的老闆。

此時最重要的是擅於交易,互補不足。有稀缺價值的人,與其他有不同稀缺價值的人合作,創造最大價值。就像小說家可以透過網路,與會計師、律師、經紀人、畫廊等合作。

因此在小市場的人才(及企業)的工作還多一項。除了要建立稀缺的價值、辨識性與創造放大器之外,還必須擅於連結。小市場的生機在於連結其他市場。跨區域或跨領域交易,創造流動性,才有機會規模化模式。如此一來擴大了市場,自然也會增加個人(或企業)的回報。

台灣的人口與忽視隱私權的程度,永遠追不上中國,所以我們無法成為人工智慧大國。那就認了。但我們可以專注解決「重視隱私權的小市場」的人工智慧問題,並且外銷解答。有一天當中國也重視起隱私權,我們就走在前面了?唯有從主體思考的策略,才會有獨特的價值。

註 1:這個前提並不穩固。各國政府已經逐漸開始打壓網路公司(反壟斷法、隱私權法)。而以區塊鏈為首的新一波科技,目標也是瓦解既有網路公司的集中化。

#115

2017-12-05 週二

2017 / 公開文章 / 文章 / 評析

如何保守的投資比特幣

閱讀時間 9 分鐘

早安。

看來今年聖誕節的餐桌話題註定是比特幣了。島讀的讀者準備好應付家人跟朋友的諮詢了嗎?

進入正題。


比特幣價格突破 1 萬美金

在我寫作的此時,1 比特幣價格來到 11,372 美金。相較於一年前不到 1 千美金,漲幅超過 10 倍。

圖:Coindesk(下圖同)

若與 5 年前相比,則是 1 千倍的漲幅(注意縱軸的單位差異)。

大部分人看到這種漲幅都會凍末條,扼腕「當初我要是買比特幣就好了」。這叫做「害怕錯過」症候群,英文是 FOMO(Fear of Missing Out)。就是大家都有的我也要參一腳。

在我身邊最常看到這種情緒的是軟體工程師。因為他們通常很早就接觸過區塊鏈與比特幣。許多甚至以前還挖過礦。但後來熱潮退燒就忘了比特幣存在哪了。這種「曾經擁有過」的 FOMO 悔恨格外深刻。

少部分幸運兒沒有丟掉原本存幣的硬碟,或是對比特幣堅持到底,如今就身價暴漲,成了「比特幣新貴」。這批人開始轉身投資區塊鏈相關的新創,就像早期創業成功的科技業者,轉身投資矽谷的下一代新創一樣,逐步穩固區塊鏈生態的地基。

不過,說到投資建議,這些「比特幣新貴」的意見也不完全可靠。他們的成功經驗太短暫 — 比特幣出現還不到 10 年。他們的投資額也不高 — 早期的成本只有買礦機以及電力而已。最麻煩的是他們幾乎只有快樂的回憶,還沒有經歷過真正的暴跌與泡沫破滅,因此很容易過度樂觀。

因為島讀的會員都是涉獵廣泛、具有好奇心的各界領袖,因此肯定會在聖誕節的餐桌上,被親朋好友詢問:「我該不該買比特幣?」因此我決定今天稍微調整內容方向,協助各位回答這個問題 [註 1]。

我建議以下回答:

這個問題很好。首先我們要把這個問題拆成兩部分:
1. 外部變化
2. 內部因子
前者比後者複雜,但後者比前者重要。

外部變化

外部變化就是分析比特幣的長期趨勢。這當然非常困難,一般人很難辦到。但我們可以稍微掌握一下分析的架構。

我們可以把買比特幣比擬為買一家公司的股票,然後參考股票的分析架構。不過這一個「比特幣 / 股票」的比喻本身有點反直覺:比特幣不是貨幣嗎,怎麼會像股票?

事實上我解釋過,比特幣本質上是一種資源的使用權利。就像股票的價值也來自它附帶的某些權利,例如投票、分紅等,而比特幣的價值就在於能夠使用其區塊鏈(blockchain)交易系統。

比特幣交易系統有一些優點,包括匿名、去中心化、不可磨滅(immutable)等,勝過傳統的交易系統。因此比特幣的「內部價值」(intrinsic value)便取決於人們對這樣的交易系統的需求。

理解了比特幣與股票的相似之處,我們就可以套用股票的分析方法,思考比特幣的投資價值:

  1. 市場:比特幣的應用多廣?哪些情境適合採用比特幣?
  2. 「公司」治理:比特幣的「經營團隊」是否能有效發展比特幣?是否有貪汙、瀆職,或是失職?
  3. 競爭:相較於競爭者(包括法幣與各式各樣的加密貨幣),比特幣是否有優勢?
  4. 贏家通吃:在比特幣競爭的領域內,是否有贏家通吃效應?是否有效佔據了運算資源、開發者,或是顧客?
  5. 新科技:是否有新的技術可能取代,例如量子電腦?

今年 8 月的比特幣分叉就牽動了上述的因素。當時一部分開發者與礦工不滿意現有機制,憤而出走,創造了新的加密貨幣 Bitcoin Cash(因素 2)。Bitcoin Cash 能處理的交易量比較大,加劇了競爭(因素 3)。然而比特幣的市值仍然一騎絕塵,顯示比特幣的價值具有贏家通吃的跡象(因素 4)。

光是掌握上述因素就非常困難。你必須既擁有技術知識,又掌握競爭,同時又深入比特幣的社群。但即便都做到了,其實也還不夠。因為還有一個因素沒考慮到:市場心理。

今天絕大多數的比特幣持有人都沒有真的交易過比特幣。他們只是從法幣換成比特幣,再從比特幣換回法幣。換言之,他們期待比特幣漲價後賣出。所以現在決定比特幣價格的不是其內部價值,而是外部的預期心理。

從這點來說,比特幣也像黃金。大部分人買黃金是為了「放著」,儲存價值(store of value),而不是想用黃金來打造珠寶或是導電。大部分人買比特幣也是為了「存錢」。這加劇了分析的難度 — 誰知道市場對比特幣的信心如何?

所以,大多數人不可能真正預測比特幣的走勢。我也不行。我也不鼓勵各位這樣做。但我們可以做到的是放大視野,觀察「區塊鏈」這一整個領域的發展。

主流資金湧入加密貨幣

舉例來說,若我們觀察上面兩張走勢圖,至少可以預測一件事情:將會有更多的主流資金湧入加密貨幣。

為什麼?因為華爾街的機構投資人肯定坐不住。他們無法繼續旁觀一個資產在 5 年漲了 1 千倍,但他們完全沒有分到一杯羹。他們的投資人肯定也無法忍受。

同時,各位的親朋好友也都忍不住了。困在中國的資金與逃離委內瑞拉法幣的資金也都忍不住了。這些殷切的盼望必然會促使更多人開發新的投資工具,讓一般人也能投資。

例如上週彭博便報導,NASDAQ 將引入比特幣期貨合約:

. . . 消息人士指出,此一位於紐約的交易所將於明年引入比特幣的期貨,這將是美國第三家投入炙熱的加密貨幣的交易所。

. . . 這一計畫是大型交易所將比特幣推向主流投資世界的指標。Nasdaq 將與兩家更大的競爭者,CME Group 與 Cboe Global Markets 競爭,後兩者都已宣布要推出加密貨幣的期貨。

我分析過 Cboe Global 的比特幣期貨。期貨(futures)的概念是投資人可以「賭」比特幣的漲跌,但不用真的買比特幣。這會擴大比特幣牽動(leverage)的資產。一般人也可以在主流交易所上投資,不用麻煩的開設比特幣帳戶或是下載程式。

此外,有了交易所的背書,大型的退休基金、主權基金也有機會入場。

除了期貨之外,過去一年也出現了許多以加密貨幣為組成的指數基金(index fund)。這些基金就像「台灣 50」指數基金一樣,只是投資標的是一籃子的主流加密貨幣。這讓更多人可以更方便的分散投資到不同的加密貨幣,也不用自己持有。

我可以預測加密貨幣正在主流化。新的錢推升加密貨幣的價格,特別是比特幣。但這也可能一夜之間破滅。大家都買同一家股票,不代表該公司不會突然暴跌、破產。要有十足的信心,還是必須親自掌握上述的 6 點。可是大部分人無法做到。

所以,我的明確建議是風散投資、小量嘗試,並利用上述的基金等投資工具。區塊鏈仍然在發展初期 — 應該說網路都還在發展初期,區塊鏈根本是襁褓期。2000 年網路泡沫殷鑑不遠。當時也有許多網路新貴,當時許多的創業點子也都合情合理;只是時機不對,最終紛紛淪為後來的網路企業的沃土而已。

但可以利用投資的機會,逼自己理解這一領域。加密貨幣是區塊鏈的第一代應用,未來還會有很多機會。

內部因子

比分析外部趨勢更重要的是理解你自己的內部限制。這一點可以從兩位「比特幣新貴」理解。他們是電影《社群網戰》(The Social Network)的 Winkelovess 雙胞胎。

據英國《每日電訊報》報導,這兩位是第一個被確認的「比特幣 10 億富翁」(Bitcoin billionaire),也就是手中擁有的比特幣價值超過 10 億美金。

在電影中,他們被描寫為貪婪、打小報告的學生。但也指出他們的確有商業天份;不但看出了社群網站的商機,並率先想到利用哈佛稀有性的「飢餓行銷」。

而一次是運氣,兩次就是實力了。Winkelovess 兄弟於 2013 年投資 1 千 1 百萬美元買比特幣,今天價值超過 10 億美金。最厲害的是他們不但買黃金,還賣挖金礦的工具。他們先申請成為比特幣期貨交易所;被拒絕之後,又成立了比特幣期貨基金。可說是投資與創業並進。

或許你會說:「他們是上哈佛的有錢小孩,投資閒錢當然輕鬆啦。」

沒錯。關鍵就是他們的風險承受能力大,因此可以大量投資高風險資產。一般人千萬不能模仿。能一夜之間賺百萬美金的人,通常已經擁有上億資金。

若非如此,就必須冷靜的思考自己的條件。該把多少的資金與注意力放在加密貨幣上,多少用於累積自己的專業?引用我的個人觀點:

. . . 如果我們回到比特幣只值 $20 美金的時刻,你的面前其實有很多投資機會。台股、美股、房地產、保險、朋友新開的咖啡店、唸 EMBA、到中國工作等。每一個機會都需要花時間去理解。在你有限的時間與金錢條件之下,你做了一些選擇,選擇一些機會,忽略了另一些。

而當時的許多選擇,未來也有可能會像比特幣一樣成長 100 倍,只是你現在沒看到。歷史上一本萬利的東西很多,例如蘋果的股票、畢卡索的畫、黃金、鬱金香等。一本千利跟一本百利的東西更是數不勝數。如果你當時把時間花在談戀愛或是養兒育女,其實我覺得回報也不輸給比特幣。

因此真正該反省的主題不是「為何我當初沒買比特幣」,而是兩個主題:

一:「我是否缺乏看出「能夠成長的東西」的眼光?」如果你今天無法判斷比特幣的價值,那麼回到 $20 的時候大概也還是不能判斷。未來還會有許多能成長的東西會出現,你到時候能判斷嗎?

第二,你當時做的其他選擇,真的沒有回報嗎?還是你只是需要繼續投資下去?當你覺得「別人家的草地比較綠」時,不妨想想是不是「我們家的花只是還沒開」。或許不是眼光問題,而是執行問題?

. . . 你可以現在選擇轉領域,去培養比特幣的專業知識。不過我覺得更穩健的方式是繼續鑽研你熱愛的領域,培養眼光,然後在你懂的範圍內找出成長的機會 — 總是有的。

關於區塊鏈的趨勢變化,科技島讀會持續為你分析。但內部條件就要靠你自己評估了。

註 1:本文純粹討論加密貨幣的投資,並以比特幣為代表。暫不討論廣義的區塊鏈相關的投資或是應用。


區塊鏈特輯加映:

  • [#127] 中國加密貨幣亂象是台灣的 ICO 機會
  • [#116] 比特幣期貨、AWS re:Invent、智慧個人助理 Fin
  • [#83] 李笑來的代幣眾籌(ICO)獨角獸、中國禁止 ICO
  • [#69] 比特幣的分叉、主流化,與交易所的邊緣化
  • [#46] 比特幣的下一步:募資與智慧合約

 

#113

2017-11-29 週三

2017 / 文章 / 評析

阿里巴巴投資大潤發母公司 — 零售的世代交替

閱讀時間 8 分鐘

早安。

首先更正昨天的錯誤。FCC 宣告要廢除網路中立性原則後,收到了 2 千 2 百萬筆網路留言,其中大部份是機器人留言。但排除機器人留言後,大部分真人留言都支持維護網路中立性。謝謝讀者 Irvin 提醒。

進入正題。


阿里巴巴投資中國大潤發母公司

實體零售該何去何從?傳統零售人都很傷腦筋。而遇到商業模式升級問題,台灣習慣先參考美國,因為兩邊市場階段類似。

的確,美國也不乏電商改造實體零售的例子。例如亞馬遜跨入了實體零售。可惜亞馬遜不常公開說明對於零售的想法,因此我也只能從財報與併購案分析。

另一個可以參考的是中國。特別是電商代表阿里巴巴,近年來投入實體零售的動作頻頻。上週阿里巴巴即從潤泰集團手中接手大潤發。根據科技新報報導:

阿里巴巴集團、歐尚零售及潤泰集團今天宣布達成新零售戰略合作 . . . 按照戰略合作內容,阿里巴巴集團將以約 224 億港元,約 28.8 億美元投資高鑫零售,透過向潤泰購股的方式,直接和間接持有高鑫 36.16% 股份;歐尚零售將增加於高鑫的持股。交易後,歐尚零售、阿里巴巴及潤泰於高鑫的經濟利益將分別約為 36.18%、36.16% 及 4.67%;歐尚零售將繼續併表高鑫的財務業績。

. . . 目前高鑫在中國 29 個省市自治區總共有 446 家大賣場,包括「大潤發」( RT – Mart )及「歐尚」(Auchan)品牌的大賣場門店 。

阿里巴巴進,潤泰出,這還只是最近一個動作。除了無人超市與盒馬鮮生之外,阿里巴巴過去一年還入股了 3C 通路蘇寧、百貨商場銀泰商業,以及連鎖超市三江購物和聯華超市。

中美領導電商平台大舉切入實體零售,十分合理。一方面實體零售逐漸萎縮;另一方面電商滲透率也接近飽和,必須往實體擴張。所以我們看到電商步步進逼,傳統零售則一邊後退,一邊用賣股、合資等方式,希望「接上」網路業的 DNA。

不過中美也有明顯的風格差異。阿里巴巴喜歡與實體零售業合資、入股、聯盟,例如上述的大潤發新聞。而亞馬遜則習慣「全部自己來」,直接併進公司。前者的理念是「讓天下沒有難做的生意」,帶有系統服務商的特色。亞馬遜則崇尚規模、整合、壟斷,不太在乎其他電商的死活。

兩邊殊途同歸。雙方都緊緊的抓住物流,而且都已經在生鮮超市、3C 通路,以及便利超商等領域佈局了。

好消息是,阿里巴巴上下很喜歡對外發言。所以比較容易分析。上個月數位時代的何佩珊針對阿里巴巴提倡的「新零售」,做了一個詳盡的專題。其中記錄了阿里巴巴經營層的發言,便透露了其對實體零售的策略。

我分析兩位主管的發言,發現阿里巴巴與傳統零售最大的差別,就是對零售抱持著不同的核心假設。

新零售

阿里巴巴最突出的實體零售嘗試是「盒馬鮮生」。盒馬鮮生是一種結合了超市、海鮮熱炒與外賣店的地方,可以吃也可以買。負責人侯毅解釋盒馬鮮生的 6 個商業價值(不喜歡引言的可以跳過,後面我會分別討論):

. . . 盒馬鮮生的誕生,其實是來自生鮮和快消產業一直無法在既有電商模式滿足消費者需求,因而催生出來的產物。

經過這一年半來的驗證,盒馬鮮生大致創造了 6 大商業價值:
第一是透過實體門市解決網路紅利到期的問題,降低引流成本;
第二是以 3 公里半徑為範圍,做精確化的流量運營,創造比傳統電商更高的轉化率和回購率;
第三是以 B2B2C 模式創造低成本門市冷鏈物流,因此能夠實現獲利;
第四則是提供快消品和生鮮的不同場景一站式購物;
第五是藉門市創造消費者體驗和互動,成為互動與休閒娛樂場所;
第六是全通路數位化運營,改善傳統門市的經營效率。

我著重討論後四點。前兩點是以實體輔助電商,本文不討論。

在討論後四點之前,回想一下傳統的生鮮超市,例如家樂福或是大潤發。這些傳統超市的價值是通路。其護城河是地段以及規模。它們開在住宅區或是方便停車的郊區,以大量採購降低成本。而(過去的)顧客沒有選擇,每週至少必須報到一次。這是過去的超市的基本假設。

但在網路時代,假設鬆動了。阿里巴巴從電商的眼光,重新思考實體零售的假設。

B2B2C 模式

侯毅的第三點提到盒馬鮮生「以 B2B2C 模式創造低成本門市冷鏈物流」。B2B2C(Business to Business to Customer)就是「商城模式」。以生鮮產業來說,比較類似傳統市場。市場中有不同的肉攤、菜攤、海鮮攤,每一家都有不同的老闆。

注意家樂福跟大潤發就不是這種模式。它們是集中採購、統一販賣。走在家樂福中,你不會看到獨立的菜販攤位。原因是為了控制品質、降低成本。生鮮食品容易腐爛、變質,如果開放「攤位制」超市難以維持品質與品牌形象。因此超市採用中央物流、集中採買。

那為何盒馬鮮生反而能採用商城模式「創造低成本門市冷鏈物流」?因為阿里巴巴已經為電商平台建好物流系統了。這個系統本來就可以支援宅配到家,支援店面只是附加上一個新的出口。換句話說,傳統超市是由店面反推回去設計物流,而阿里巴巴卻是由物流來延伸設計店面。

如此一來,店面變成一種可以組合搭配的東西,而背後的骨幹都是阿里巴巴的物流。新的假設是由物流系統出發,就發展出不同的選項。

不同場景的體驗

第四點其實是第三點的延伸。第四點是讓快速消費品(Fast Moving Consumer Goods,例如汽水、牙刷、洋芋片等)與生鮮可以「不同場景一站式購物」。也就是店面的組合搭配,在一個地方中賣不同類型的產品。

而第五點「成為互動與休閒娛樂場所」則是提出一種新的價值:體驗。

過去超市的體驗不重要。當然超市通常都光明几淨,逛超市也還算有趣(特別是試吃);但一般人若非必要,不會想踏入家樂福或大潤發。去超市是無可奈何的行為,因為超市是一種通路的壟斷。

然而在電商時代,人不一定要去超市了。大部分生鮮都能宅配,超市的必要性越來越薄弱。此時要做實體零售,必須比線上購物更吸引人。因此新零售強調體驗。

所以盒馬鮮生既是超市,也是餐廳,還是觀賞海鮮在水箱裡游來游去的地方。未來也許會辦廚藝課程與營養學演講?賣的食物也會跟活動有更多搭配。新的假設是人們在網路上都買得到,因此新零售不能再憑壟斷,必須真能吸引顧客上門。

這類「複合」商場不僅包含超市,近年更是如雨後春筍般的冒出,都是為了提供體驗。例如台灣的蔦屋書店,就是結合了咖啡店、書店、音響器材等場景。

全通路

排在最後一點的是「全通路」(omnichannel)的概念。全通路簡而言之,就是要把線上與線下的通路一起規劃。這概念對傳統零售業的人很難掌握。他們習慣了只考慮實體店面的資料,包括租金、人事、人流、客單價等。要「額外」考慮線上通路,總覺得窒礙。

但對電商來說,全通路卻是一個自然而然的概念,幾乎不用解釋。電商本就習慣計算客戶的終生價值(Lifetime Value)、流失率等;實體店面只是通路之一,完全不違背既有的思維架構。這也是為何「全通路」排在最後一點。新的假設是實體零售只是通路之一,甚至不是賺錢的通路。

電商是一種思維

說到底,電商切入實體零售最大的優勢不是技術或資料,而是思維。電商對零售有新的認知,卻沒有傳統業者的包袱。

這一點阿里巴巴說的非常清楚。負責改造傳統百貨的鄢學鵾,便指出了過去的百貨業其實是抱著地產業思維:

. . . 鄢學鵾認為,今天全中國 7,000 家商場面臨最大的挑戰是,商品和服務的高度同質化,甚至線上和線下也缺乏差異化,造成 O2O 的實際轉化效果不如預期。

. . . 要解決這個問題,就必須改變傳統百貨本質上更像租賃業、地產業的型態,重新回歸零售本質,也就是百貨要去碰商品、碰價格、碰服務 . . . 他形容銀泰現在正在經歷「從 -1 到 0」的拆遷過程。

所謂的 -1 到 0,指的是實現人貨場數位化,包括核心業務數位化,以會員為核心去重新建購交易鏈環節。他特別強調,所謂數位化不是透過技術部門去改改 IT,或成立一個電商部門就可以解決,必須要從高層由上往下做改革,也就是說,實際上要做的是組織變革升級,涉及的範圍既廣且雜,不只是商場本身,也包括品牌商的數位化都屬於改革項目。

過去百貨業的關鍵資源是地段,誰搶到黃金地段誰贏。例如忠孝東路的 Sogo 百貨,或是信義計畫區的微風等。因此百貨業當然就像地產業。

然而網路削弱了地段的價值,每個人的電腦裡都有百貨公司。此時零售必須回到本質,也就是吸引人來逛街、購買。這時的關鍵資源是對顧客的理解,而電商在這一點上遠勝傳統零售業。

所以,從實體零售到電商不是增添 IT 部門,而是組織變革。潤泰把大潤發交接給阿里巴巴,正是組織改革的劇烈第一步。

 

2017-11-24 週五

未分類

[公告] 科技島讀訂戶破 1,000 人!影片+年終問卷

Hi,

正好逢感恩節,讓我有機會再次謝謝大家的支持。也很高興能宣佈:科技島讀訂戶突破 1,000 人!

科技島讀於 2017 年 5 月上線,在這半年逐漸站穩腳跟。不但將前進矽谷,成長的速度也超過我的預期。感謝各位的口耳相傳,以及不時的回信跟我討論內容。

科技島讀是一個起點。我相信未來每一個人都將為自己工作,成為自己的主人。因此我希望科技島讀能鼓勵更多人創造更多新型態的工作。

為了慶祝 1,000 人,我們團隊製作了一段影片,給各位看看島讀辦公室的日常。希望你們會喜歡。

 

 

當然,我希望能做得更好。因此看完影片之後,希望你能花 5 分鐘幫忙填寫「年終會員問卷」,也歡迎在問卷裡給我們建議。

(問卷僅供會員填寫,請到信箱翻一下今天的信件即可看到!)

 

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