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#91

2017 / 公開文章 / 文章 / 評析

Google 的危機｜東芝記憶體出售｜蘋果修改打賞條款

閱讀時間 9 分鐘

早安！

提醒一下，我們將於 10/15（日）舉辦島民小聚。現正熱烈售票中。

今天的重點是從 Google 的角度分析收購宏達電團隊的理由。

進入正題。

Google 像蘋果

為何 Google 要收購宏達電的硬體團隊？簡單的答案當然是軟硬整合。主導這次收購的 Google 硬體資深副總 Rick Osterloh 自己也說：

大約一年半前，我加入 Google，展開了我夢寐以求的工作：以 Google 智慧的技術為核心，打造出優異的硬體產品。一開始，我們先統整公司的各種消費性硬體產品與專案，然後成立了獨立的硬體部門。這個部門的目標是透過硬體、軟體和服務的整合，為世界各地的人們帶來最棒的 Google 體驗。去年秋天，我們推出 Made by Google 第一代系列產品，包括 Pixel 智慧手機、Google Home、Google Wifi、Daydream View 虛擬實境裝置、Chromecast Ultra，第二代系列產品也即將在幾週後亮相。

目前 Google 的硬體事業仍在萌芽階段，我們專注於核心能力的發展，並同時創造出帶給人們獨特且愉快經驗的產品組合。這些必須仰賴結合 Google 最優異的軟體 (如：Google Assistant) 以及精心設計的硬體才能完成。

「硬體、軟體與服務的整合」聽起來更像是蘋果的理念。事實上 Osterloh 原本是摩托羅拉的總裁，跟著摩托羅拉被併入 Google 之後，又被跟著一起賣給聯想，直到一年半前才回到 Google。或許做裝置的人的思路都類似？

Osterloh 的說法證實了 Google 這次是要認真的做硬體。上一次 Google 併購摩托羅拉時並不認真。當時 Google 的目標有二：

  1. 收購專利，以準備即將到來的「世界專利大戰」。
  2. 打壓蠢蠢欲動的 Android 手機廠，特別是三星。當時三星開始在 Android 上「覆蓋」UI，試圖以自己的介面逐步取而代之。Google 併購摩托羅拉就是在發出警告：「只要你亂動，我就全力支援別人喔。」

但 Google 當時並不想做硬體。Google 的創辦人 Larry Page 為了安撫其他的手機廠，也公開宣佈摩托羅拉仍是獨立企業，不會受到 Google 的偏愛。

但 Google 這次卻是直接併入宏達電團隊。因為 Android 的地位已經穩固，Google 不怕三星叛變了。如果三星想換到自己的作業系統，必須要重新打造一個生態圈，簡直是不可能的任務。因此 Google 可以擺明車馬自己量產手機。

然而，破題的疑問仍然沒有得到解答，反而顯得 Google 的策略轉彎更奇怪。既然 Android 穩穩的佔有近 8 成的市佔，而製造手機比過去更花錢、花時間，可說是一個無底洞（請參考宏達電的歷程），Google 賺「雲」上的廣告錢賺的好好的，為何要跳下來做硬體呢？

更複雜的是，這個題目還要再加上一個限制條件 — 開發硬體必須服膺 Google 集團的中心策略：人工智慧。Google CEO Sundar Pichai 上任後，不斷重申 Google 的未來在 AI，也就是智慧助理 Google Assistant。

Google 的危機

理解 Google 的計畫背景，就會發現許多中外媒體上的討論謬之千里。例如有些媒體歸因於 Google「眼紅蘋果賺錢」或是「想分散營收來源」等。這根本不叫策略，叫做一窩蜂。

還有媒體分析是因為 Google 付給蘋果作為預設搜尋引擎的權利金逐年增加，受不了了，因此決定自己做手機。我看了都快昏倒。做手機才是真正的錢坑（請參考下一則新聞）。為了省錢作手機，肯定會因小失大。

還有許多分析認為 Google 是要瞄準 iPhone。因為蘋果逐步限縮第三方取用使用者的資訊，截斷 Google 的資訊流。

這種說法指出的問題正確，但推論的結果卻是錯誤的。Google 手機（Pixel）率先傷害到的不會是 iPhone，而是其他的 Android 手機。Google 手機會先讓 Android 陣營分崩離析，逼迫三星、華為、小米等開始尋找替代方案，接著才有機會威脅到 iPhone 的顧客。而是否能威脅到 iPhone 都還在未定之天；Google 的賭注也未免太大。

真正逼使 Google 不惜踏在合作夥伴身上也必須自製硬體的，是更深層的危機，那就是無法取得真實世界的資訊。

回想一下 Google 的興起。當時 Google 解決的是網際網路（world wide web）上的資訊爆炸問題。www 普及之後，網路上的資訊暴增，而當時的解決方案如 Yahoo! 及 AOL 都很難用。Google 用新的排序方式與介面，迅速擄獲使用者的心。

隨後，Google 採用了關鍵字廣告，完美的嵌入尋引擎。當人們搜尋「保險」時，Google 在搜尋結果最上方提供保險廣告。這是三贏：消費者免費找到資訊，廣告主找到潛在顧客，Google 賺到媒合費。因此 Google 自定的使命為「匯整全球資訊，供大眾使用，使人人受惠。」（to organize the world’s information and make it universally accessible and useful）

然而這個模式仰賴兩個基礎：

  1. www 是一個開放的環境，Google 可以憑技術力獲勝
  2. 廣告與搜尋在同一個介面上

這兩個基礎今天都已經動搖。

第一個動搖前面已經提過了。行動裝置不是一個開放的環境，許多資訊「停」在第三方，Google 看不見也爬不到。例如蘋果不斷強調「隱私權」的重要性，拒絕讓資料傳出裝置。而 Facebook、Instagram 等 app「吞掉」的資訊也不遑多讓。

第二個問題比較不明顯，但更嚴重。那就是今天的資訊已經不限於 www 上了。有更多的資訊來自實體世界，是透過感測器、鏡頭、麥克風等取得。而資訊的呈現方式也不限於網址，可能是限時影片、擴增實境或是語音。

舉例來說，蘋果在 iPhone 發表會上示範了擴增實境：

圖：蘋果

我們假設這個畫面是由使用者利用 Instagram 製作後，再透過 Instagram Stories 分享。其中，畫面內容來自鏡頭與晶片的運算，其他人觀賞完之後就刪除。整段資訊的製作與傳遞過程中，沒有文字、沒有網址，也沒有經過 Google 的應用程式。資訊只有「流」過 iPhone 與 Instagram（暫不考慮電信商）。

再舉一例。一位媽媽在家中對著 Echo 說：「Alexa，衣服沾到醬油該用什麼洗？」。同樣的，在這場景中 Google 沒有角色。參與者是亞馬遜，或許還有智慧家電的製作商。

換句話說，Google 的商業模式是建立在視覺的、文字的使用情境。近年來 Google 最成功的新產品，如 Google Photo 與 Maps，都還是圍繞視覺與文字。但越來越多資訊是聲音、影像，甚至是純數據的傳遞（如 Apple Watch 量測的心跳）。Google 擁有 YouTube 與 Maps，但對其他資訊卻越加難以掌握。

蘋果的 ARKit 已經說明了擴增實境需要硬體、軟體與感測元件的完美結合，才能造就有價值的應用。但 Android 的破碎化問題代表 Google 幾乎無力強制合作夥伴配合。因此 Google 若要匯整這些資訊，就不能能停留在網站或是 app 的形式，必須進一步延伸到硬體。唯有掌握感測器、螢幕、鏡頭、麥克風，Google 才有辦法取得資訊，在新的使用情境中佔有一席之地。或許還可以投放廣告。

Google 發展手機的首要目標並不是打倒 iPhone。注意 Osterloh 的發言非常保守：「目前 Google 的硬體事業仍在萌芽階段，我們專注於核心能力的發展，並同時創造出帶給人們獨特且愉快經驗的產品組合。」Google 的核心能力是人工智慧。Google 根本的硬體策略，是找出人工智慧的施力點。

所以除了手機外，Google 也全面的投入了電視、音響、無線網路分享器，以及未來肯定會推出的手錶跟眼鏡。Google 最急迫的問題是讓 Google Assistant 有更多使用情境。搶到一些 iPhone 市佔也無法解決這個根本問題。所以去 Google 赴任的宏達電員工，千萬別提出像「Pixel 應該出「紫羅蘭金」」的建議。

東芝記憶體（應該會）賣給美日韓聯盟

根據 STPI 於 9 月 20 日的報導：

東芝於今早召開董事會，同意將半導體子公司 Toshiba Memory「東芝記憶體」出售給以美國投資公司貝恩（Bain Capital）為主的「美日韓聯盟」，成為東芝集團追求生存的重要一步。

據《日本經濟新聞》報導，美日韓聯盟成員由美國投資公司貝恩、日本產業革新機構（INCJ）、日本政策投資銀行、南韓記憶體大廠 SK 海力士（SK Hynix）組成。後來，又加入蘋果、戴爾（Dell）出資。

. . . 從 Nand Flash 市佔率來看，東芝+海力士陣營在 2016 年達 33%，2017 年預估達 35.9%，直接逼近威脅到三星，同時遠遠將美光（Micron）、威騰拋到腦後。

實際上這次競標的三個團隊，蘋果就出手協助了兩家：Bain Capital 跟鴻海。據傳蘋果出資 30 億美金參與 Bain Capital 的競標。蘋果希望確保記憶體有人跟三星競爭；否則讓三星一家獨跑，蘋果就會被掐住喉嚨。

注意到了嗎？當 Google 花 11 億美金建立基本的硬體團隊時，蘋果卻花 30 億美金只為了修正一個零件的價格！由此可見雙方的差距。這還未討論到蘋果在通路、電信商、售後服務以及生態圈的領先。Pixel 要追上 iPhone 至少要花上 5 年，還要先通過三星、LG、華為跟 Sony 的重重考驗。

按：最新消息是出售案又有變數。據傳海力士不滿東芝擬的協議留給東芝超過 50% 的投票權，而蘋果也因為條件不滿意而尚未簽約。除此之外，東芝的競爭者、股東以及競標者（很亂）威騰電子（Western Digital）又再次控告東芝，讓投資案橫生變數。

蘋果悄悄修改打賞條款

當然，蘋果也有自己的危機，那就是行動的價值逐漸轉移到雲上。最明顯的例子是中國。我分析過 iPhone 在全球的營收都持續成長，唯有在中國衰退。其中一個原因是中國手機的最大價值來自微信，而不是手機本身（這也解釋了為何中國的新手機容易冒起）。

不久前蘋果與微信起了衝突。微信原本提供「打賞」的功能，被蘋果視為是一種「購物」，因此規定必須透過內建的「app 內購買」（in-app purchase），也就是說蘋果要抽成 30%。

微信不滿，認為打賞不能算交易，不該抽成。但最終結果是微信移除了打賞功能。一般認為這是蘋果的勝利，我也提到其實微信的手遊營收也非常依賴蘋果。

但目前看來更像是微信以退為進，因為這個決策反而引爆了中國的媒體圈。許多自媒體、直播主紛紛對蘋果不滿，認為「蘋果稅」害他們失去了重要的收入來源。

結果，在本月的 iPhone 發表會後不久，蘋果悄悄的修改了 App Store 使用條款，改為開發者可選擇不使用 app 內購買功能，只要（1）打賞者是完全自願，以及（2）受賞者會得到 100％ 的費用。蘋果退一步不抽成，但別人也都不准抽。

在其他地方，蘋果能夠指揮 app 開發者，因為蘋果掌握最好的顧客。只有在中國，真正掌握顧客的是微信，連蘋果都必須退讓。

綜合上面分析，可以看到零件商（東芝）受制於裝置廠（蘋果），裝置廠受制於 app 開發商（微信），而 app 開發商（Google）現在又找硬體團隊開發裝置。沒有永遠的策略，只有在變動的市場中不斷找尋機會。

Google 特輯加映：

 

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2017 / 公開文章 / 文章 / 評析

謝謝你，宏達電

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我沒有用過宏達電手機。但現在回想起來，是宏達電讓我認真開始理解科技業。在宏達電之前，科技業對我來說是「外國的事情」，雖然精采，但欠缺討論的動力。當時知名的品牌是微軟、HP、Dell、Sony 等，宏碁與華碩已是久遠的記憶。是宏達電躍上世界舞台，讓我第一次覺得參與了科技業。

可惜到我 2012 年創辦有物報告時，宏達電已由盛轉衰。對我倒不是壞事，反而給了我很多寫作的題材。當時我以律師的身分，一路分析了 Google 併購摩托羅拉、微軟併購 Nokia，以及蘋果、Nokia 與 Android 陣營之間的專利大戰。

隨著時間過去，宏達電腹背受敵、疲態已現，在強敵環伺之下顯得格外弱小。雖然專利戰打得有攻有守，卻無法停止市佔的下滑。

宏達電的市佔率自 2011 年快速下跌。圖：Francisco Jeronimo

走到今天，宏達電的手機之路已接近終點。上週宏達電把代工團隊賣給 Google，邁向了結束手機業務的第一步。乍看這是台灣品牌之路的挫敗，網路上也大部分都是批評或嘲笑宏達電的留言。一路下坡的市佔的確難看，我也會在文中指出宏達電明顯的問題。

但我希望強調大部分人忽略的一點 — 宏達電的確值得台灣驕傲。台灣因為宏達電而更好，而宏達電也為台灣打開了新局面[1]。

宏達電出售代工團隊給 Google

不過先看問題。這則交易大部分讀者都知道了。稍微複習一下。根據宏達電：

宏達國際電子（以下簡稱『HTC』）和 Google 共同宣布簽署協議。根據該協議，Google 延攬原參與打造 Google Pixel 手機的 HTC 成員加入 Google，此外，HTC 也將其智慧財產權非專屬授權予 Google 使用。就此次交易，HTC 將收到 11 億美元之交易價金。

HTC 與 Google 雙方建立了長達十年在智慧型手機的策略夥伴關係，奠定了這項協議的基礎。本協議將使 HTC 聚焦於自有品牌智慧型手機業務，持續執行精簡產品組合策略、提升營運效率和財務彈性。HTC 仍將擁有優秀的研發人才發展自有品牌智慧型手機，今年上半年已成功推出旗艦產品 HTC U11，目前正積極準備下一代旗艦手機。

Google 買走了原本負責代工 Pixel 手機的團隊，以及獲得宏達電專利的授權。宏達電則保留了品牌、自製手機的團隊，以及 VR 業務。

11 億美金現金的「人才併購」（acquihire）值得慶祝，但宏達電卻連這項宣布都表達的非常混亂。最奇怪的是，宏達電堅持沒有要結束手機業務！在聲明稿與記者會上，王雪紅再三強調仍會持續投入旗艦機的研發，甚至說「智慧型手機仍然是重中之重」。被問到是否會裁員時，王雪紅還聲稱要擴大招才。

這個說法彰顯了宏達電的領導混亂、短視近利。

因為如果宏達電的旗艦機仍然是「重中之重」，那為何要拱手壯大敵人 Google 呢？近年來宏達電改為主打旗艦機種，正與 Google 的 Pixel 手機短兵相接。一邊協助敵人，一邊堅持路線；這不是自相矛盾，就是謊言。

更接近事實的解讀是宏達電希望賣掉整個手機業務，但 Google 只想買 Pixel 團隊。王雪紅也承認是她找上 Google 討論併購。若已無心，何必繼續矢言繼續呢？

此外，在扣除了 2,000 人之後，宏達電仍剩下約 8,500 人，但業務卻只剩下少量的旗艦機與 VR，組織仍然膨大。而宏達電的虧損持續累積。若要像新聞稿中所提的「提昇營運效率與財務彈性」，擴大裁員勢在必行。彭博（bloomberg）指出宏達電至少要再砍 20% 成本才能回到獲利。但王雪紅卻在討論招才。

當然，宏達電手中還有約 10 億美金現金，再加上本次交易的 11 億美金進帳，錢一時半刻燒不完。但手機與 VR 的「雙頭馬車」路線仍然讓人混亂，而為何需要留下 8,500 人也不清楚。這兩個說法都只是為了穩住股價與員工。

有人或許會說：「宏達電還要清手機庫存啊！還有產能在，怎麼能現在承認放棄手機呢？」

但領導就是傳達訊息的藝術，傳遞壞消息便是考驗領導能力的時刻。所有人都知道宏達電的手機狀況不好，大部分消費者也不會買一家逐漸淡出的企業的產品。反而，最需要知道公司長期策略的其實是員工。對員工隱瞞願景（或缺乏願景），就無法凝聚員工，反而會更加傷害公司。

或許王雪紅的說詞是為了維繫股價與員工信心。眾多外媒也預測宏達電手機將慢慢步下國際舞台。然而結束並不代表沒有價值。了解宏達電如何在十年間，從一個 PDA 代工廠快速竄起，成為智慧型手機的領導品牌之一，又快速墜落，能讓我們更理解台灣建立品牌的機會與困難。

宏達電的品牌之路

宏達電擅長捕捉新硬體的上昇期。在智慧型手機出現的前 4 年，也就是 2007 – 2011 年，宏達電的策略非常精采。當 iPhone 於 2007 年問世，宏達電就已經率先推出搭載微軟軟體的 HTC Touch，是少數即時回應蘋果的企業。

之後宏達電與智慧型手機市場一齊成長。它聰明的與 Google 合作，成為 Android 的早期戰略夥伴，並且推出第一個搭載 Android 系統的智慧型手機 HTC Dream。接著宏達電「外包」軟體給 Google，自己則專注硬體設計，隨著手機快速的普及，宏達電隨即採用機海策略，快速擴大市佔。

2011 年宏達電登上高峰，隔年進入全球品牌 100 強，成為台灣「代工轉品牌」的模範。

然而智慧型手機的市場遠超過宏達電（與蘋果）的預估。最終，智慧型手機成為世界上最重要的單一產品。許多更有資源的企業紛紛跳入。手機的核心價值也明確的由硬體轉向軟體。垂直整合的蘋果逐漸自成一個類別，獨佔了高端的客群。而 Android 陣營是另一個類別，由 Google 控制了最關鍵的 Android。

換句話說，每一家 Android 手機的使用體驗其實都差不多，因此各家品牌必須另找差異化之處。

三星的策略是控制關鍵零組件（晶片、面板、記憶體），並且打通全球的通路 — 我記得曾在尼泊爾看到攤販穿著三星的 T-shirt。小米發展橫向策略，連結手環、路由器、空氣清淨機等其他智慧裝置。而中國的一眾品牌則靠著封閉而複雜的國內市場站穩腳跟。

上述的策略都有規模或是網路效應，但宏達電卻停在追求硬體設計上。宏達電的旗艦機屢受國內外媒體的好評，但卻叫好不叫座。宏達電到不了尼泊爾，拿不到三星的面板、沒有手環與除濕機、也打不贏中國本地企業（因此王雪紅才會說出那一句飽受批評的話）。銷售量就每況愈下。

一開始宏達電的產品有競爭力，在手機的快速成長期抓住了首購族的心。但到了飽和期，比的不再只有產品，此時擁有其他資源的企業就逐漸佔上風。有錢的消費者進入「換機」期，開始考量產品以外的因素，包括售後服務與生態圈等。而二三線市場的開發成本越來越高，宏達電的行銷投資卻跟不上三星。再加上內部混亂，一閃神銷量被甩開了。

而手機是一個量的市場，年出貨量千萬台是基本門檻；低於此，生產成本過高，收入也不足以支撐開發。宏達電進入銷售量降低的惡性循環，就難以走出來。

宏達電的歷程大家都看見了。但我認為許多人討論宏達電時，心中真正在想的其實是另一個更廣泛，但看不見的問題：「台灣是否能夠做品牌？」

台灣無法做品牌

在所有討論本次交易的網路論壇上，幾乎都可以看到有人留言：「台灣無法做品牌啦！」通常接著的論點是「因為台灣內需市場太小」。這想法似乎是台灣的集體內心恐懼，在科技業尤甚。我相信此時此刻在某一個角落，正有人高聲說著：「台灣不適合做品牌，只適合代工啦。」

這個恐懼還有互補的另一半，就是著名的「微笑曲線」理論。這是由宏碁創辦人施振榮所提出的。他提到附加價值會集中在價值鏈的兩端，也就是貼近客戶的一端（品牌）與研發的一端。而夾在中間的「代工」的利潤會越來越差。

圖：維基百科

結合上述兩段，得證：台灣先天就只能做代工，代工利潤低，因此台灣只能做低價值的事。對於相信這個論點的人來說，宏達電過去的高飛是一種異常；宏達電的墜落，某方面印證了這樣的自我實現預言 —「你看果然台灣還是不適合作品牌吧」。

但這說法違背事實。宏達電在 2011 年已經證明了台灣可以做品牌。後來宏達電失去優勢，並未推翻這項事實。

更精確的說，宏達電證明了掌握市場的能力並不是一種特定區域的能力。宏達電抓住了時機，發揮設計能力，善用策略聯盟，成長到相當的規模，至今仍在品牌榜上有名。我想到的對照例子是芬蘭遊戲商 Supercell。Supercell 創造了多款廣受歡迎的遊戲，最終賣給了中國的騰訊。Supercell 的成功一樣抵不過騰訊的通路優勢；但有芬蘭人會因此覺得 Supercell 是失敗，而芬蘭「因為市場小而無法做出品牌」嗎？

而宏達電的失勢更不是因為缺乏內需市場 — 當時宏達電早已踏出台灣了 — 而是因為手機市場大，競爭激烈。要在一個大市場中維持優勢，本來就需要龐大的資源；這也不是什麼新發現。蘋果、三星，以及次一級的華為、Sony、LG、Google 等，都是傾全集團之力支助手機事業。宏達電光憑硬體創新，本來就很難螳臂當車。這不是台灣有先天的基因劣勢，而是大聯盟容不下僥倖。

事實上微笑曲線也指出了為何今天做品牌的門檻比過去更低。微笑曲線的假設是品牌與技術會逐漸分家，各自專業化。這代表製造端的分工變得更細。此時要做出產品反而更簡單，只要向零件廠商購買就好，因此企業可以專心的經營市場端。宏達電當初外包軟體給 Google 而快速興起；今天中國的手機新創如小米、鎚子等，也都是靠著手機供應鏈去靈活組合。

這不是說做品牌容易 — 從來都沒有容易過。門檻低也代表競爭高。今天的手機是紅海，任何企業想做手機品牌，都得仔細思量，就算是美國或中國企業也一樣（「Android 之父」的新手機 Essential 一樣推的很辛苦）。但至少在市場的發軔期，宏達電證明了時機的選擇比出生地更重要。

後宏達電時代

宏達電正在全力投資發展虛擬實境（VR）的業務。看來宏達電已經抓到自己的強項：切入新裝置的初期市場。如果 10 年後宏達電又把 Vive 品牌做大，並且選擇在顛峰時賣出，我會第一個起立鼓掌稱讚這一套商業模式。或許可稱之為連品牌一起包辦的「進階 ODM」？

我不熟宏達電內部的爭議，但我一直很欣賞它對台灣的貢獻。它延續了電腦業的香火，並站上了新的臺階，達成了自主設計、自製品牌的成就，也讓台灣在手機時代保有一席之地。雖然受挫，但本來就沒有一步登天的；矽谷也不是一天造成的。

這次交易對台灣也是好消息。人才併購在矽谷也很常見，代表人才的持續流動。宏達電延續了 PC 時代累積的知識與經驗，現在會繼續把它的知識與經驗向外擴散。我們在 Vive 以及 Gogoro 身上都看到這方面的痕跡。

而即將進入 Google 的宏達電員工，更是首次整個台灣團隊一齊進入一線科技業的核心部門。象徵台灣終於從網路巨頭的「殖民地」地位爬升，開始參與開發最新科技。而這些 Google 員工的經驗也會開枝散葉，擴散到台灣其他產業。

這些新任 Google 員工並不是本人優秀，卻「一直被宏達電高層糟蹋」（網路上常見的說法）。光是個別的優秀，絕對不值 11 億美金，也不會被大量的聘僱。這 2,000 人的價值來自於他們曾成為一個團隊，為著一個共同的願景，不斷嘗試、不斷自我提昇。而這是宏達電所創造的價值。

所以謝謝你，宏達電。

[1]：明天我會從 Google 角度分析併購宏達電團隊的策略。

#88

2017 / 公開文章 / 文章 / 評析

第三波咖啡成為主流 — 雀巢 131 億台幣收購藍瓶咖啡

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早安。

連續兩期寫蘋果，今天討論被譽為「咖啡界的蘋果」的企業。

進入正題。

西雅圖極品咖啡與小歇

跟我一樣年輕（？）的台北讀者應該對咖啡文化有類似的歷史記憶。小時候，台北沒有咖啡文化，只有少數幾家咖啡廳呼應巴黎左岸的精神，聚集著文人雅士，例如西門町的明星與蜂大咖啡店（可參考《在台北生存的 100 個理由》）。電視上充斥著可樂與芬達的飲料廣告，而飲料店「小歇」才剛剛出現。

有一天，「西雅圖極品咖啡」從美國來了。帶著時髦與莊重感的裝潢，正式把「西雅圖式」的咖啡文化引入台灣，也開啟了咖啡店的連鎖化。

不過西雅圖極品咖啡還來不及站穩腳跟，真正的主角 — 星巴克 — 就徹底一統江山，定義了全球咖啡店的基本風格。星巴克成為都市生活的必要場景之一。無數創業者躲進咖啡店高談闊論，而假裝大方的老闆則請員工喝星巴克作為小確幸。

快轉到現在，星巴克仍然門庭若市；但不知怎的，大家紛紛開始唾棄星巴克過度商業化、「缺乏作咖啡的精神」。反而是大街小巷不斷冒出獨立的小咖啡店，強調現沖、單一品種與原味的精緻咖啡（speciality coffee）。而領導這一波風潮的就是 2002 年創立於舊金山灣區的藍瓶咖啡（Blue Bottle）。許多人視藍瓶咖啡為對抗量產罐裝飲料的精神領袖。

圖：good coffee

直到藍瓶咖啡做了這件事，讓全世界都驚呆了。

雀巢併購藍瓶咖啡

藍瓶咖啡上週出售了大部分股份給食品大廠雀巢（Nestlé）。根據路透社報導：

旗下擁有即溶咖啡品牌 Nescafe 與 Nespresso 咖啡機的雀巢公司宣布購入了藍瓶咖啡 68% 股份 . . . 了解內情的人士指出交易價格約為 4.25 億美金（按：公司估值約 6.25 億美金）。

. . . 雀巢此一併購回應了美國所謂的第三波咖啡的整併潮。這個概念是針對年輕、都會的消費者，他們跟著星巴克一起長大，但逐漸轉向選擇用手工操作的義大利咖啡機所製作的異國風味飲料，與來自專業的咖啡師傅沖出的非傳統咖啡。

藍瓶咖啡把自己賣給了量產罐裝咖啡的祖師爺雀巢！雀巢不僅是大公司，更是惡名昭彰的公司，已經捲入了童工、壟斷水權、惡意行銷配方奶等諸多醜聞。其 Nespresso 膠囊咖啡機也被批評不環保。藍瓶賣給雀巢，就好像科技島讀賣給旺旺中時一樣。

不過，藍瓶的魅力在哪裡，又為何能夠贏得這麼高的估值呢？要知道在賣給雀巢以前，藍瓶的前兩輪投資者大都來自矽谷，包括知名的天使投資人與 Google Ventures 及 Fidelity Management 等知名 VC。這些人顯然相信藍瓶咖啡有成長的爆發力，或是有一個大的趨勢值得賭一睹。是什麼？

在分析此一併購案之前，應該先了解一下何謂「第三波咖啡」（third-wave）。簡言之，這是一個希望把「喝咖啡」提升到類似「品酒」的體驗的運動。

第三波咖啡

根據維基百科的定義：

第三波咖啡是一個運動，目的是製造高品質的咖啡，並將咖啡視為手工藝品，如酒一般，而不是大宗商品。

. . . 第三波咖啡希望達成咖啡的最高享用標準，讓人能體會味覺、品種與產地的細微差異 . . . 特色包含直接交易咖啡、高品質豆（如精緻咖啡）、單一品種、輕烘焙與拿鐵拉花等。它也包含一些另類製作方法的復興，例如虹吸、濾滴咖啡等。

在 2008 年 3 月，普立茲獎得主 Jonathan Gold 為第三波咖啡定調：

「美國咖啡的第一波始於 19 世紀，將 Folger（按：即溶咖啡）放上了餐桌。第二波則是自 1960 年代始於 Peet’s，並透過星巴克靠著大杯去咖啡因拿鐵而巧妙的推廣 . . . 我們現在位於咖啡的第三波專業化，咖啡豆購自莊園而非國家，烘焙是為了提煉而非焚毀每一顆豆子的獨特性，而味道是清楚、濃郁與純粹的。」

（我不是咖啡專家。若專有名詞翻譯錯誤歡迎指正。）

咖啡文化的這三次改變，其實就是一個由大眾商品轉為精緻、分眾體驗的歷程。這跟許多我分析過的產業發展歷程類似，例如媒體。

第一波是市場的成形期，咖啡以最大眾化的形式呈現 — 即溶咖啡。即溶咖啡是最規格化的產品，只有最粗淺的分類，沒有任何「體驗」價值，每一杯都沒有個性。

第二波是咖啡店的擴張期，主要推手是星巴克。一手造就星巴克王朝的傳奇執行長 Howard Schultz 的最大成就，是發現了「咖啡店」的需求。他敏銳的發現了都市的生活型態轉變，人們需要一個既不是辦公室，也不是家庭的「第三地」（third place），因此打造了星巴克咖啡店。

實際上 Schultz 原本是行銷主管。他擅長擴大咖啡的市場，但較不關心喝咖啡本身。因此除了奠定咖啡店的氛圍之外，他還普及了外帶杯與拿鐵（latte）。前者符合都會上班族的生活，後者則避開了傳統義式咖啡（espresso）的苦澀，打動了千千萬萬的美國人。許多咖啡的基本教義派嘲笑星巴克其實是一家「牛奶店」，賣各種調味拿鐵或是奶昔（frapuccino），咖啡只是順便。

但這正是星巴克的洞見。星巴克真正賣的不是咖啡，而是咖啡因與咖啡店。

「星巴克式」咖啡的普及，也孕育了下一波的風潮，那就是第三波咖啡。第三波咖啡關注的是喝咖啡本身的感受。咖啡本身是主角，因此必須呈現每一杯咖啡之間的細微差異。而這需要一個關鍵的要素。

那就是資料。

我們再看一次維基百科的這段話：

第三波咖啡希望達成咖啡的最高飲食標準，讓人能體會味覺、品種與產地的細微差異 . . . 特色包含直接交易咖啡、高品質豆（如精緻咖啡）、單一品種咖啡、輕烘焙與拿鐵拉花等。它也包含各種另類製作方法的復興，例如虹吸、濾滴咖啡等。

要呈現這些差異，就需要有詳細的資料，包括品種、產地、製作方法、溫度、壓力等。而要維持最高品質，就必須垂直整合，徹底掌握咖啡的每一個環節，包括種植、烘焙，以及最後的呈現。

因此第三波咖啡出現在網路興起之後，並不是偶然。星巴克讓咖啡豆的通路全球化，而網路則讓資訊的傳遞更方便。此外，網路「點對點」的特性，也讓獨立咖啡店能夠直接從單一農場取得咖啡豆，而不用透過傳統的農產品經銷商。

或許更重要的是，網路讓巷內特色小店的名聲能傳播的更快；消費者可以按圖索驥，不用再受限於鬧區的星巴克。過去星巴克掌握的通路優勢，開始被網路所替代。

莊園到餐桌

冒出頭的不只是獨立咖啡店。在餐飲界亦有「產地直送」（farm to table）的運動，鼓勵餐廳直接在當地取材。例如台灣許多餐廳都開始在菜單上標誌「澎湖透抽」或是「花蓮健康豬」。

台灣的茶飲料也經歷了類似的歷程。一開始台灣沒有大眾的茶文化 — 我聯想到的畫面是一堆人圍在一個漂流木做成的桌子上，用紫砂壺泡茶。

接著小歇、春水堂等手搖茶飲料出現，讓茶變得親民，以適合都市生活的形式呈現。到今天，開始出現「第三波茶」，例如京盛宇、琅茶等，更強調茶的原味。

咖啡界的蘋果

喝咖啡變得分眾。有些人只是需要咖啡因與聊天的地方，星巴克非常適合；有些人則是追求咖啡的各種口味，那就會去尋找「咖啡界的蘋果」藍瓶咖啡。

這對星巴克當然是警鐘。雖說星巴克全球有超過 25,000 家店，遠超過藍瓶的 27 家，但藍瓶引發了對星巴克咖啡品質的質疑。因此星巴克也沒閒著，根據路透社報導：

. . . 星巴克的共同創辦人與長期 CEO Howard Schultz 在四月轉為執行董事長，並專注於其「典藏」（Reserve）品牌，將在現有的咖啡廳中加入高階的咖啡吧台、創造新的零售店，並投資於大型、超高級的烘豆坊以及品嚐室。

星巴克的「固樁」並不容易。精選咖啡的成本高、準備手續複雜，也難以替代「牛奶」類的飲料，因此星巴克不容易建立高級咖啡的品牌形象。

相反的，藍瓶咖啡的店面沒有 Wifi、座椅也不多，而且每一杯咖啡製作要花上 2~3 分鐘。整個咖啡店的設計是以咖啡師為視覺的重心，消費者彷彿在觀賞咖啡師在台上表演。若以酒來比喻，一個是喧鬧的酒吧，另一個是安靜的品酒室。雙方的訴求明顯不同。

併購的利弊分析

雀巢收購藍瓶是好的策略嗎？我分兩頭分析。

雀巢的加分

雀巢併購藍瓶應該不是想對抗星巴克的咖啡店。星巴克在實體咖啡店已經搶得最有利的位置，挑戰者很難出頭。

但雀巢在另一個市場有領先地位，那就是咖啡機。雀巢旗下的 Nespresso 膠囊咖啡機是領導品牌 — 大家可能記得喬治克隆尼的代言廣告。我在 2012 年也曾經分析過。

Nespresso 的實體零售店更像 Apple Store。不但開在精華的百貨公司，店面裝潢也有設計感。它強調的是在家就能輕鬆煮出最好的咖啡。「最好的咖啡」這一點與藍瓶的品牌相符。我可以想像 Nespresso 推出「藍瓶咖啡限定」膠囊，強調採用藍瓶研發的咖啡技術。

除此之外，即溶咖啡（ready to drink）也是一個巨大的市場，目前並沒有真正的領先者。如果你走進台灣的好市多，會發現星巴克、UCC 與西雅圖咖啡的即溶咖啡包。這些企業形象都跟咖啡店相關，但缺乏「最好的咖啡」的形象，因此號召力不強。

而藍瓶咖啡有「專注製作咖啡」的形象 — 因此被稱為「咖啡界的蘋果」— 有機會建立品牌。台灣目前最接近的品牌可能是湛廬咖啡的掛耳包系列。

若不考慮價格，收購藍瓶對聲名狼藉的雀巢來說是加分。但對藍瓶卻不是。

藍瓶的隱憂

我其實可以理解藍瓶賣給雀巢的想法。一方面是為了錢（很好理解）， 另一方面藍瓶在拿了 VC 的錢之後，就必須規模化。而若要切入上述的家用與即溶市場，勢必需要大量資本。

可是一旦拿了錢，藍瓶就變成了跟「他們」一樣的企業了。藍瓶忽略了其最重要的資產其實是品牌形象。並不是技術 — 技術容易複製、容易超越，也不容易比較。但顧客的信任是可以規模化與擴大的。

過去藍瓶是反對剝削、人文關懷的精神標竿，被雀巢收購卻大大的破壞了這個形象。許多忠實客戶紛紛覺得被背叛了，認為藍瓶賣掉了靈魂。這個傷害是根本性的。

蘋果其實也走過一樣的歷程。一開始蘋果也是「叛逆小子」，在最知名的「1984 廣告」中，奮力一搥把「老大哥」IBM 擊碎。曾幾何時，蘋果成了最大的老大哥，卻沒有流失客戶。因為蘋果捨棄了「小」、「非主流」的形象，但保留了最重要的精神「追求極致」靠著自己一步步壯大，因此獲得市場認同。

而從藍瓶賣給雀巢，更可以對照出蘋果的堅持的珍貴。藍瓶要募資其實有很多方法；趁著雀巢急於挽救名譽而高價賣出，在財務上可以理解，在精神上卻是軟弱。說「不」其實很難。

#82

2017 / 公開文章 / 文章 / 評析

博客來推出電子書｜Medium 部落格平台以鼓掌計費

閱讀時間 9 分鐘

早安。

昨天的文章有一位讀者回覆：「Android 早就有臉孔辨識解鎖功能囉。」

的確，在 Android 4.0 中就已經有了臉孔解鎖的功能。不過那是純軟體的解鎖，並不完備。昨天才有人用 Facebook 照片破解三星 Galaxy Note 8 的臉孔解鎖。

一般認為蘋果的臉孔辨識功能應該會整合硬體，達到更快、更安全的解鎖。根據 MacRumors 報導：

蘋果新的臉孔辨識引擎將由前端鏡頭中的 3D 感測器驅動。另外彭博的消息來源指出，蘋果同時在測試眼球掃描作為輔助。利用臉孔辨識，iPhone 將能在數百毫秒內解鎖，手機放在桌上也能進行。據說其能比指紋辨識捕捉更多數據，因此會比 Touch ID 更安全。

此外，蘋果的臉孔辨識資訊應該跟 Touch ID 一樣會存在晶片的安全元件（secure element）中，也是硬體。不過，真正的狀況要等公布才知道。重點是，蘋果的組織架構使它能持續的設計高度整合的產品，提供最佳體驗。這是一項系統性優勢。

我知道許多讀者很愛讀書。今天討論內容產業的兩個發展。

進入正題。

博客來推出電子書服務

什麼科技比自製衛星上太空還要難產？出版電子書。在亞馬遜推出電子書的 10 年後，台灣博客來終於推出了電子書服務。

根據數位時代報導：

在 Readmoo 推出電子書閱讀器 mooInk 後，今天，網路書店博客來也宣布推出電子書服務，並與上百家出版社合作，首步提供萬本電子書和雜誌。

. . . 博客來指出，之所以會到現在才推出電子書，主要是在技術問題上遇到較多困難。「電子書最大的問題在於大家閱讀得舒不舒適。台灣使用者每個人都有好幾台閱讀裝置，因應台灣市場，我們認為應該用跨平台的方式，才符合台灣市場需求。」

博客來公關李欣樺表示，目前博客來專注在 App 推廣，並沒有推出電子書閱讀器的計畫。

等待十年是因為不會做 app，認真的嗎？抱歉我破題的語氣有點酸。實在是覺得在一個高畫質電影都可以即時串流的時代，還只能交易紙本書是一件匪夷所思的事情。

博客來大概只是說詞委婉。卡住的點當然不會是技術，而是商業模式。真正卡住的其實不是博客來，而是出版社 — 他們害怕在電子書的時代，會失去價值。

我其實還蠻常受到出版社邀約出書。從我個人經驗，大部分出版社仍然抱著來自過去「稀缺時代」的商業模式。過去通路有限、資訊匱乏，因此出版社的主要價值在於出版（publish），也就是把書複製。在此模式中，內容創作者負責提供內容，而出版社的主要價值有四：

  1. 挖掘內容（包括資助）
  2. 包裝行銷
  3. 印刷
  4. 鋪貨（distribution）

過去鋪貨、印刷與行銷的管道都有限，成本都很高，所以有出版社的支持非常重要。

然而網路消弭了通路的稀缺（這大概是科技島讀最常重複的句子）。任何人都可以開個部落格，也就是出版。只要檔案上傳，就完成了印刷與鋪貨。大眾媒體也讓位給社群媒體，因此過往的媒體關係不再受用。結果，出版社最重要的三個價值都逐漸萎縮。

更大的問題是網路內容爆炸，人們減少買書了。2010 年台灣書籍銷售總額 367.5 億，2015 年來到 190.4 億，下滑近 50％。去年再少 5 億元。如果看部落格就能讀到好內容，何必一定要買書呢？

市場萎縮，造成出版社只能賭保險牌，不敢做長期投資。在台灣書市，保險牌就是翻譯書。台灣資深出版人陳穎青長期分析電子書市場。他在與 TechOrange 精采的訪談中提到：

台灣一年出版 4 萬書，其中只有 25% 是翻譯書籍，但是實體書店、網路書店的銷售排行榜上，這 25% 翻譯書卻佔到 70% 的銷售額，這是一個很大的反差；翻譯佔比很少，但最暢銷的卻是翻譯書，每一本引進的都是人人稱讚的、攻榜很強，台灣自己出版的卻不行。

於是出版社連最後一個價值 — 挖掘內容 — 都限縮到「搶購外文書版權」這一塊了。這跟台灣遊戲業的發展很接近。當遊戲載體由光碟轉為網路時，市場選擇暴增，造成國內遊戲商紛紛放棄自製，專做國外遊戲代理。

外文書的通路相對封閉，因此出版社還有一些差異化的價值。但出版社就此陷入兩難。一方面出版社擅長操作紙本書，紙本書也還有利潤，但市場持續萎縮。

另一方面，若是投入數位內容，例如電子書，勢必會吃掉自家紙本書的市場。更糟的是顧客將會完全交到電子書平台手中，如博客來、Readmoo、Kobo 等。出版社的身影將更加黯淡。出版社看著亞馬遜逐步壓制美國出版業的過程，心中更是揣揣不安，不願意投入。

事實上有了亞馬遜，作者就不一定需要出版社了。在亞馬遜上，美國獨立出版（自行出版）的電子書占亞馬遜電子書銷售總數 33％，銷售額則占電子書銷售總額 20％。獨立出版作家占亞馬遜電子書作家整體收益 40％。而獨立電子書能有此聲勢，要感謝暢銷書率先奠定了電子書的市場。出版社養虎貽患啊。

每一家出版社都打從心底抗拒，因此沒有一個平台擁有完整的書目，自然也不會有讀者願意投入電子書。這是市集（marketplace）的雞生蛋、蛋生雞問題。產品不夠，就無法吸引顧客。顧客不夠，就沒有產品上架。

結果台灣的電子書發展就拖到了今日。這其實也是一種囚徒困境（prisoner’s dilemma）：如果所有的出版社都願意投資電子書，那麼反而還有機會讓書進入數位時代，延緩被淘汰的時間（被誰淘汰在下一則討論）。但第一個投資的人肯定會虧錢；因此只要其他人都不跟，就始終無法成氣候。

出版社該怎麼做？安全的作法當然是繼續深耕紙本書，發揮紙本書的特色 — 這還是有市場的。但如果想要站上新趨勢，首先是必須放掉稀缺時代的思維，思考在一個通路免費、內容過剩的時代，該如何協助內容創作者獲利。

其中，最關鍵的思維轉換，或許是捨棄傳統對「書」的定義。

部落格平台 Medium 推出訂閱制與鼓掌計費

上述的紙本書與電子書之爭，其實只是當今內容產業的一小角而已。今天大部分人的大部分閱讀都在網路上，而且不是在讀電子書。這些「書」以外的內容產業市場，已經大過了書市。

舉例來說，大陸最大網路文學業者「盛大文學」，旗下的網路文學品牌包括起點中文網、創世中文網、瀟湘書院、紅袖添香、小說閱讀網、雲起書院、QQ閱讀、中智博文、華文天下等，出版了眾多膾炙人口的網路小說。許多完全沒有經歷紙本書的歷程。有些則是先網路、再電視或電影、再紙本。書只是網路內容的周邊產品。

而在台灣，比較接近的內容平台是部落格平台，例如痞客邦、Xuite。這些平台因為廣告惱人而常為人詬病。有沒有其他的變現方式呢？

美國的部落格平台 Medium 提出了一種創新的方式。它收取每月 5 美金的費用，並以會員的「鼓掌數」決定報酬的分配。根據數位時代報導：

Medium這次將「讀者參與度」列為主要衡量指標，按此調整給作者的獎金比例。而「讀者參與度」的衡量方式，就是讀者對某篇文章「鼓掌」的次數。

. . . Medium [會員] 在單篇文章可以鼓掌最多 50 次，也能分辨出讀者對不同文章的喜好程度。

舉例來說，若當月你對兩篇文章各「鼓掌」一次，那麼這兩篇文章的作者可以平分你的月費，而作者獲得越多「鼓掌」，就能獲得更多獎金。

「鼓掌」有點接近 17 直播的愛心，會員可以大量的按。按的越多，作者從 5 美金中分到的就越多。

右下角便是鼓掌功能。圖：Medium

創辦人 Ev Williams 說這制度像 Spotify，但其實更像亞馬遜的包月閱讀服務 Amazon’s Kindle Lending Library。只不過後者是依照閱讀的頁數來分配報酬，而 Medium 是依照「鼓掌數」分配。

不幸的是，我可以從親身經驗預測，Medium 的作法走不通。因為這就是科技島讀前身「有物報告」的作法。

Medium 跟有物報告一樣，都是多主題、多作者的綑綁（bundle）。Medium 宣稱能針對會員的興趣，推薦優質的內容。

但這種綑綁的問題是不上不下。不論 Medium 如何綑綁，永遠都不如 Facebook 綑綁的好，因為 Facebook 也是內容的綑綁。而且 Facebook 擁有的資料更多，內容也更多，可以推薦的更廣泛，也更準。

反過來說，如果讀者真的欣賞某位作者，何不直接訂閱他或她就好了呢？例如 . . . 科技島讀？何必要 Medium 擋在中間分配？Medium 插手其間，反而增添了複雜度，還要讀者得按讚發薪水。其實沒有意義。

有些人可能會問：「那 Spotify 呢？他們不是也是收取月費，再依照聆聽次數分配？」

Spotify 屬於「圖書館」（library）型的訂閱，跟 Medium 提供獨家（exclusive）內容的價值不同。圖書館的價值不是獨特，而是應有盡有。但 Medium 也無法做到這點。Medium 上的內容只是網路的滄海一粟，就像有物報告的數百位主筆仍然只是台灣科技圈的一小部分而已。因此讀者也不需要 Medium 的綑綁。

所以 Medium 的內容既沒有廣到涵蓋整個網路，也沒有窄到具有獨特性，付費方式還特別複雜，實在令人憂心。

不過我提出 Medium 的例子，是為了說明當台灣電子書才剛開始發軔時，網路內容的形式與商業模式已經走得更遠了。出版社不應該再自我侷限在「書」之中。

某種程度上，科技島讀也是在出版「書」，只是科技島讀採用訂閱制，而不是一次交易。我們只有兩人團隊，就一手包辦了創作、行銷、印刷與鋪貨，也就是傳統出版社的工作。

其實傳統出版社的某些專業在今天更有價值。例如我也希望能有專業的編輯，以及有人能提供技術、開發新通路與異業合作，以及行政支援等。但我不會拘泥於「書」，更肯定不需要多一個中間人站在我與讀者之間了。

#81

2017 / 公開文章 / 文章 / 評析

蘋果 iPhone 8 發表會預測 – 站在巔峰的困擾

閱讀時間 9 分鐘

早安！

最近科技島讀的信很容易跑到垃圾信件夾。如果你沒收到信，請到垃圾信件夾中撈一撈，順便把 member@daodu.tech 加入聯絡人，以後就不容易掉信了。

上週五我們上傳了新的 podcast，歡迎大家聽完後給點意見喔。

進入正題。

蘋果公布 iPhone 8 發表會

蘋果正式宣佈將於下週舉辦發表會。這是科技業最多觀眾的活動，我會線上收看，預計隔天出一個快速的分析。

一般預料本次蘋果將發表改良後的 iPhone 7s、全新的 iPhone 8、新一代 Apple Watch（含電信上網）與 Apple TV，並且應該會更詳細的介紹智慧音響 HomePod 和擴增實境平台 ARKit。

我個人特別有興趣的還有賈伯斯的最後遺作 — 蘋果新園區 Apple Park。特別是本次發表會所在地「賈伯斯廳」（Steve Jobs Theater）。

當然，重頭戲還是 iPhone。據傳 iPhone 8 售價將正式超過 1,000 美金（3 萬元台幣），頂規的甚至將超過 1,400 美金（4 萬元台幣）。想必到時又會有人訕笑「果粉」都被蘋果洗腦，或是認為「太貴了」，彷彿任何商品都有「合理」價格一般。

蘋果的成功當然不可能單純的來自「洗腦」或是「行銷」。而是因為蘋果提供的價值 — 體驗 — 是唯有蘋果能夠提供的。因此蘋果可以定高價，而願意花錢買優良體驗的一小部分客群，造就了蘋果的成功。

而蘋果的成功幾近空前絕後。

從 2007 年推出 iPhone 開始，僅僅十年之內，蘋果已經成為龐然大物。根據 Above Avalon 網站，蘋果過去 12 個月的業內收入（operating income）與自由現金流（free cash flow），雙雙超過亞馬遜、Facebook 與 Alphabet 的總和。

業內收入。圖：Above Avalon（下圖同）

而蘋果手上的淨現金（net cash）更達到 1,540 億美金，同樣超過上述三家的總和。這還是蘋果過去五年花掉了 2,160 億美金進行股份回購（share buyback），才努力「降」到的水位。蘋果花掉的現金比另外三家賺到的還多。

例數蘋果今天的產品線，就包含了：

  • 最賺錢的手機
  • 最賺錢的平板
  • 最賺錢的筆記型電腦
  • 最賺錢的桌上型電腦
  • 最賺錢的智慧手錶
  • 最賺錢的無線耳機
  • 最賺錢的串流電視盒

蘋果能持續的在一個又一個產品領域攻城掠地，靠的絕不是「洗腦」，而是擁有一個系統性的優勢。這個優勢也是賈伯斯的遺澤之一。賈伯斯此生最成功的發明不是 iPhone，也不是 Apple Park，而是蘋果公司本身。

蘋果是功能性組織

公司是人的組合。因此蘋果公司的優勢，就在於人的組合方式。翻開蘋果的執行階層名錄，會發現一個特點：他們是依據功能分類，例如設計、軟體、硬體、零售等。這叫做功能制組織（functional organization）。

圖：Apple

從上圖可以看出，沒有任何一個高管負責「iPhone 部門」或是「MacBook 部門」。而是依功能分類，包括設計、網路、軟體、硬體、行銷等。

對照來看，微軟採用的就是比較常見的大公司組織。它是依產品與業務劃分，屬於事業部組織（divisional organization）。

圖：Microsoft

微軟分成核心服務、雲端服務、Office 產品集團、Windows 產品集團、人工智慧集團等。一個事業部負責一個主要產品，並且擁有自己的開發、行銷與支援團隊。就好像微軟集團下有許多家小公司。台灣的大公司通常都是採用事業部制。

事業部制的優點是好管理，可以涵蓋不同的產品類型。例如微軟的雲服務、Windows 與 XBox 是三種很不一樣的產品，有不同的商業模式。而每一個事業部都有自己的損益表（Profit & Loss），自負盈虧。主管的目標也很明確，就是優化 P&L。

蘋果採用功能性組織，因此有非常不同的優缺點。在蘋果，所有的產品都必須「流」經每一個部門。不論是 iPhone 或是 Apple TV，都必須由 Jony Ive 團隊負責工業設計，由 Craig Federighi 團隊開發軟體，最後也都需要 Philip Schiller 的團隊來決定行銷策略。

此外（或正因如此），蘋果整間公司只有一張 P&L 表。所有員工的共同目標是讓蘋果賺錢；所有人的分潤、獎金等也都是跟整家公司的表現掛勾。

從某方面來說，蘋果的組織結構更像小型公司，所有團隊都能參與到每一個產品。這種結構反應在產品之上，就是軟體與硬體的高度整合，以及跨產品線的高度整合。蘋果的產品，上至 app，下至 Apple Store 的電線，從 iMac 到 AirPods 耳機，都有類似的氣質。

功能性組織的另一個優點是有利於內部替代（internal cannibalization）。比如說，當 iPod 逐漸被 iPhone 取代時，不會有 iPod 部門為此哭泣，因為不存在。同樣的，當公司認定平板是未來時，會更願意放手讓 iPad 吞噬 MacBook 的市場。整間公司對市場能保有一個全局觀，果決的自我淘汰。反過來說，公司也更願意投資不賺錢的業務，例如教育市場、開發中國家、或是遵循環保規範，因為長期來說對整間公司是划算的。

然而，功能性組織的缺點是不好管理，而且一般來說難以規模化（蘋果怎麼做倒是一個謎）。功能性組織一定是中央集權，因為每一個部門都只能經手產品，而看不到產品的全貌。沒有個別的 P&L 作為淘汰的標準，就只能仰賴「英明的中央」來判斷什麼產品該進、什麼產品該退。若是中央出錯，就會連累所有產品。

不過幸好（或正因如此），蘋果所有產品的商業模式是一致的：賣硬體。跟微軟也完全不同。單一的商業模式有助於全公司協調合作，讓執行階層能夠指揮大象。

蘋果的時鐘

蘋果高度整合的組織特別適合硬體。因為開發硬體必須有一個明確的終點；不像軟體可以一直修改、更新。新 iPhone 必須在 9 月公開，其他產品也必須配合銷售旺季上市。就彷彿蘋果上下有一個共同的時鐘；設計、軟體、硬體、行銷必須一起奔跑，同時收尾。

有了明確的時程，就可以長期規劃。此刻 iPhone 8S 與 iPhone 9 都已經進入研發了。蘋果因此有正向循環：最好體驗的手機獲得了最大的利潤，最大的利潤又讓蘋果可以投入最多資源，研發最好的手機。（英特爾的滴答（tick-tock）時程也是類似的原因）

追求整合性的體驗，也促使蘋果一步步掌握了價值鏈中的關鍵點，包括晶片（SoC）、作業系統、app 生態圈與行銷策略等。蘋果的產品在各方面都比競爭者都好一點點，累積起來就形成明顯的差距。這是嘲笑「果粉」者沒有看到的優勢。

舉例來說，據傳 iPhone 8 將能臉孔辨識解鎖。這個功能需要直接指揮晶片，因此唯有同時掌握作業系統與晶片的少數業者能夠率先開發出來。

對使用者來說，其實臉孔辨識可能只比指紋辨識快半秒，比密碼解鎖快 1 秒，差距並不大。但乘上一天解鎖 20 次，體驗的差異就拉大了。

而當解鎖改由相機負責，就代表 Home 鍵可以移除，因此螢幕可以擴大 — 又是一點點的體驗改善。原本 Home 鍵的機械的位置可能可以留給電池，於是又增加一點續航力。未來臉孔辨識可以拿來登入、支付，或是移到 MacBook 上，於是吸引開發者、支付業者、商家等勇於跟蘋果合作，擴大了蘋果的生態圈，也逐步拉大差異。（ARKit 是同樣的故事）

這些點點滴滴的改進看起來容易，其實很難做到；累積起來，便是明確的價值。

靠著匹配的商業模式與組織架構，蘋果在手機時代一帆風順，成為市值第一的企業。但卻面對兩個隱憂。這兩個隱憂都有機會在本次發表會上觀察到。

隱憂一：手機的顛峰之後

上市公司的宿命是必須不斷追求成長。公司成長，股價上漲，才能繼續留住優秀的人才。

但是在手機之後要如何繼續成長？要記得蘋果的商業模式是賣高價品，所以永遠只能佔有市場的一小部分。而手機人手一支，已經是有史以來最大的電腦類裝置。今天手機趨近飽和，蘋果下一段的成長動力在哪裡？

或許蘋果寄望的下一個市場是擴增實境。許多人認為蘋果正在研發智慧眼鏡（類似 Google Glass）。配上其無線耳機 AirPods 與智慧腕錶 Apple Watch，就構成了一個隨身的擴增實境操作裝置。從本次發表會蘋果談論 ARKits 的態度，也可以觀察到他們的進度如何。

接近顛峰之時，就是下一個典範出現之時。圖：@Benedict Evans

我個人認為只要人類需要接觸電腦（包括手機、手錶），就必須透過硬體裝置，因此蘋果提供最佳體驗的價值永遠都有一席之地。

但短期內自然還看不出智慧眼鏡市場能否超越手機。因此蘋果必須想出其他的成長動能。而庫克最近一直在鼓吹的成長動能是服務（service）。

隱憂二：服務的商業模式衝突

在上次分析蘋果財報時，我提到庫克開始強調服務（services）業務正在蒸蒸日上。服務是指包含 App Store、iCloud、Apple Music 與 Apple Pay 等服務。庫克想讓華爾街知道：「即便手機市場逐漸飽和，我們仍然能靠服務增加客單價（Average Selling Price）」。

然而，服務的商業模式與銷售硬體完全不同。服務就是軟體，是必須持續更新、修正的，沒有明確的終點。換句話說，軟體不能有完美主義。而且軟體的客單價低，但固定成本高，因此必須盡量擴大使用者數。這與蘋果「只服務少數」的習慣衝突。

最明顯的例子是蘋果的智慧喇叭 HomePod。蘋果定價 350 美金，是 Amazon Echo 的 2 倍以上。便是因為蘋果要從每一台硬體銷售中賺錢，而亞馬遜卻是貼錢賣出，希望從線上商務賺錢。

如果是過去的蘋果，應該會致力於讓 HomePod 提供最好的體驗，包括最棒的音質以及各種應用。然而，蘋果卻宣布 HomePod 將只支援 Apple Music，不支援競爭者如 Spotify。這就是為了提高服務營收，而犧牲了硬體的價值，跟過去蘋果的策略正好相反。例如過去蘋果提供免費的 iTunes，目的是提升 iPod 的價值。

策略反轉，反映了蘋果的地位反轉。過去蘋果很小，競爭者很強大，因此蘋果可以專注於提供最好的體驗，從差異化中賺取利潤。

現在，蘋果擁有強韌的生態圈，上億的忠誠用戶，因此開始轉為用生態圈鎖住（lock-in）使用者，再一步步逼迫使用者購買蘋果的軟體服務，提高客單價。「既然你都用蘋果硬體了，快點用蘋果的軟體吧」。

後者是強者的策略，很合理（不談道德上的對錯），但跟既有的商業模式與組織架構衝突。於是開始出現認知失調，才會有把落後的 HomePod 與弱勢的 Apple Music 綁定的策略。

下週的蘋果發表會，我可以作簡單的預測。符合蘋果傳統優勢的產品，例如 iPhone 與 ARKit，都會有出色的表現（與驚人的價格）。但與蘋果模式衝突的產品，例如 HomePod，將繼續出現尷尬與認知失調。

EP.03

音頻

[Podcast] 從免費到收費，停車大聲公的轉變歷程

停車大聲公是我十分欣賞的本土 app 團隊。他們一開始做的是線下代客泊車，後來轉型為 app，但始終專注在一個需求－停車。今天停車大聲公的 app 已經非常成功，於是他們必須思考下一個關卡：營利。