科技島讀 – 聰明掌握科技商業趨勢

#373

2019-10-22 週二

Made by Google 2019 — Google 硬體與普及運算的未來

閱讀時間 11 分鐘

上週 Google 舉辦硬體發表會。最精彩的是知名工程師 Marc Levoy 展示 Pixel 4 的相機的橋段，例如拍下了這張照片：

圖：Made by Google

用手機拍星空照！的確了不起。這是夜景（night sight）模式的延伸。相機結合了 16 張曝光 15 秒的影像，達到長時間曝光同時降低雜訊的效果。

不過，也只有介紹 Pixel 相機的那 10 分鐘充滿亮點。發表會的其餘部分都讓人昏昏欲睡。大概是因為 Google 不靠硬體賺錢。

不是核心業務

Google 超過 85% 的收入來自廣告。雖然硬體業務持續成長，但佔總利潤不到 5%。因此 Google 雖然有心做硬體，卻很難逼出賣硬體的積極性。這次 Google 雖然發表了一系列硬體產品，包括 Pixel 4 手機、Pixel Buds 無線抗噪耳機、Nest Hub Max / Mini 路由器以及 Nest Aware 監視系統等，但整場就是有一種無精打采的感覺。

貫穿發表會的是一段接一段的訪談，由一位作家訪談 Google 的內部員工，說明他們的設計理念。畫面溫馨；但看不出與顧客的關係。更像企業的公關廣告。

相較之下，蘋果發表會的重心永遠明確：賣貨。蘋果推銷得更積極兇猛，所有現場示範、宣傳影片，都是為了讓用戶想像擁有產品的感受。蘋果也會明確地說明發售日、定價，甚至解釋價格的競爭力。蘋果用力地推銷，顧客享受被推銷的感覺。

看 Google 發表會卻感受不到這種渴望，也看不出這是一年中最重要的行銷活動。我的感覺反而是 Google 不在乎賣得好不好，他們更重視堅持自己的理念。

發表會枯燥還有另一個可能原因：被剝奪的差異化優勢。

軟體、硬體與服務的未整合

手機大致可以拆成三大部分：硬體、作業系統與服務。以 Pixel 4 來說，也就是手機本身、Android 以及人工智慧，以 Google Assistant 為代表。問題是在這三者之中，Pixel 沒有獨佔後兩者 — Android 與 Google Assistant — 而是也開放給其他 Android 手機廠，如三星、小米。而 Android 與 Google Assistant 也被分到獨立的發表會去。

結果 Pixel 發表會能強調的只剩硬體。但「純」硬體如晶片、電池的研發也不是 Google 的強項，就只能再限縮到「用人工智慧做出差異化的硬體優勢」，例如一開始提到的相機。差異化就變得更小更窄了。

的確，Pixel 能拍攝星空非常厲害；但這已是非常小眾、非常細微的差異化。有多少人需要拍星空？一輩子會拍幾張星空照？很快的，蘋果也會追上。iPhone 可能沒辦法拍星空拍得那麼漂亮，但足夠滿足大部分人的需求，此一差異化又消失了。

事實上許多人開始注意到 Google「重軟輕硬」，在硬體上逐漸跟不上了。例如此次 Pixel 4 增加了許多耗能的新功能，包括雷達感知、語音聽寫等，電池卻只有 2,700 mAh，低於業界平均；耗電數據更不明。這有可能是硬體開發沒跟上，也可能是怕加大電池會拉高價格，侵蝕利潤。但也反過來凸顯蘋果在強化功能、控制利潤的同時，仍能維持使用時間的可貴。

賣手機不只是賣功能，還包含研發、製造、銷售甚至保固，是一個綜合性的競爭。現在手機市場大勢底定，Google 想靠技術突破非常困難。Google 必須拉出一條新的戰線，那就是此次發表會正式提出的願景：普及運算（ambient computing）。

普及運算

Google 首次明確地指出其硬體業務的願景是普及運算。根據 Google 硬體部門負責人 Rick Osterloh 的開場致詞:

如果你觀察所有 Google 的產品，從搜尋到地圖、Gmail 到相簿，我們的使命是帶給你更有用（helpful）的 Google。開發出讓你增加知識、成功、健康與快樂的工具。我們將此一願景應用在硬體與服務上，那就是要創造如新的 Pixel 手機、穿戴式裝置、筆記型電腦與家中的 Nest 裝置。每一個都小心、負責任地設計，協助你但不干擾你的生活。

. . . . 裝置一起合作，加上服務與 AI，讓你在任何地方需要時都能得到幫助。它是流動的。科技在你不需要的時候就褪入背景之中。裝置不再是系統的核心，你才是。這是我們對普及運算的願景。

什麼是普及運算？如果看個人電腦的發展，是一個「由大到小」的歷程。從大型主機（Mainframe）、桌上型電腦一直到手機。接下來可能會更小，放在手腕上或是成為眼鏡，甚至「消失」，融入背景之中。不論走到哪裡，用戶只要招呼一下就可以用電腦 — 這就是普及運算的想像。

推動普及運算也符合 Google 的優勢：

Google 掌握了手機作業系統之一
Google 擅長軟體服務業，掌握 Gmail、Google Maps 等工具
Google 在人工智慧上領先

願景成立，問題是要如何落實到商業上賺錢？Google 硬體部門想賣硬體賺錢，但 Google 總公司卻把 Android 與 Google Assistant 開放，想從廣告或服務中賺錢。造成 Google 硬體部門處於劣勢。這是 Google 尚未解決的問題。

不過在技術上，Google 已經大踏步向前，用力推動由手機轉移到普及運算的典範。同時也暴露出新的問題。

手機的監視雷達

如果電腦能夠「在你不需要的時候就褪入背景中」，就代表電腦必須隨時隨地懂你的需要。換言之，普及運算必須有普及監視。這可以用 Pixel 4 中新增的移動感知（motion sense）功能為例（The Verge）：

移動感知功能基本上有三種互動 . . . .

第一種是存在（presence）。Pixel 4 放在桌上時，裡面的 Soli 微型雷達晶片能在手機周圍產生一個感知的「泡泡」. . . 半徑約 2 呎的半球。手機會注意四周，並在你遠離手機時自動關閉螢幕。

第二種是觸及（reach）. . . 手機會注意你伸手拿手機，並快速地開啟螢幕以及面部解鎖感測器。如果手機的警告或鈴聲響起，它看到你伸手時會自動降低音量。

最後，是實際的手勢（gestures），只有兩種。你可以揮手回絕電話或是按停鬧鐘。你也可以向左或向右揮，讓音樂向前或向後跳。

裝上雷達晶片，讓 Pixel 4 可以感知周圍的環境，可以預先針對用戶的行動提早因應。這讓手機可以離用戶更「遠」，成為背景的多種電腦之一。但也增加了手機監視用戶的手段。

Google 很小心地稱此為雷達，而不是相機，並說雷達無法捕捉用戶的樣貌。但雷達用來監視的歷史可能比相機更久。該尺寸的雷達不但能辨識手勢，也可以輕易辨識人的姿勢（躺或坐），或是周遭人數。不難想像或許未來電腦可以偵測用戶是在看廣告，或是轉頭了？播放 Spotify 的對象是一個人，還是餐廳的一群人？（違反使用者條款）

隱私是普及運算的一道難題。傳統電腦是「一個指令一個動作」。電腦等人指揮，因此不需要預先知道人的狀態。可是普及運算需要預測人類行為，就必須掌握人類的想法，就有可能侵犯隱私。

普及運算的另一個難題是價值判斷。不論是 Google Assistant 或 Siri，都只能一次呈現一個答案；不像傳統電腦介面，可以呈現一排選項。電腦要推薦最好的答案，就必須做價值判斷。

魔鏡啊魔鏡，誰是最好的相機？

許多人喜歡爭論哪一台手機的相機最好。我有答案：見仁見智。未來的相機不會是好壞之分，而是風格之分。

例如一開頭提到的星空照，就牽涉到許多價值判斷。Marc Levoy 指出 Pixel 4 用了多種技術。包括：

用機器學習調整白平衡。
用語義分割（semantic segmentation）辨識照片的內容。
用計算攝影（computational photograph）剔除因長時間曝光而過熱的像素。

換言之，Pixel 4 首先判斷「現在要照一張星空照」。再根據由資料庫所訓練出的模型，設定基本的白平衡參數。接著，Pixel 4 再透過語義分割判斷「上半部是星空，下半部是地面」，因此強化地面與星空的邊界，同時降低星空（上半部）的雜訊。最後，再保留正常的像素所捕捉的資訊，剔除過度曝光的像素。

因此這一張照片不僅利用現場的資訊，也融入了其他人（在資料庫中）的照片。甚至還加入 Google 的審美觀！根據 CNET 報導：

Google 會針對 HDR+ 做美學判斷，從數百年前的義大利藝術家身上擷取靈感。

「我們可以從藝術中學習，」Levoy 在 Pixel 發布影片中說。「我一直都是米開朗基羅的粉絲，」其繪畫有強烈的明暗對比與深度的陰影。「這一直都是 HDR+ 的效果特色。」

在 Pixel 4 上，Google 開始傾向藝術家提香（Tiziano Vecellio）的明亮感。「我們今年稍微調整了一些，不再有那麼重的陰影了。」Levoy 說。

那這張照片到底是我照的，還是 Google 照的？是我的風格，還是提香的風格？何時我可以「拒絕」Google 的價值判斷呢？

Levoy 甚至預告，未來 Pixel 4 將能捕捉橫跨 19 階（F-stop）亮度的畫面，例如同時包含月球表面地貌以及月光下的地球的照片。這種畫面根本不存在人類的視覺中！這非常厲害，但能說是一張「好」的照片嗎？

未來 Pixel 4 照片中的世界，會比人類實際的體驗更細節、更立體，也更美 — 因為加上了提香的美術指導。我們不用再多次拍照、測試不同的曝光條件 — Google 會推薦最好的結果。這或許不足以帶動 Google 的硬體脫穎而出，但會進一步建立普及運算的基礎，讓人們習慣交給電腦更多權利。等到人們再也不想輸入複雜的指令，就是普及運算起飛的時刻。

Ep. 76

2019-10-21 週一

2019 / 音頻

[Podcast] 感情問題難解決

NBA 火箭隊總經理的一個推文讓 NBA 聯盟陷入兩難。一邊是中國不可侵犯的國家情感，一邊是美國人不能捨棄的言論自由。中國的紅線越來越寬，歐美的反彈也越來越大，兩邊的價值衝突沒有任何緩和跡象。

#370

2019-10-15 週二

2019 / 公開文章 / 文章 / 評析

中國的感情貿易壁壘

閱讀時間 12 分鐘

過去一週內，有三家美國企業傷害了中國人的感情。

NBA

首先是 NBA。休士頓火箭隊總經理 Daryl Morey 在 Twitter 上貼出一張「為自由而戰，與香港並肩」（Fight for Freedom, Stand with Hong Kong）的圖片，引發中國的輿論抨擊。根據 BBC 中文網報導：

Morey 的言論在中國引發軒然大波。中國 [中央電視台]（CCTV）和騰訊（Tencent） . . . 宣布暫停新賽季的兩場 NBA 中國賽轉播。在社交媒體上，許多網民對 NBA 也是罵聲一片。

隨後 Morey 道歉。火箭隊老闆道歉。火箭隊的明星球員 James Harden 也道歉。

不過讓人意外的是 NBA 總裁 Adam Silver 沒有懲處 Morey，反而先後發布兩次聲明，強調支持 NBA 工作人員的言論自由：

. . . . NBA 不會規範球員、員工與老闆能說或不能說什麼。這樣我們無法營運。

但中國人不滿意。他們覺得 NBA 應該懲處錯誤的言論，以及言論不可以傷害中國人的感情。以中國央視評論為代表：

. . . . Morey 的錯誤言論不尊重中國的主權和民族尊嚴，Silver 的態度更沒有體現出平等的姿態，反而是在袒護蓄意挑釁他國主權、傷害中國人民感情的言論，「其言其行不是維護 NBA 的價值觀，恰是瓦解 NBA 的價值觀」。

NBA 同時在微博上發布的中文聲明，姿態卻放得更低。對 Morey 的指責也更明確：

我們對休士頓火箭隊總經理 Daryl Morey 表達的不當言論感到極其失望，他無疑已經嚴重傷害了中國球迷的感情。Morey 現已澄清他的言論不代表火箭隊和 NBA 的立場。. . . .

這種應對方式似乎已是一種套路。等一下會再次看到企業先是自我審查，接著用中英文聲明呈現不同立場。

蘋果

同一週內，蘋果因為核准一個香港的 app 而遭到中國抨擊。根據 BBC 中文網報導：

中國官方媒體《人民日報》週二發評論點名蘋果公司上架一款「為暴徒導航」的應用程式（App），質問蘋果「為暴力亂港之徒大開中門，是有意要做『幫兇』嗎？」這款 App 名為 HKmap.live，可以用來追蹤警察的動向。

蘋果 . . . 下架了這款地圖 App，開發者在 Twitter 上稱，蘋果指其軟體的使用方式危害到執法人員和香港居民。

在蘋果遭到美國國內輿論抨擊後，CEO 庫克寫了一封公開的員工信，說明下架該 app 是為了保護警方：

. . . . 該 app 允許民眾舉報、標誌警方的檢查哨、抗議熱點與其他資訊。光看資訊本身並沒有害。然而在過去幾天，我們收到來自香港網路安全與科技犯罪署（Cybersecurity and Technology Crime Bureau）的可靠消息，以及來自香港的使用者的舉報，說該 app 可被用來惡意攻擊落單的警察，以及在沒有警察的地方攻擊個人與財產。因此該 app 違反了香港法律。同樣的，也違反了 App Store「禁止傷害個人」的規範。

約略同時，蘋果也在中國的 App Store 移除了新聞媒體 Quartz 的 app。一般相信是因為 Quartz 持續報導香港的抗議行動，彷彿是 2017 年移除紐約時報 app 的翻版。同時，Google 也移除了手遊《時代革命》。該遊戲允許玩家扮演香港的抗議人士。

暴雪娛樂

第三個傷害中國人感情的是遊戲企業暴雪娛樂（Blizzard Entertainment）。引發爭議的是直播主的言論。根據關鍵評論網報導：

. . . . 知名電玩遊戲「爐石戰記」的香港選手「聰哥」（遊戲名稱 Blitzchung）因為在遊戲官方職業賽後採訪中高呼「光復香港，時代革命」，而遭遊戲公司「暴雪娛樂」禁賽、兩位賽評也被懲罰。暴雪此舉引起美國、港澳選手不滿，紛紛號召「抵制暴雪」。

12 日，暴雪娛樂發布新聲明，強調禁賽懲罰與中國無關，但省思後決定對玩家「減刑」，聰哥由禁賽 1 年改為禁賽半年，賽評「偷米」和「易先生」則由「終止合作」改為「未來半年暫停合作」。

暴雪總裁 Allen Brack 發布的第二次聲明堪稱公關界的經典負面教材。不但言不及義、前後矛盾，更被指出充斥「中式英文」，像是由中國人操刀撰寫。例如主文採用「自問自答」的結構，夾雜兩種語法，彷彿是由一位（美國）人設題目，再由另一（中國）人填寫答案。許多用詞是中文的直譯，不符合英文文法，更不像是 Allen Brack 的口氣。

不過不論如何，至少該英文聲明強調暴雪容納各種聲音。但暴雪在官方微博上的中文聲明卻是清楚地擁護一個立場：

我們對上週末爐石亞太比賽中發生的事件表示強烈的憤慨與譴責，並堅決反對在任何賽事中傳播個人政治理念。涉事選手將被禁賽，涉事解說將被立即禁止任何官方工作。同時，我們也將一如既往地堅決維護國家尊嚴。

向中國道歉

這些事件有 3 個共通的步驟：

中國政府或媒體抨擊外國企業「傷害中國人的感情」。揚言「想賺中國人的錢，就要顧及中國人的感情」— 言下之意是不懲處就抵制。
外國企業自我審查。
外國企業為安撫國內反彈情緒，發布中英文的不同聲明。

身為台灣人，對於這種「向中國道歉」的場景自然再熟悉不過。從周子瑜事件，到航空公司、旅館、電商平台被迫將台灣改為「中國台灣」等例子，台灣人領先世界嚐過「中國人感情」牌的威力。

台灣人也早已籠罩在自我言論審查的陰影之下。台灣藝人與企業家大多避談兩岸政治。我身邊所有跟中國有生意往來的人，幾乎都會避免公開批判中國政府。不是只討論中國的優點，就是只討論政治以外的議題。許多人也好心的建議我提到中國「要委婉些」。

不過，本文不會詳細討論上述主張的可議之處，諸如：誰能證明多數中國人的感情被傷害了？傷害感情違反了哪一條法律？為何支持香港人士的五大訴求等於支持香港獨立？為何 HKmap 標識香港警方集結的位置，卻會造成個別的警察被攻擊？為何兩願的交易變成是一方賺另一方的錢？

不討論是因為中美有根本上的價值觀差異，幾乎難以說誰對誰錯。而雙方的價值觀差異，正好可以從兩位台灣人的不同態度中對照出來。

蔡崇信與 Mark Kern

蔡崇信是阿里巴巴董事局執行副主席與 NBA 籃網隊總裁。Mark Kern 是前暴雪《魔獸世界》（World of Warcraft）首席設計師。兩人都在台灣出生，在香港工作過。後來蔡崇信隨阿里巴巴在中國發展，而 Mark Kern 在美國做遊戲設計。環境不同，使得兩人對中國的看法便南轅北轍。

蔡崇信理解中國人的感情。他在臉書上發表文章，從鴉片戰爭、八國聯軍與對日抗戰講起，指出中國人對於主權議題與分裂國土格外敏感。因此任何觸動此一底線的言論都會深深傷害中國人的感情。

而 Mark Kern 則將中國視為威脅。他在 Twitter 上指出中國正用資金與市場為籌碼，支配美國的價值觀，逼迫遊戲與電影業者自我審查。

兩人具體呈現了中美兩大價值觀衝突：國家主義與個人自由。中國的國家利益高於一切（而黨等於國家），不允許任對政權、政黨或政治形式的挑戰。而美國重視個人自由，因此對於言論的自我審查格外的敏感。雙方座標不同，難以溝通。中國覺得美國容忍挑戰主權的言論，而美國覺得中國想要控制個人自由。

兩種價值觀的衝突讓跨國企業變得「人格分裂」，必須見人說人話，見鬼說鬼話。例如蘋果在美國以捍衛隱私、表彰弱勢權利為豪，甚至不惜跟政府打官司。但到了中國，卻順從地下架眾多 VPN app、移除中華民國的國旗圖案，交出 iCloud 的私鑰。

囚徒困境

其中，目前中國較擅長利用美國體系的弱點。中國用人民的感情形成一種隱性的貿易壁壘，讓美國企業陷入了囚徒困境（prisoner dilemma）。

例如中國施壓外國企業要求更改台灣名稱，外國企業很難拒絕。如果外國企業能聯合起來，足以抵抗中國的壓力。但既然有競爭，遲早會有一家企業低頭。只要一家企業可能低頭，最終所有企業都會低頭。

NBA 恰是證明。NBA 之所以稍微能「挺直腰桿」，是因為 NBA 具有獨佔地位，沒有競爭。從某方面來說，NBA 近似中國的「國營」組織，反而能一致對外。但蘋果、Google、暴雪就沒有辦法。

隨著美國逐漸理解中國的策略，也開始討論如何突破囚徒困境。有些人主張將「中國人的感情」牌視為貿易壁壘，應該以牙還牙地對付在美國的中資企業。也有人主張由政府立法，劃定企業的底線 — 例如不得犧牲用戶的言論自由 — 形同由政府主導的聯合行為。

不過這些主張還在討論階段，也不符合崇尚個人自由的價值觀。畢竟崇尚個人自由就是鼓勵競爭，而競爭就會落入囚徒困境。但隨著中美衝突擴大，會有更多美國人支持聯合陣線。

美好願景的落空

今日的中美衝突可說是徹底的反轉了 2000 年代的樂觀氛圍。當時歐美世界對民主、貿易與科技的威力無比樂觀，認為是不可逆的趨勢。這以政治學者法蘭西斯．福山（Francis Fukuyama）的著作《歷史的終結及最後之人》（The End of History and the Last Man）為代表。他認為人類的歷史已經確定，民主與資本主義必將勝利。

隨著這種樂觀的情緒，美國也在 2000 年主導中國加入 WTO。時任美國總統柯林頓相信貿易將帶給中國財富，而富裕將使得人民追求政治上的自由。他也相信中國無法遏制網路的顛覆性，網路將讓中國人民享有更多政治權利。

如今我們知道這些預測都只對了一半。貿易的確帶來經濟繁榮，但並沒有加快政治改革。科技反而強化了中國政府的管制力量。中國只完成了進入 WTO 時承諾的一半：開放硬體製造業，卻限制軟體與服務的進口。中國經濟在 20 年間高速的發展，但看起來卻是更加封閉。

歐美國家意識到過去的期待落空了。接下來會如何？

抉擇

既然是價值觀的衝突，就難以調和。中國與歐美的衝突會越演越烈。中國也受自己價值觀的制約，必然不斷地試圖控制外國企業的言論與行為。這會加深歐美民眾的反感，進一步促使歐美政府防範中國。

在軟體與服務領域，世界將更加涇渭分明。中國將對外國的軟體與服務業戒慎恐懼。而歐美國家也將還以顏色，將中國的軟體與服務業拒於門外。網路成為至少兩個世界。

硬體領域比較複雜，會形成恐怖平衡。外國企業一時無法撤離中國，而中國也需要工廠帶來的就業率。因此雙方會打打談談，卻又不會真的撕破臉。直到外國企業找到替代國家，或是中國完成產業升級為止。

在中國與歐美的內部也會各自持續演化。中國內部的情形外人很難了解。不過科技與財富的確有可能催化政治改變，只是時間或許會拉得更久。中國對言論管制的持續收縮，或許也反映內部情勢的緊張。

而歐美的企業將持續沿著個人自由的主軸演化。重視理念的人才對於跨國企業的「人格分裂」越加不滿，將更激烈的在企業內抗議、陳情。甚至進一步組織成更具有理念的新型企業，開發保護自由的新科技 — 區塊鏈產業是明顯的例子。

兩種價值觀的激盪越來越無法迴避。台灣身在衝突的最前線，選擇格外困難。一方面台灣是硬體重鎮，高度仰賴中國的供應鏈；同時有許多台商深耕中國市場。另一方面台灣崇尚個人自由，台灣人也普遍缺乏國家主義的熱情（連國家認同都很混亂了）。那麼台灣的選擇是？

#368

2019-10-01 週二

2019 / 公開文章 / 評析

亞馬遜硬體發表會 — 亂中有序的突圍策略

閱讀時間 11 分鐘

亞馬遜舉辦硬體發表會，發表十幾樣新產品。大部分是既有產品的更新，例如 Echo 音箱進一步分出了高階版。不過其中有三樣新產品特別引人注目：眼鏡 Echo Frames、戒指 Echo Loop，以及降噪耳機 Echo Buds。當然，這三樣產品都內建 Alexa 智慧助理。

不過共通點也僅止於此。三個產品的關聯性不高。

義大利麵策略

其中，Echo Frames 只是眼鏡加上 Alexa，沒有抬頭顯示功能，用的也只是普通的鏡片。揚聲器藏在兩邊的鏡架中，對著耳朵播放音樂或語音訊息。有趣的是 Echo Frames 目前不支援 iOS，只能呼叫 Alexa 或 Google Assistant。

Echo Frames 智慧眼鏡。圖：Amazon

而 Echo Loop 戒指的實驗色彩更濃。它透過藍牙連接手機，用戶可以對著戒指問問題。但要聽到回答必須把戒指舉到耳邊。或許未來可以加入一個新功能：旋轉戒指時會自動報出桌上的撲克牌機率？就像《賭神》裡的周潤發？

Echo Loop 戒指。圖：Amazon

最後，Echo Buds 是入耳式耳機，具有降噪（noise reduction）功能。這應該是由音響大廠 Bose 開發。它也是透過藍牙連結手機，用戶可以呼叫 Alexa、Google Assistant 或 Siri。

Echo Buds 耳機。圖：Amazon

三個產品都很有趣，但看不出貫穿的整體策略。好像就是把 Alexa 塞進各種硬體中？這種亂槍打鳥的開發策略，英文叫「把義大利麵丟到牆上看哪一條會黏住」（throw spaghetti on the wall and see what sticks）。

四種可能性

許多人不理解這種義大利麵策略，例如鉅亨網：

亞馬遜週三在西雅圖召開年度硬體大會，宣布了十數種支援 Alexa 語音助理的產品。

亞馬遜推出的硬體設備沒有明確的統一主題，其範圍自新款 Echo 助手、無線語音啟動的耳機，乃至支援 Alexa 的第二代烤箱。

亞馬遜將眾多想法一股腦丟入市場，看市場激盪後的發展趨勢，藉此傳播自主研發的關鍵技術 . . . .

. . . . 亞馬遜的硬體設備如何幫助公司產生獲利，此點尚不清楚，因為雖然亞馬遜硬體設備一直是亞馬遜上相當暢銷的產品，但該公司沒有披露硬體營收多寡。

的確，光看個別產品，很容易覺得亞馬遜沒有明確策略。但合起來看就會發現目標其實很清楚。

一般揣測亞馬遜推出硬體有 4 種可能的目標，分別是：

賺硬體錢
提高顧客黏著度
收集顧客資料
防禦其他企業的壟斷

以下我分別討論。不過先說結論：第 4 點是核心目標。其他選項不是不成立，就是次要目標。

賺硬體錢

有些人推測亞馬遜想賺硬體錢，就像蘋果一樣。他們會說亞馬遜掌握最大電商 Amazon.com，很容易推銷。

不過那是少數意見。Echo 產品至今都主打平價，利潤不高。例如高階版 Echo Studio 仍比蘋果的 HomePod 少 100 美金，Echo Buds 也比蘋果的 AirPods 便宜 30 美金。平價的硬體產品很難帶來利潤。

但平價可以提高滲透率。亞馬遜很顯然是希望推動 Alexa 普及，因此不會限定獨家擁有 Alexa，反而是盡量開放第三方企業導入 Alexa，如 Sonos、Bose 等。這又進一步削弱 Echo 產品的差異化，價格就更難抬上去。賺硬體錢不是亞馬遜的主要目的。

提高顧客黏著度

還有一派認為 Echo 跟 Amazon Prime 一樣，是一種補貼策略。目的是為了提高顧客的黏著度。當顧客習慣了說「Hey Alexa」時，就會留在亞馬遜上買東西。這是把 Alexa 視為一種護城河，增加亞馬遜生態圈的豐富度。

當然，多留一個裝置在顧客家中，一定多少會增加顧客的黏著度。但這說法有兩個問題：

第ㄧ，Echo 與電商的連結仍然很弱。絕大多數用智慧音箱的人只是拿來聽音樂、查天氣、設定鬧鐘等。極少數的人會用來設行事曆。用 Echo 來網購的可說是鳳毛麟角，網購也從來不是 Echo 強調的重點。因此 Echo 的護城河效果並不顯著。

第二，護城河，顧名思義就不是主角。換言之，這說法預設 Alexa 只是附加的。但亞馬遜對 Alexa 投資巨大，據說已投入 1 萬名員工投入 Alexa 的開發。不論從產品線或投資額來看，Alexa 都不像只是一個「附加」的東西。因此提高黏著度也不會是 Echo 的主要策略目標。

收集資料

莫非亞馬遜做硬體是為了收集用戶資料？現在許多人只要看到產品上有麥克風、鏡頭，就會反射性地批評：「又來收集資料了。」

從最抽象的層次看，這說法是對的。所有企業行為都可看成是在收集顧客資料，以優化產品，吸引更多顧客購買。

但這說法太「百搭」，也太空泛了。收集什麼資料？為了什麼目的？企業策略不能這麼空泛。就算是收集資料也要評估成本跟效益。

前面提到，目前 Echo 還收集不到太有價值的資料。有些人揣測 Echo 的目的是「偷聽」；但就算是偷聽，也不容易聽到有用的資料。真正有價值的資料是能清楚表達興趣、意圖，因此通常在明確的情境中才能收集到。亞馬遜有必要投資那麼多錢、冒侵犯隱私的政治風險，只為了把偷聽器送到用戶家中，還不知道能收集到什麼？

再說，收集資料也不符合亞馬遜的商業模式。亞馬遜不是臉書或 Google，不仰賴廣告收入（雖然最近成長迅速）。亞馬遜更在乎的是交易總量，而不是顧客的個別選擇。因此收集資料頂多是 Echo 的附加價值，也不是主要目標。

防範其他企業的壟斷

亞馬遜推出硬體最清晰的策略目標，是防範其他企業的壟斷。特別是蘋果，以及 Google 的 Android。

事實上亞馬遜在 2014 同年發布了 Alexa 與 Fire Phone，兩者的策略目標相同：突破蘋果與 Android 日漸明顯的寡斷態勢。只是 Fire Phone 慘烈地失敗，Alexa 卻蒸蒸日上。

亞馬遜從網際網路（www）發跡。這是一個中立、開放的環境，任何人都能連接到任何網站。亞馬遜不需要擔心壟斷。但手機是另一回事。從 App Store、API 到作業系統，都掌握在兩家企業的控制之下。當手機日漸取代電腦，亞馬遜的危機感日深，因此推出了 Fire Phone 與 Alexa，目標都是建立與顧客的直接聯繫管道。

然而，Fire Phone 的失敗，讓亞馬遜認知到手機已無可挽回。亞馬遜只能繞路而行，於是開啟了以 Alexa 為軟體，Echo 為硬體的多年長征之途。

大繞路策略

Alexa 避開了手機，改為切入遠距離（far field）、多人的使用情境，也就是智慧音箱。Echo 意外竄紅之後，亞馬遜更快速地擴大產品線，想要盡快佈滿所有角落。用 Alexa「無所不在的回答」代替 iPhone 的「無時無刻都在身邊」。

此次亞馬遜推出眼鏡與耳機，則是切入了近距離（near field）的情境，直接把裝置嵌入身體（耳朵）。它們不但比 iPhone 更貼身，操作介面也更直接 — 只要動嘴巴就行了。

仔細觀察會發現，眼鏡、戒指與智慧音箱都刻意迴避了蘋果的主力產品 — iPhone 與 Apple Watch。不只是迴避相同的位置（口袋與手腕），還迴避介面（視覺）。亞馬遜不與蘋果正面競爭，靜靜地鋪陳自己的基礎。

當然，蘋果也推出音箱，跟亞馬遜強碰。但那是發展的必然。蘋果從中距離（iPhone）出發，亞馬遜從遠距離出發，總是會碰上的。未來亞馬遜很可能推出手錶，甚至再次挑戰手機；而蘋果當然也不會在眼鏡上缺席。

追根究底，Echo 的首要策略目標仍然是排除蘋果與 Google 的寡斷，建立與顧客的直接聯繫。這與亞馬遜在降低摩擦力的諸多創新是一脈相承的，例如一鍵購買、快速到貨、Kindle 電子書等。

現在亞馬遜建立了足夠的接觸點，開始由防禦轉為主動出擊。

從防禦到出擊

現在亞馬遜更進一步，不只是防禦手機商的寡斷，更要進一步的建自己的護城河。這可以從最近發表的兩個產品看出。

第一個是本次發表會推出的新無線技術 Sidewalk。Sidewalk 採用 900 MHz 的無線頻率，傳輸距離比 WiFi 以及藍牙更遠。用戶可在家中控制外面人行道（所以叫 Sidewalk）上的郵筒或後花園的門鎖。

另一個是亞馬遜主導成立的語音助理聯盟（Voice Interoperability Initiative）。其找來了微軟、百度、騰訊、英特爾、高通、Spotify 等 36 家企業，包含硬體、晶片、到內容服務商，希望建立一個語音助理的開放協議。

全部合起來，代表亞馬遜不但擁有自己的裝置（Echo）、作業系統（Alexa）、無線網絡（Sidewalk），也確保有一個開放的智慧助理協議。亞馬遜更不必擔心其他企業擋在亞馬遜與用戶之間。

另外，亞馬遜的子公司 Kuiper Systems 申請鋪建近地衛星網絡，用 3,236 顆衛星來涵蓋美國本土。如此一來，連電信公司都無法阻止亞馬遜了！

亂中有序的開發策略

回頭看，會發現亞馬遜的策略綿密而有層次。先磨出成熟的聲音介面，再一步步擴大產品，切入手機以外的市場，如音箱、路由器、眼鏡等。再由外而內，從電信到無線網絡，一層層建起自有或是開放的價值環節。只是由於是多路並進，且產品充滿實驗性，看起來就像是「義大利麵」策略。

與之對比的是蘋果。以 Apple Watch 為例，其發展歷程跟 Echo 系列正好相反：一開始定位就非常清晰。商業模式也毫無疑問，就是賣硬體賺錢。

這是源自於亞馬遜與蘋果的組織結構不同，創新方式也就不同。亞馬遜是水平分散的結構，蘋果是高度整合。因此蘋果能「萬眾一心」集全公司之力，開發出犀利的新產品。亞馬遜卻是「兄弟爬山，各自努力」，用具有彈性、快速演化的方式以多取勝。分開來看缺乏主軸，合起來看卻是回味無窮。

Ep. 75

2019-09-30 週一

2019 / 音頻

[Podcast] 護城河分類學

成功的企業有競爭優勢，偉大的企業有護城河。巴菲特投資最重視的就是企業有沒有護城河。透過矽谷創投的整理，一次理解護城河的種類以及變化。

#365

2019-09-24 週二

2019 / 公開文章 / 文章 / 評析

從成功到偉大 — 策略是為了打造護城河

閱讀時間 11 分鐘

有些人會一時竄紅，有些產品會突然熱賣，但只有偉大的企業能夠持續地成長。這些企業都有自己的護城河（moat）。科技島讀也常談到護城河。但什麼是護城河？

首先要理解，護城河是為了抵禦競爭。競爭會侵蝕企業的利潤。根據經濟學理論，在一個達到平衡的市場中，所有參與者都只會拿到正常的利潤 — 沒有人能取得「超額」（surplus）利潤。比如說在同一個區域內，每一家美而美都只能賺到差不多的錢。

大家的成本都差不多，收入也差不多。這時你在 A 美而美當員工，跟在 B 美而美當老闆的報酬，其實也差不多（風險也算入成本）。事實上通常美而美的老闆跟員工沒什麼差別。根據管理學教授 Scott Shane 的研究，收入排在後 80% 的創業者跟後 80% 的受雇者的收入差不多。唯一的差別就是創業者沒有老闆，比較自由（？）

這也是因為大部分新創都投入達到平衡的市場，例如開餐廳、接案、加盟、開事務所等。只有收入最高的前 20% 創業者收入顯著超過同樣排名的受雇者。

要如何成為前 20% 的創業者，突破平均值呢？靠創新。比如說一位廚師研究了半年，終於研究出一種更省油的鍋子，或是更好吃的調味料。

創新的時效性

創新可能帶來兩種效果：

降低成本
提高價值

例如上述的廚師可以從創新中獲取超額利潤。他可以省油錢，或是他調味的漢堡可以賣更高的價格。我們稱此為有競爭優勢或是差異化。

但對手不會坐以待斃。競爭者也會換新鍋子，甚至是推出新的調味料，導致競爭優勢逐漸減少。市場又再次回到平衡狀態 — 又沒有超額利潤了。

因此企業擬定策略最重要的目標是創造具持續性的競爭優勢（sustainable competitive advantage），也就是護城河。擁有護城河的企業能持續獲得超額利潤。巴菲特就只投資有護城河的企業。他在 2016 年說：

我們判斷好生意的主要標準是能維持護城河的寬度，且無法跨越。而且我們跟管理者說要每年不斷地拓寬。這不代表利潤會每年增加，有時候不會。然而，如果護城河每年拓寬，公司就會發展良好。如果我們發現護城河有任何弱點 — 風險就太大了。我們無法評估。因此我們就不投資。我們認為我們所有的企業 — 或基本上所有生意 — 護城河都挺好的。

但護城河有哪些呢？紐約創投 Jerry Neumann 上週寫了一篇《護城河的分類學》（A Taxonomy of Moats），清楚地整理了常見的護城河。我覺得很適合介紹給大家檢討自家的策略。（我也推薦 Neumann 的另一篇《熊彼得談策略》）。

文章的核心是下面的圖表，由我加上中文翻譯：

資料來源：Reaction Wheel

這四大護城河分別是：

政府授予（State Granted）
特殊知識（Special Know-How）
規模（Scale）
系統性僵固（System Rigidity）

政府授予

最直白的護城河是佔有稀缺的資源，例如土地、礦產等。涵碧樓擁有日月潭邊的土地，中油擁有台灣海域的開發權，都是強大的護城河。這類護城河由政府保障。

還有一些政府授予的是非實體的資源，也很強大，例如專利、關稅、管制、特許、標準。例如醫藥業需要衛生署認證，出口業想要關稅保護，金融業有牌照，5G 頻譜需要競標等。

還有一些資源是由私法規範，政府只是執行單位。例如職業工會、產業補貼，以及「國家級事業」如華航、長榮等。

企業也可以透過契約來「鎖住」特定資源，例如租約、獨家供應合約、獨家銷售合約等。企業甚至可以透過競業條款（non-competes）與保密條款掌握稀缺的人才。

新創常常試圖建立這類護城河，如申請專利、爭取政府補貼等。這種護城河的另一個好處是價值容易估計，也容易轉移，因此常成為併購的首要目標資產。

特殊知識

企業是知識體，因此擁有特殊知識當然是有力的護城河。問題在於如何避免特殊知識的流出。

特殊知識有兩種。一種是客觀的事實，如 Google 的演算法或是可口可樂汽水的配方。要防止這種知識流出，只能藏起來，成為營業秘密（trade secret）。

但要藏營業秘密很困難。只要有員工學會了，就可以帶著知識跳槽。這也是為何產業常常形成聚落，例如新竹科學園區。就是因為員工頻繁地流動，促進知識的擴散。加州禁止競業條款，使得人才流動格外自由，間接帶動矽谷發展迅速。

另一種比較難轉移的是隱性知識（tacit knowledge）。顧名思義，這是較不具體的、隱藏在企業內部的知識。這些知識散見於每一個員工的腦中，也存在於公司章程、流程，以及部門之間每日互動的慣例之中。這類知識不容易轉移，自然也不容易抄襲或流出。

例如梁孟松從台積電跳槽，最後到中國去主持中芯半導體。他帶走了腦中的半導體知識，但帶不走散在台積電各處的隱性知識。例如工程師透過重複流程所得的經驗曲線（experience curve），採購掌握的供應鏈流程知識（procedural knowledge），業務的顧客洞察（customer insights），以及台積電經歷多次景氣循環所總結出的組織經驗傳承（institutional memory）。

新創不容易建立特殊知識的護城河。這是因為個人的特殊知識（例如新的調味料）沒有太大價值，但隱性知識又需要時間累積。

規模

規模是科技島讀最常討論的護城河。Neumann 將規模的護城河分為三種。

第一，網路效應：規模越大，產品的價值越高。臉書是最知名的例子。用臉書的人越多，臉書對每一個臉書用戶的價值就越高。

另外兩種常被列為網路效應的是雙邊市場（two-sided marketplace）以及平台（platform）。嚴格說起來，這兩種效應並沒有產生網絡，但也有價值隨規模增加的特質。

其中雙邊市場，如 Airbnb，是指顧客與房東的數量越多，都會提高市集對另一方的價值。而平台則是指能支撐許多其他產品的產品，例如 App Store 之於 app。當 app 越多，平台越有價值；平台越有價值，願意上架的 app 就越多。

第二，規模經濟（economies of scale）：規模越大，單位成本越低。例如 Gogoro 建的換電站越多，其建下一個新換電站的單位成本越低。這通常是因為大部分成本是沈沒成本（sunk cost）或固定成本（fixed cost）。例如 Gogoro 開發第一個換電站需要投資研發軟體、硬體，以及模具等。這些都是沈沒以及固定成本。但接下來第 2~400 個換電站只是「複製」而已。

單位成本越低，價格就可以壓低，形成對競爭者的壓力。例如 Gogoro 第 401 個換電站的成本會遠低於光陽的第一個，使得光陽更難下決心投入。

規模經濟的延伸是範疇經濟（economies of scope），又稱「多角化」，是指有規模的企業更容易延伸至其他產品類別。例如 Uber 已經擁有顧客與司機，可以很快地做起 Uber Eats。或是亞馬遜可以很快地從賣書延伸到賣電視、電腦、手機等。採購量大的企業也可以要求折扣或是壓低廣告費。

第三，降低變異（variance reduction）：規模越大，投資的成效越穩定。換言之，規模可以降低風險。

比如說大型保險公司的風險比小型公司更穩定，因此可以降低保費。大型企業可以投資高風險研發，例如 Google 的射月專案（moonshot project）。蘋果可以同時佈局智慧眼鏡與智慧汽車 — 只要一件成功就賺回來了。

新創沒有規模，自然也不適合靠規模作護城河。不過近年來許多新創靠著創投的錢，策略是燒錢燒出護城河，可說是寬鬆的資本環境所創造的特例。

系統僵固性

最後最精細的一種護城河是系統的僵固性（system rigidity）。如果你能將產品「嵌」入一個系統之中，那麼顧客就更難離開。因為他們不只得捨棄你的產品，還得一併捨棄相關的產品、系統、流程等。因此你能創造越多「連結」，系統僵固性越高，護城河就越寬。

這種護城河可稱之為生態圈。例如蘋果創造了一個巨大的生態圈，包含多種裝置、自有軟體、app 開發者，以及許多外部合作夥伴，如 Visa 或是美國食品藥品監督管理局（FDA）。當顧客買了 iPhone，接著就會買 Apple Watch；買了 Apple Watch，接著就習慣了心率監測。忽然顧客就走不出蘋果的生態圈了。

品牌也可以視為生態圈的一環。當顧客習慣了找與蘋果相容的產品，就不會花力氣去研究另一個生態圈。

系統僵固性是既有企業的護城河，但也可以反過來，成為新創的突破點。如果新創能打造全新的商業模式、價值鏈與（或）企業文化，既有的企業就很難轉過身來追上。這必須仰賴企業內部（intra-company）的創新。

舉例來說，Gogoro 賣的是電，而不是機車。賣機車只要打平就可。這是一種商業模式創新。也帶來價值鏈的創新 — Gogoro 一手包辦銷售機車、充電與維修。這與傳統機車產業的價值鏈是由光陽、中油以及機車行分別負責製造、能源與維護不同。因此 Gogoro 也會創造新的企業文化，例如直接面對顧客（Direct to Customer）。此時不論是光陽、中油或是機車行要攻擊 Gogoro，都很難跨越系統性的護城河。

最後，社會習俗（societal mores）也是一種系統性的護城河。「台灣之光」比「中國製造」更吸引人，「小農鮮乳」比「味全牛乳」更吸引人。不論是傳統、文化、宗教、政治或道德上的習慣，都會形成「外來」企業的阻礙。

新創不容易建立系統的僵固，但可以利用既有的僵固推翻既有系統。只是當新創站穩腳跟之後，接著也必然得創造自己的系統。直到下一個挑戰者再次發動破壞。

以上討論的是企業策略，但放在個人身上也同樣適用。不論你個人有多傑出，那都只是競爭優勢 — 永遠會有更優秀（或更便宜）的新人出現，消弭你的超額利潤。因此你遲早得建立具持續性的優勢，也就是護城河：如何獲得稀少的資源 — 人脈、資金？如何取得特殊知識 — 經驗？如何放大你的影響力？如何創造生態圈或商業模式？那是另一篇的主題了。