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[Podcast] 英雄旅程最終章

科技島讀的終章，是篇角色扮演遊戲。在故事的開頭，主角培養了獨特的能力，奮力不被電腦取代，並且創辦了間科技公司。隨著時間的流逝，他創辦的公司也不斷成長，最終掙脫價值鏈，成為了壟斷的巨頭。壟斷引起了社會的反彈，他也突然發現，自己享受了科技的果實，同時卻也失去了最珍貴的東西。

#586

2021 / 公開文章 / 年份 / 形式 / 文章 / 評析

小華不平凡的科技旅程

閱讀時間 12 分鐘

我在美國唸法學院的第一年，成績普通，平均只有 B。第二年不知為何，我開竅了。接下來的平均成績都是 A。我發現一個訣竅：在期末把一學期的課程重點，濃縮在一張紙上。如果能夠做到，就表示自己掌握了所有內容。

因此在島讀的最後一篇，我試著用同樣的方式，以一個故事來貫穿過去 4 年我學到的東西。當然這只是我的理解；現實世界千變萬化，不可能用一種模型盡述。但至少這個架構協助我分析趨勢，因此我也分享給大家。

這個故事的主角是台灣教科書的常見人物：小華。

個人價值

小華既不特別有錢，也不特別窮。不特別聰明，也不笨。如果他一生不搞怪、不冒險，那麼他的成就大約會落在台灣同一代人的平均。這結果其實不差；放眼全世界，小華是落在前段班。不過身在其中，小華自然不會滿意只是「平均」，而會渴望更多。

而小華要脫穎而出，重點並不是跟其他人競爭，而是要跟電腦競爭 — 避免被電腦替代。若他擅長的工作被自動化或標準化，他就沒有掌握稀缺。他的相對報酬會慢慢地降低。科技是一個奇怪的東西：它讓社會整體的資源更豐盛，但把大部分的利潤交給少數掌握科技的人。

那小華要如何不被替代？他必須掌握某種特殊知識，也就是還沒有標準化的知識。而如果小華要超脫一己之力，不只是做「手工藝」或「賣時間」的服務，他還必須掌握某種槓桿。（不過，手工藝與賣時間的服務含有美感與自我實現，同樣值得尊敬）

槓桿是能將一分的努力化為十分的效果的東西。槓桿包括錢、人、組織、機器，以及能不斷複製的東西，例如軟體。開發者寫一套軟體，伺服器就會 24 小時地執行，是一種強大的槓桿。寫文章也是槓桿 — 讀者喜歡文章，會幫忙複製分享。

今天小華決定創業，因為可以同時發揮多種槓桿，包括人（員工）、錢（募資）、組織（企業）。而由於小華活在科技島讀的故事中，他只能選擇科技創業，也就是要利用電腦。

但小華要創什麼業呢？

領域 — 硬體

選題目基本上要看小華喜歡什麼，懂什麼。科技業有許多前沿領域，讓人眼花撩亂。大致分成硬體與軟體。

在硬體領域，量子電腦是新的電腦形式，可以處理傳統電腦碰不了的運算。電池技術持續進步，成本降低，帶動新的能源供應鏈。太空的發射成本大幅降低，使太空成為新藍海。雲服務加速電腦普及，使協作成為工作的基本。穿戴式裝置將人類「物聯網」化。5G 與 6G 進一步拉近電腦之間的距離。

虛擬實境創造更沉浸的逃避空間，以及更自然的虛擬互動方式。擴增實境在實體世界「鋪」上一層資料，模糊虛擬與實體世界的界線。區塊鏈用新的方法集結與分配電腦資源，創造共享的資料庫。

領域 — 軟體

在軟體端，大數據是找問題的新方法。人工智慧是回答問題的新方法。加密貨幣可作為交易的媒介。去中心化金融（Decentralized Finance）用軟體撮合替代中心化的買賣。智慧合約是一種無法反悔，只要條件成立就必須執行的程式。虛構宇宙是消費性網路的下一階段。

不過既然是前沿領域，小華不一定能參與。許多在台灣也沒有產業。小華最有可能創業的題目還是利用軟體改善已知的問題。

軟體是一種調派資源的工具。開發者改改程式碼，軟體就能改變資訊、注意力或貨物的去向。而「軟體吞食世界」指的是一切慢慢納於由軟體調派的系統之下。這包含三個步驟。

首先，軟體「包覆」資源，使資源變得可辨識（legibile），或者叫數位化。其次，資源數位化之後，就可以用軟體組合（compose）、編程（programmable）與交易。當數位化的資源更充沛，就需要軟體來定價、媒合。而最後，最有價值的企業，是掌握數位化資源流動性的企業。

舉例來說，手機讓人們蹲廁所時也在滑手機 — 人們蹲廁所的注意力變得可辨識。這些注意力由媒體網站收集，由廣告科技（adtech）產業輾轉定價、交易。而控制最大量注意力的勝利者是臉書與 Google。

軟體吞食世界，也帶動軟體的商業模式驅動世界。軟體的商業模式主要有兩種：抽成與訂閱。前者是因為軟體的成效容易量化。而後者是因為軟體通常是一種直接、長期的服務。

在軟體之前，最有效調派資源的工具是錢。投資者開開支票，撥出去的資金就會改變原料、資產或技術的分配。現在錢與軟體逐漸合流 — 又稱之為金融科技（FinTech）— 因為錢就是資訊，資訊就是錢。金融業者學習用軟體來捕捉資訊。軟體業者則用資訊捕捉更多錢。

價值鏈

小華認真開發，賣出第一個產品。此時他會發現價值鏈（value chain）的限制。所有企業都處在某個價值鏈之中，受到上游供應商、週邊的互補品（complement）與下游客戶的制約。如果價值鏈穩定，小華的公司就無法賺到特別高的利潤。因為當他抬高價格時，顧客會選擇跟競爭者購買。如果他試圖壓低成本，那麼不是供應商改服務其他企業，就是小華得犧牲自己的利潤，結果缺乏再投資的資金。

小華最有機會的策略，是切入尚不穩定的價值鏈，例如前面提到的前沿產業。或是改變既有的價值鏈。例如，既有的產品可能功能過強、價格過高，超過一般用戶的需求（例如 Office365）。此時小華可以利用科技帶來的契機，專注服務用戶較基本的需求（例如 Quip）。如果新科技持續進步，小華有機會趁勢侵蝕高階的市場，又稱之為破壞性創新（disruptive innovation）。

小華也可能拆分（unbundle）既有的產品，單點突破，例如 Slack 只做企業的通訊平台。或者綑綁（bundle）產品，創造新的選項，例如微軟綑綁銷售 Azure 與 Office。小華也可以整合（integrate）價值鏈中的不同環節，提供特殊的產品。例如 iPhone 整合了作業系統與硬體，臉書整合了內容的生成與遞送。事實上重要的企業多半同時拆分、綑綁與整合了價值鏈的不同環節。

護城河

當小華站穩腳步，競爭就會加劇。其他新創紛紛來致敬，大公司也會回防。小華得建立護城河。

護城河有靜態的，如專利、執照、控制稀有資源等。也有動態的，例如規模經濟 — 規模越大，其他人追上的門檻越高。在網路業，網路效應（network effects）是重要的護城河。一個服務有越多人使用，其價值越高，因此領先的網路服務有很大的優勢。

更複雜的動態護城河是跨價值鏈的正向自我增長迴圈（self-enforcing loop），又叫「飛輪」。例如亞馬遜的顧客越多，賣家越多；反之亦然。而當交易量增加，亞馬遜又有更多錢投入開發。最強大的企業往往會發展出生態圈，包含自己、顧客、供應商，第三方的開發者等。越多角色投入生態圈，任何一個角色就難以脫身。

有一天，小華的企業也許會成為壟斷 — 完全掌控了價值鏈的一環。此時它會慢慢的吸走整個價值鏈的利潤，像黑洞一樣牽引其他角色圍繞著它重整。供應商淪為大宗商品（commodity），陷入價格競爭的紅海。顧客則失去選擇。在科技業常見雙頭壟斷：不同市場的壟斷者互相牽制，就像兩隻蛇互掐著對方的關節。

國家

國家是否要干預壟斷者，目前並無定論。有些壟斷是國家的驕傲，反而受到政府支援，例如韓國的三星或台灣的台積電。有些人認為壟斷的暴利會吸引更多人創新，對社會有益。還有一說是科技變化快速，現在定調科技巨頭壟斷，言之過早。

然而在商業考量之外，國家必然要干預壟斷者。企業是國家、法規、社會習俗等外部環境的建構物，無法脫離國家而存在。或者說國家是平台，企業是平台上的 app。當 App 過大，就會威脅平台的權力。

而當企業大到可能造成系統性風險、操弄政治過程，或妨礙政府行動時，就會造成國家與企業衝突。最根本的問題是權責不清。（民主）國家需對人民負責，而企業需對股東負責。當企業僭越做國家做的事，而老闆又掌控董事會時，就出現了人民權益可能受侵害，但無人負責的狀況。

此時國家可能用各種手段干預，例如司法調查、拆分企業、補貼競爭者或是逼 CEO 自己辭職。長久之計則是發展出專責的監管單位，就像 NCC 主管電信業一樣，串接起企業與國家的責任制度。有些國家更積極的搶奪主導權，例如將企業納為政府之用，或是直接採用新科技，例如央行數位貨幣。

員工

同時，科技公司也受員工的制約。科技公司從事的是知識經濟，最重要的資產是人才。科技人才的需求高，流動容易，選擇團隊往往更看重理念的契合，而不只是金錢的報酬。

因此科技企業必須格外注意員工精神上的滿足。如果員工不滿意公司的作法，只要一群人一起跳槽，很快就可以募到錢，做新的題目。而流失人才的企業就算能維持一陣子，也會失去創新力，日漸走下坡。如果視科技企業為一個極權組織，那麼員工就是新興的技術官僚階級，握有相當大的制衡權力。

注意力

最後再回到小華。小華是企業的執行長，也是社會的一份子。他的行為取決於他的思想，而他的思想取決於他吸收的資訊。然而科技擊碎了傳統的媒體生態，也破壞了建立在傳統媒體生態上的政治文化。至今尚未穩定。

在網路上，每個人都是讀者、評論家與媒體。眾生喧嘩下，媒體失去共識，社會也失去了向心力。人們如何分配其注意力，或者說要選擇什麼媒體，不但影響人的身心健康，也形塑社會結構。

小華會看兩種媒體：「殺時間」的媒體與「省時間」的媒體。

最具潛力的殺時間媒體是遊戲。年輕人在遊戲內花的時間，超過小華在電視與電影上花的時間。遊戲不僅有敘事，有互動，同時也是社交空間。未來的遊戲延遲更低、互動更直覺，可多對多以聲音互動，社交感更強。許多遊戲內有經濟活動，是更自成一體的虛擬世界，也是消費性網路發展的前導。

而省時間的媒體要解決的是資訊過載的問題。人類的演化跟不上資訊增加的速度。網路無限擴大了資訊來源，反而使小華因無法處理資訊而焦慮、挫折，最終演變為無力感與冷漠。

小華可能會從古老的方法中尋求平靜，例如冥想、正念。或是時常提醒自己遠離螢幕，「多看書吧」。而科技的解決之道是發展出協助管理注意力的新工具。臉書與 Google 是既有的範例：一個篩選出最多連結的網頁，一個篩選出朋友喜歡的資訊。下一個重要的媒體平台不僅要能處理資訊過載，也要平衡人的心靈健康。

小華剛踏上旅程時，嚮往科技的力量，但並不真的瞭解。耕耘多年後，他成功的搭上了科技的「火箭」，嚐到功成名就、影響力無窮的滋味。卻同時發現自己創造的科技剝奪了一些人的判斷，替代了一些人的工作，使人的成就更「虛擬」，讓人與人的互動更表面。他不確定一直浸泡在科技中，是否反而讓他忘了作為人的意義。

於是小華心想：「該休息一下了。」

#583

2021 / 公開文章 / 年份 / 形式 / 文章 / 評析

跳級上市 — 雲廚房 Just Kitchen 站上國際舞台

閱讀時間 11 分鐘

做菜很累。

最近台灣進入三級警戒，想必更多人對於做菜的辛勞感同身受。從決定菜單、採買到製作，每一步都耗心力。因此我在家吃飯時從不抱怨；如果小孩敢抱怨，我也會狠狠地瞪他們。

然而幾乎每一間房子都有廚房。每一個家庭每一週都要採買。每個晚上有無數人在張羅晚餐。從群體的角度來看，這是不是一種浪費？如果能集中做菜，釋放出這些空間與人力，能不能提升全體的生活品質？

當然，廚房是文化的核心，做菜能連結感情。許多人覺得自己煮比較健康，因此廚房不會一時半刻內消失。然而隨著資訊流通、物流加速，外送已成為飲食主流。Uber Eats 與 foodpanda 的機車穿梭巷弄，解放那些吃膩自己做的菜的人。

過渡性

然而今天常見的餐點外送是一個過渡性的服務。其附加於既有的餐廳典範之上。大部分外送平台上的餐廳，本業其實是內用，只是為了增加營收而做外送。外加的結果是增加複雜度。不是 Uber Eats 的點單系統與餐廳原本的系統打架，就是與 foodpanda 的系統「夾擊」餐廳，逼得餐廳再安裝通路管理（channel manager）系統來管理外部訂單。

更根本的問題是外送與內用的先天衝突。兩種業務的商業模式不同，考量的重點也不同。內用的餐廳需要座落於鬧區，土地成本較高，自然傾向提高客單價的菜單。而外送可以追求量，適合便宜、寬闊的地點。而適合內用與適合外帶的菜色，在材料、製作方式、擺盤、綑綁銷售與行銷等方面的考量也都不同。

舉例來說，當廚師設計一道新菜時，該優先思考餐盤上的擺盤，還是便當盒內的擺盤呢？其定價應該預設顧客單點，或是點套餐（外送常見）？脆弱的菜葉經不起壓，油膩的脂肪冷掉很難吃，這都增加菜單的複雜度。

此外，不同人適合不同的餐飲業。外送顧客在線上點單，自然會提供地址、電話、信用卡、星星評分等資料。內用的顧客則提供另一種型態的資料，包括面部表情、衣著打扮（這是學生團？貴婦團？）與口頭意見等。兩種資料沒有對錯，但會發展出不同的產品開發流程，吸引不同的人才。

近年來有一群新創決定捨棄既有的架構，從零思考要怎麼做外送。他們被稱為雲廚房（cloud kitchen）、虛擬廚房（virtual kitchen）、暗廚房（dark kitchen）或幽靈廚房（ghost kitchen）。其中，台灣的 Just Kitchen 異軍突起，上個月成為全球第一個公開上市的雲廚房。

中樞與衛星

特斯拉創辦人馬斯克（Elon Musk）常強調要思考「第一性原則」（First principle），也就是將問題拆解至基本的元素。若要從零建構外送服務，首先要捨棄內用的需求，直接優化外送的整個流程，也就是從「食材」做成「餐點」再送至「目的地」。

而 Just Kitchen 的作法是採中樞輻射（hub-and-spoke）架構。在大城市建立中央廚房（hub），負責製作餐點 的 85% 流程。然後送至各小區域的衛星店（spoke），負責送餐前的最後手續，如加熱、加醬等。

如此一來，中央廚房可設立在便宜的地區，並取得規模經濟。衛星店則能快速送餐到府。如下圖來自 Just Kitchen 上市簡報（以下同）：Just Kitchen 直營中央廚房。中央廚房負責研發菜色、採購食材與集中準備。其自製品牌涵蓋台灣最受歡迎的外送食物類型，如牛肉麵（下圖）、咖哩飯、舒肥料理、珍珠奶茶等。其同時也跟外部品牌合作，例如鬍鬚張，由 Just Kitchen 負責「代工」外送。而衛星店則採加盟制。Just Kitchen 提供加盟商軟體、杯盤碗盒、標準作業流程與訓練。最重要的是訂單也是由總部分派，因此加盟商只是單純的出貨窗口。

說到中央廚房與加盟商，一般很容易想到麥當勞。Just Kitchen 與麥當勞的中央廚房差異不大，主要差異在面向顧客端。Just Kitchen 的訂單來自線上，而麥當勞的顧客來自附近的人潮。Just Kitchen 沒有固定的廚房與用餐空間，因此可以提供多樣化的品牌與餐點；但相對的 Just Kitchen 也缺乏統一的品牌感 — 每一個子品牌有各自的顧客，但不容易互相轉移。Just Kitchen 在 app 中推出集點功能，試圖累積跨品牌的忠實顧客，但效果比較間接。比不上全球同一個黃金「Ｍ」字招牌、同一種麥克雞塊與薯條的一致性。

Just Kitchen 碰上了天時地利人和。其滿足顧客的需求，也解救了苦惱於外送的餐廳。再加上外送平台已建立的遞送網，成為 Just Kitchen 天然的首選通路。當消費者對外送餐點越來越挑剔，品質穩定、遞送快的 Just Kitchen 就更容易脫穎而出。 Just Kitchen 過去 2 年快速展店，推出 14 個自家品牌，並簽下多個外部品牌。

除了展店之外，Just Kitchen 同時往三個軸線延伸。第一個是跨國，將進入香港、新加坡、菲律賓等外送平台成熟的城市。第二個是踏入生鮮外送，提高中央廚房的利用率與外送規模。第三個是前面提到的「代工」，例如為知名餐廳大三元、TGI Fridays 等打造外送品牌。

根據 Just Kitchen 估計，其每一衛星店的成本為 15 萬加幣（約 350 萬台幣）。每一店每天收到 250 個訂單，平均單價 15 加幣（約 350 台幣），因此衛星店一年營收約 3,200 萬台幣，營利約 640 萬台幣。從上圖可見，Just Kitchen 預計於今年設 31 家店。如果算 31 家店營運一年，年營收近 10 億台幣。以一家 2 歲的新創來說，算是成長飛快。但從全球競爭的角度來看，則規模還非常的小。特別是與投入雲廚房的群雄相比，例如在美國就有 Uber 創辦人 Travis Kalanick 投資的 Cloud Kitchens、紐約的 Zuul、加州的 Kitchen United，以及剛獲得軟體銀行注資的 REEF Technology 等。中國市場我較不熟悉；但有美團外賣與餓了麼的基礎，想必雲廚房也已經打得火熱。

跳過種子輪直接上市

事實上 Just Kitchen 小到 . . . 我很驚訝它能上市。Just Kitchen 於 2019 年創業，並加入台灣加速器 Sparklabs Taipei。不到兩年，才設立 8 家衛星店與一個中央廚房，就上市了！也因此它的上市簡報讀起來十分簡略，更像是種子輪的募資簡報。

能快速上市，顯然是得利於加拿大寬鬆的上市門檻。Just Kitchen 經營團隊有多人為加拿大華裔，或是曾服務於加拿大的上市公司。因此公司註冊於加拿大，最終選擇在加拿大的新創版 TSXV 直接上市（direct listing）。根據科技新報報導：

Just Kitchen 於今年 4 月 15 日在多倫多證交所上市（TSXV: JK） . . . 隨後 4 月 26 日也在法蘭克福掛牌上市，預計 5 月底將在美國上市，不僅是全球第一個公開上市的雲端廚房服務，也是台灣少有能在多個市場掛牌上市的新創。

在上市之前，Just Kitchen 才募資了 8 百萬美元，也是種子輪的規模。Just Kitchen 等於是從種子輪直接跳級到上市。這讓加拿大的大眾投資人有機會投資新創，分享創新的報酬。而 Just Kitchen 也會提早調整體質，符合上市公司的法規要求，成為更健全的公司。

這也不禁讓人再次想問：台灣的上市規範是否太保守了？Just Kitchen 表示選擇在 TSXV 上市，是因為只要經營穩健，將來可以自動「畢業」至主版，也方便在多地同時上市。Just Kitchen 已完成在德國的上市，將於五月底在美國上市。諷刺的是台灣人反而沒有機會投資 Just Kitchen。台灣政府致力於保護一般投資人，規範風險的下限，卻犧牲了投資報酬的上限，也拱手送出一家有潛力的企業。

競爭、出售，與新場景

回到 Just Kitchen。其在雲廚房領域佔了一個顯眼的位置。但未來必然會更加競爭。

其他餐廳當然會持續擴大外送業務。而 LINE﹑Messenger 等訊息平台也會調高官方帳號的成本。Uber Eats 等外送平台不但會持續調高「上架費」，很可能有一天會自己跳下來做雲廚房。到時 Just Kitchen 可能會發現開實體餐廳作為行銷反而更划算 — 又回到虛實融合。

競爭加劇代表 Just Kitchen 站對了趨勢，也代表很多企業會有興趣買 Just Kitchen。實際上 Just Kitchen 可以拆分成三種業務。第一種是垂直整合的外送「餐廳」，是一個 B2C 服務。第二個是為其他餐飲品牌「代工」，是 B2B。第三個是面向消費者的商城，可開放其他企業上架商品，是 B2B2C。這三樣可大致對應亞馬遜的自有產品（如 Amazon Basic 系列）、亞馬遜的物流（Fulfillment by Amazon），以及亞馬遜市集（marketplace）。

由於 Just Kitchen 股本還很小，因此未來其他大型餐飲集團、外送平台或電商平台，都可能有興趣買 Just Kitchen。

其中，第一項「垂直整合的外送餐廳」還是最有趣的服務。然而 Just Kitchen 雖然在後端上已經完全針對網路點餐與外送的需求優化，但要如何在面向消費者端做出差異化呢？我個人覺得其最大問題是仍然自限於傳統餐廳的典範，也就是咖哩品牌賣咖哩飯，牛肉麵品牌賣牛肉麵。

這是基於過去餐廳空間有限，菜單需有明確「主打」與「配菜」的前提。但外送無此限制。大家平常在家做菜，應該不會只吃咖哩飯，或是只吃泰國菜吧。許多是東西方併陳，或是飯麵一起來。換言之，Just Kitchen 應該摸索需求，理解外送場景實際的需求為何。或許有些家庭吃素，但同時吃泰國素與台灣素？或許小孩想吃美式鬆餅，但大人想吃紅油抄手？

若能找出唯有外送才能提供的餐點形式，就能真正甩開既有餐廳的糾纏，創造屬於 Just Kitchen 的品牌忠誠度 — 而不是旗下子品牌的忠誠度。Just Kitchen 直譯為「只是廚房」；其或許不僅能替代餐廳的廚房，還能替代每一個家中的廚房。

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[Podcast] 不知不覺走進星巴克 — 咖啡店的科技策略

在現任 CEO 帶領之下，星巴克積極發展新的營運模式，包括 app、數位支付與人工智慧。
虛擬之外，星巴克也沒有忘記原本的優勢－店內體驗，強化旗艦店、廣開小店，與虛擬通路互相扶持，讓消費者自然而然就想選擇星巴克。