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直接而難用
很久很久以前，有一個東西叫 RSS（Really Simple Syndication）。當時網際網路才剛開始，書籤（bookmark）當道。使用者要看到網站的內容，必須一個一個去瀏覽個別的網站。
網站老闆為了穩定傳遞新消息給使用者，合作開發了 RSS。RSS 就像一個「水管」。使用者只要訂閱了網站的 RSS，一旦網站有任何新動作，就會從水管直接「流」向使用者的電腦。
很快的，RSS 變得豐富，也出現了協助使用者管理 RSS 的軟體，叫做 RSS Reader。最出名的是 Google Reader。現在最主要的應該是 Feedly。使用者可在 Feedly 上瀏覽各個 RSS「流」過來的資訊，就不必去各個網站了。網站來說也從等待使用者上站，變成可以「推」送內容給用戶。
然而 RSS 內容持續爆炸，使得其缺點也日益顯著。主要有三個缺點。
第一，資訊良莠不齊。每一個網站開始「吐」出大量內容，有長有短、有好有壞。使用者無法篩選，就難以負荷。例如我訂閱的 36 氪 RSS，每天吐超過 500 則消息！大部分我都沒空看。
有些 RSS 則開始夾廣告，使得「雜訊」更多。很快的，打開 Feedly 變得像打開 email 一樣成為苦差事。
第二個缺點是使用介面不友善。有些 RSS 的支持者反駁：「RSS 是自己訂閱的，應該要自己管理啊！就像飲食要自己負責。你應該慎選 RSS 來源，時不時地汰弱淘強，才能攝取最多營養。」
但那還是太困難了。每個人都知道健康飲食重要，但大部分人還是吃餐廳、叫外賣。科技始終來自於人性，最渴望科技的人性是惰性。需要「勤勞」的科技總是被「懶惰」科技給取代。
管理 RSS 不僅要自律，還需要一點科技知識。但大部分人不想理解什麼是 RSS，或如何篩選內容。大部分人要的是一點開螢幕就看到喜歡的內容。
科技分析師 Daniel Miessler 寫文章呼籲大家繼續用 RSS，並驕傲地展示自己的 Feedly 頁面。但我覺得反而證明了為何一般人不想用：
RSS 的第三個缺點是無法賺錢。特別是無法賺廣告錢。
我談過數位內容的邊際成本為零，因此價格也會趨近於零。同一則新聞，若 A 網站收 1 元才願意提供消息，B 網站就會免費提供。結果是大部分網路內容免費，改從廣告獲利。因為廣告要觸及最多人，而免費內容可以觸及最多人。
然而 RSS 廣告有一個先天缺陷 — 不可控。RSS 就像 email，是單方向的資訊遞送。廣告主無法知道廣告是否被看見了？看見的狀態，以及效果？說不定廣告被 Feedly 屏蔽了？說不定使用者根本沒打開？
對內容業者來說 RSS 也無法優化廣告利潤。例如東森新聞雲寧願用戶上它的網站。在網站上東森可以丟蓋版廣告、橫幅廣告、置入性行銷、追蹤器（tracker）等，用各種方式賺錢，而且成效全部記錄下來。RSS 上不行。
最終，Google 關閉了 Google Reader。一般網站也不再投入 RSS。許多在 RSS 內僅提供部分內容，剩下的部分「請到網站閱讀全文」。RSS 仍然健在，可是僅有小眾的科技人士使用。
95% 的人轉移到另一個地方：社交平台。例如臉書。
間接但好用
其實臉書的動態牆（newsfeed）也是一串內容流（feed），由眾多來源的資訊組成。你的牆上有家人、朋友、意見領袖與社團發表的內容。臉書克服了 RSS Reader 的三個缺點：
- 過濾資訊：透過朋友的按讚、分享來過濾雜訊，凸顯你有興趣的內容
- 介面友善：阿嬤都會滑
- 可以賺錢：提供動態的廣告版位
最後一點需要稍微解釋一下。臉書的廣告比傳統網路廣告更好。因為臉書的廣告是針對個人，而不是搭配內容 — 內容只是協助臉書更精準地瞄準用戶而已。臉書根本上拆解了「GQ 雜誌搭配西裝廣告」的概念，反而創造了一批新的廣告主。
臉書整合了破碎的網路，從內容的託管（hosting）、篩選、排序、遞送一條龍打通。也打通了商業模式。現在廣告主可以規模化地觸及消費者，使用者也能規模化地應付巨量資訊 — 只要往下滑就行了。
但失落的是創作者。臉書沒有直接為內容業者創造收入（YouTube 在這一點做得比較好）。更重要的是網站要觸及使用者，必須經過一位第三者 — 臉書。臉書賺走了大部分的廣告錢。
資訊的集中也帶來其他副作用，如侵犯隱私權、洩漏個資、言論審查、缺乏監督機制等。最近知名團購粉絲團「486 先生」與吳念真的粉絲團突遭無預警關閉，多年投資付之一炬。將顧客推付給平台，有一天就可能被平台帶走。
但沒有人可以關閉網站，或是截斷 RSS。因此近年新一代的創作者興起，改以網站與 email 為核心，搭配 RSS 輔助。網站（http）、email（SMTP）、RSS 都建立在開放的協議上，可以直接聯繫使用者，突破大平台的箝制。科技島讀也是其中之一。
現在另一個媒體形式即將經歷同一個過程，而且同樣是從 RSS 出發：Podcast。
Podcast 走向聚合
什麼是 podcast？其中文名稱未定。有人說是「音頻」，也有人稱之為「播客」。不過英文「podcast」的定義其實也眾說紛紜。一般認為指的是用 RSS 遞送的聲音內容。
而就像 RSS 帶來 Feedly，podcast 孕育了用戶端的播放器。其中最重要的是蘋果同名的 Podcasts app（以下「Podcasts」指的是蘋果的 app，「podcast」指的是內容形式）。
Podcasts 是一個目錄，本身並不託管檔案。只有在用戶點選下載時，才會沿著 RSS 去向發佈內容的源頭下載檔案。例如島讀的 podcast 檔案放在 SoundCloud。任何支援 RSS 的播放器，不論是 Podcasts、SoundOn、Castbox 等，都能透過 RSS 從島讀下載節目。
而隨著 podcast 日漸蓬勃，播放器也將逐漸碰上 RSS Reader 當初碰到的問題，包括內容爆炸、介面不友善等。越來越多良莠不齊的內容，越來越多廣告，將會壓垮用戶。
而最重要的問題還是無法賺錢。特別是廣告。雖說 podcast 的廣告市場日有起色，但與其佔據的注意力仍不相稱。就我所知，台灣的 podcast 廣告也停留在節目與廣告主個別商談的階段。不但創作者談起來很累；廣告主也會覺得跟其他程式化廣告（programmatic advertisement）平台相比，在 podcast 只是買「幾十萬次觸及」的交易成本好高。
同時，創作者與廣告主也容易互相懷疑。因為沒有平台檢驗廣告的觸及效果，廣告主很難確定到底多少人真的聽到了廣告。廣告就無法出現「市場行情」。
現在 Spotify 想要仿效臉書，一統 podcast 江湖。把託管、推薦、遞送、廣告投放全部掌握在手中。由 Spotify 植入廣告，也由它稽核廣告成效，解放創作者與廣告主。
聚合者 Spotify
Spotify 要仿效臉書，第一步是聚集巨大的用戶數。那臉書當初怎麼辦到的？靠明星。準確的說，臉書先聚集了大學生眼中的明星 — 哈佛學生。臉書先對哈佛開放。再開放長春藤聯盟大學的學生。接著是所有大學生、高中生，以及開放全世界。
Spotify 的出發點比較擁擠，podcast 產業已經初具規模。因此 Spotify 直接挖 podcast 界的明星（iThome）：
全球音樂串流龍頭 Spotify 宣布，已與知名播客節目《The Joe Rogan Experience》簽署多年的獨家協議，自今年 9月起，《The Joe Rogan Experience》就會 . . . 成為 Spotify 平台上的獨家節目。. . . 華爾街日報引述消息來源報導，該交易價值超過 1 億美元，成為播客商業史上最大的交易之一。
. . . . 該節目不只出現在 Rogan 的專屬網站上也同時現身於 YouTube 及蘋果平台上，且皆可免費觀賞。
《The Joe Rogan Experience》為全球最受歡迎的播客節目之一，它在去年的單月下載量就達到 1.9 億次 . . . .
不久前 Spotify 也推出了動態插入聲音廣告功能，完全仿效臉書的商業模式。最明顯的證據是 Spotify 在上一季財報中，宣布將開發 podcast 的成本認列於「廣告」業務之下，而不是「訂閱」業務。說明這些投資的目標是驅動廣告營收。
這對我個人來說有些扼腕。因為我比較想做收費制的 podcast。我原本期待 Spotify 把 podcast 歸於訂閱之下，如同 Netflix 投資原創內容來擴大訂戶。現在得重新思考。
不過不論如何，Spotify 意圖統整 podcast 對整個產業是好事。若 Spotify 能從 podcast 賺到大錢，代表廣告主也從中獲益，就會有更多錢投入 podcast。再加上製作門檻不斷降低，使得 podcast 內容不斷推陳出新。最近台灣每週都會出現一兩個新節目，podcast 爆發可期。
Spotify 一統江山的勁敵是蘋果。有人估計蘋果 Podcasts 佔所有 podcast 聆聽時間超過一半，遠超過 Spotify 的 9%。但蘋果是一個緩慢的壟斷者。其對 podcast 一直無精打彩，對廣告更是發自內心的排斥。壟斷者的不作為拖累了整個產業的發展。
同一個 podcast，現在放上 Spotify 可以賺比較多錢，放上 Podcasts 可以觸及更多聽眾。因此創作者會兩頭押寶，把廣告內含於節目之中。等到 Spotify 市佔超過 50% 時，才會有更多 podcast 遵從 Spotify 的規格，交由 Spotify 植入廣告。
Podcast 的未來
不過，我始終不覺得 Spotify 是聲音內容的「完成體」。現在打開 Spotify 仍然是一個過於主動、刻意的行為 — 不夠「無意識」。 現在的 podcast 內容也太專業，太有目的性了。聽完很有收穫，但也有點累。比較接近 Feedly 而不是臉書。
相較之下，滑臉書、打開 Instagram 是更加無意識、更沒意義的動作。滑臉書就是打發時間。我們優先想看的是社交動態、閒聊、八卦，讀到專業評論或深度報導只是順便而已。這才是 95% 的人想用的平台。
因此未來的聲音平台的基礎應該是某種社交應用。聲音社交 app Clubhouse 產品都還未上市，就已經估值 1 億美金，正是因為投資人看好聲音社交。未來的人沒事時就會戴起耳機，先聽聽朋友的胡說八道、暗戀對象的心情嘀咕，以及「聲音網紅」又說了什麼驚人之語。接著才會穿插一些正經的 podcast。
而獨立創作者又將必須再次努力突破大平台。他們可以像付費電子報一樣，推出「付費 podcast」。只要 podcast 符合 RSS 規格，就可以在大部分播放器中收聽。就像你家接上自來水管；只要你付錢給自來水公司，水就會流出來。
當然不是所有人都會訂你的水。有那麼多免費的水可以喝，幹嘛付錢？但有一小部分特別喜歡這種水的人會願意訂。而你賣的不是偶爾調出的「絕妙好水」；而是穩定、乾淨，可以長期喝的健康水。
疫情來襲，餐廳只能關上大門。餐飲業者赫然發現餐廳竟如此脆弱。有一些米其林餐廳別出心裁，推出在家就能享用的精緻餐盒。許多餐廳也開始正視外送市場，重新思考用新的工具呈現獨特的體驗。
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如果你可以自由選擇上班地點 — 逃離單調的辦公大樓、一成不變的商業午餐，甚至不用通勤 — 你願意犧牲多少薪水？1,000 元？5,000 元？10,000 元？
Twitter 的員工可以準備思考這個問題，因為創辦人 Jack Dorsey 宣布員工可以永遠在家工作（TechCrunch）：
由於我們一直強調去中心化，以及支持分散的、能在任何地方工作的人力部署，因此我們能特別快地應對（疫情）並允許團隊在家工作。過去數週證明了這樣可以運作。所以如果我們的員工的身份與狀況能在家工作，而且他們希望永遠如此，那我們會讓此實現。若不是，當我們覺得安全時，我們會採取額外的措施，讓辦公室成為員工溫暖且友好的去處。
Twitter 的人資長說得更有魄力：
是否要重啟辦公室是我們的決定。要不要回來，以及何時回來是員工的決定。
疫情迫使 Twitter 採用激進的手段。台灣現在身處疫情的「狀況外」，不太明白其他區域變化之劇烈。例如美國許多地區已經封城數週，仍看不到疫情減緩，可是許多企業已經等不下去了。蘋果與 Tesla 宣布將逐步復工，而臉書、Google 與 Twitter 對於回到「正常狀態」已不抱期待，就必須考慮新的工作方式。
既然員工現在都被關在家，於是在家工作（work from home, WFH）再次成為熱門題目。
全遠距企業
全公司都遠距工作並不是新鮮事。許多小團隊一直都是這樣工作。但大公司就很少。最知名的是開源出版軟體 WordPress 背後的 Automattic。Automattic 從創立之初就完全採用遠距工作，員工超過 1,000 人。根據公司自介：
. . . . 我們是一個分散式（distributed）公司，在全球 75 個國家有 1,184 名員工，說 93 種語言。. . . .
比較小的遠距企業還有《工作大解放》（Rework）一書所描寫的 Basecamp。其有 50 名員工，分布在 37 個城市。
然而，據我所知，Twitter 是第一家改為全遠距的科技巨頭。其員工近 5 千人，月活躍用戶超過 3.3 億，在矽谷的影響力可與臉書、Snap 等社群媒體平起平坐。因此 Twitter 的宣告一出，正式敲響矽谷擁抱遠距工作的鐘聲。未來將有更多科技業員工要求遠距工作。
為何遠距工作
我在島讀多次談到遠距工作是一個大趨勢，疫情只是加速而已。今天知識工作者的真正辦公室，其實就是電腦本身。大部分知識工作者的最終產出不是存在電腦中，就是透過電腦交付給其他人。
如果公司賣的是實體產品，例如蘋果，那麼還會有一段電腦「以外」的工作。例如 iPhone 的設計團隊總是得觸摸原型，調整工具等。這類企業不可能完全遠距。
但「純」軟體公司如 Twitter、Automattic 以及 Basecamp，其產品本身也是資訊 — 程式碼。換言之，Twitter 的整個生產流程，從員工產出到公司產品，全部發生在電腦之中。那電腦可以移動，員工又何必留在辦公室呢？
有人會問：「辦公室還有其他的功能啊！人們還是需要開會、閒聊、激盪想像力吧。」
的確，這是另一種電腦「以外」的工作。但由於電腦內的工作成果可以量化，因此自然成為優化的標準、工作的核心。電腦以外的工作則轉為輔助電腦內的工作。而不論如何，電腦以外的工作比重都逐漸降低。大部分企業的大部分員工的大部分時間都埋首於電腦之中。
再隨著 Slack、Zoom 等協作工具的成熟，企業自然開始質疑：我花那麼多錢維護辦公室，員工花那麼多錢通勤，值得嗎？還是讓員工自由，反而更有效益？
遠距工作開啟選項
Twitter 因為疫情，只提到允許員工永遠在家工作。但當疫情退去，在家工作就會轉為遠距工作（remote）。員工將可以選擇在家中、星巴克、誠品或是海灘上班。
在海灘工作的效率大概不好。不過重點是員工與企業多了選擇。而選擇是一種價值，可以拿來討價還價，也可以為雙方創造更多談判的空間。
比如說，Twitter 將可以招募在矽谷以外的遠距員工。而台北的開發者也有機會應徵 Twitter。需要晚上上班的人可以應徵美國工作（時差）。喜歡一週密集工作三天的人也不用擔心在辦公室被白眼。有些人喜歡身兼二職；只要兩家公司都同意，也沒有不行。遠距不只是不去辦公室，更是由拿回時間的主動權。
這不是說所有工作都適合遠距，或是所有人都應該遠距；而是說遠距將成為主流的選項。率先利用的組織將佔有優勢。例如 Automattic CEO 就常提到遠距讓他們更容易招募人才，流動率低。
遠距工作的問題
許多人還是合理的懷疑：「少了閒聊，怎麼迸發創意？沒有面對面的溝通，公司怎麼會有人情味？還有我在家裡有小孩，工作根本無法專心啊。」
的確，面對面溝通是不可取代的。Zoom 也不行。如果你開過視訊會議，就知道它總是讓人精疲力盡。這是因為人類不只用語言溝通，還用表情與許多微小的動作傳遞訊息，例如肢體動作、眼神交會等。我們能使用越多訊號（在資訊領域叫做高頻寬（high bandwidth）溝通），雙方就越輕鬆。
但視訊會議剝奪了非語言的訊息，聊起來就是比較累。同理，看影片比讀文字輕鬆，是因為我在現場可以從說話者的語氣中理解他現在是「支持」、「反對」或「懷疑」。但閱讀文字我只能從字面意思推敲，更困難。
所以視訊會議其實不人性。我們的意志必須不斷告訴自己「對面是一個人類」，但身體的直覺反應是「你幹嘛對一塊玻璃講話」。視訊會議不是聊天，更像是演戲；謝幕時就精疲力盡。
因此越「非理性」的工作，越難遠距。如激盪創意、表達同理心、情境模擬、加油打氣等。這些需要豐富的資訊才能捕捉意在言外的感覺。例如顧客無聊的表情、同事隱藏的不悅，以及上司問部下：「你最近不常講話，是不是發生什麼事了？」然後注意到對方眼眶一紅。
遠距工作適合理性、可切割，能外部化（externalization）的工作。例如寫程式碼、專案管理等。遠距工作者則必須擅於協作，能定義工作範圍、描述工作成果，說明接續的工作事項等。另外，遠距工作者講話必須直接坦白。不能有什麼「你知道的」或是潛規則。因為模糊會提高協作成本，並且快速放大；那還不如大家回辦公室上班。
家庭與公司的分際
許多人也擔心家庭與公司失去分際。這一點我深有所感。大部分人沒辦法在家中劃出一間獨立的辦公室。那要如何防範工作滲入家庭生活。
長期來看，大部分人最後還是會出門上班；只是不是去公司總部，而是去附近的共享空間。這時應該改名為「專心空間」，因為其主要目的是協助人們專心工作。另外也會出現更多新工具協助員工在家專心。企業會補貼費用，就像現在的企業提供交通車或是通勤補貼一樣。
但短期來說，人們必須重新學習管理時間。沒有「上班」與「下班」作為公司與家庭的天然邊界，人們必須要自己劃定範圍。這有點像暑假準備學測的學生，必須克制自己不開電視一樣。
其實這個問題也不新。許多人上班時會忍不住做一些私事，或是開始跟朋友 LINE 閒聊；或是在家吃晚飯，認不住收公司訊息（我承認）。家庭與工作的邊際模糊其實也是從電腦（手機）開始，而不是家中開始。因此這種管理能力本來就是必備的。
至於家裡的小孩會打擾工作嘛 . . . 應該是疫情期間的特殊狀況。長期人們還是會去「專心空間」。將來也會有新的服務（學校），提供更彈性的上課時間，以服務更多的遠距工作者。照顧小孩是千古難題，遠距上班者少了「去辦公室」的規定，只是更直接地面對小孩的需求。
未來的家庭將是「複合性空間」。乘載更多功能，但也有更多自由度。家庭成員同樣必須彼此溝通，協調需求，攜手合作。有些人覺得這是壞事，有些人會發現是好事。
機會與挑戰
以上談的都是第一階段（first order）的直接影響。更有趣的問題是第二階段（second order）的影響：當遠距成為主流，會發生什麼新變化？
對企業來說，縮小辦公室顯然可以減少租金與設備成本，甚至可以移出寸土寸金的大城市。更重要的是能聘雇全球人才。只要能連上網的人，都有機會成為 Twitter 員工。美國的白領工作可能加速外包（outsource）。先移至中小型城市，再轉至印度與（同時區的）南美洲。
而台灣人才可以應徵 Twitter，對台灣的企業就不是好消息。大企業的薪水將拉高中小城市的薪資水平，進一步拉高物價。當然企業也不會照搬矽谷的薪水給遠距員工。最終還是會根據當地的物價調整 — 世界上沒有什麼「標準」薪水。報酬由稀缺程度決定。
政府也會受影響。Twitter 聘僱台灣員工，跨過了美國的移民與簽證規定，也不用繳所得稅給台灣政府。台灣的 Twitter 員工無法享受勞保，但可以使用全民健保。這對其他美國企業與台灣的納稅人公平嗎？
台灣提供全民健保、安全的居住環境與低廉的物價，可望吸引更多遠距員工搬入。這對台灣人才發展有利。但遠距員工的「老闆」都不在台灣，不用繳稅；台灣如何維持優良環境呢？
在企業內部，將有許多新的經營方式。例如 Automattic 提供小團隊每季一次的實體聚會（offsite），每一年則是全公司的實體聚會。用旅遊搭配開會的方式凝聚團隊，交流感情。這也會衍伸出新興的服務。
此外，企業的權力將進一步下放 — 數千人的遠距協作很難由上而下指揮。我預測中間管理層將不減反增，因為需要更多人協調跨群組的溝通。同時，人資（HR）的重要性也將不減反增。除了遠距招募、遠距教育訓練之外，人資還要促進協作效率，教導員工如何維持工作與家庭的分際。
最終我最期待出現更好的視訊工具，可以達到高解析度、猶如親臨現場（telepresence）的感受。人們會像滑手機一樣沒事就開視訊會議，閒聊哈拉。以前中午我會對同事大喊：「誰要吃飯？要吃什麼？」未來我可能是打開「高解析 Zoom」說：「義大利的朋友！你看看我買的 pizza 上面有薑母鴨！」
天下無不散的筵席。總有一天員工必須跟企業說再見，或是企業必須要求員工離開。特別是當疫情襲來，裁員更是無可避免的手段。如果分別的雙方能好好的說再見，有一天再碰面時雙方都可能已經變得更好。