亞馬遜併購 Whole Foods 的三大優勢

亞馬遜擅長打造平台

在亞馬遜宣布以 137 億美元併購美國生鮮超市 Whole Foods 之前，其實市場上火熱的傳言是亞馬遜將以 90 億美金併購訊息軟體 Slack。超市與訊息，迥異的兩種併購對象，但市場都予以高度肯定；為何亞馬遜可以發展成「八爪章魚」的大型集團，觸角伸到任何市場都不令人意外？

其中一個關鍵原因，是亞馬遜的組織結構適合擴張。最好的證據是 2011 年一封 Google 的內部信。

當時一位 Google 員工 Steve Yegge 寫了一封內部信，勸告同仁趕快「醒過來」，急起直追亞馬遜。Yegge 那時在 Google 已經工作了 6.5 年，之前在亞馬遜也工作了同樣的時間，是一位資深的工程師。

他的信很有趣。一開始他比較了 Google 跟亞馬遜的上百個點，發現 Google 幾乎全部獲勝。包括執行效率、公益活動、辦公室環境、薪水跟福利等，Google 全部都贏。但他的結論是這些都不重要。因為亞馬遜有一項勝過 Google，那就是亞馬遜懂平台（platform），這就夠了。

他說亞馬遜的「平台化」始於 2002 年。當時貝佐斯寄出一份內部通告，徹底改變亞馬遜公司的組織。這份通告大致包含以下要點：

1. 所有團隊未來流通資料與功能，必須一律需透過服務介面（service interface）

2. 所有團隊之間溝通也必須透過這些介面

3. 除了這些介面之外，不准有其他流程間的溝通：例如不准貼連結、看彼此的資料庫、分享儲存或是開後門（back door）等，只準透過介面彼此呼叫資料

4. 介面用什麼技術都可以

5. 所有介面必須從底層設計為可以「外部化」（externalizable），也就是說介面必須能夠開放給外部開發者使用

6. 誰不照做就開除

這相當於將亞馬遜內部變成一個一個的小組織。每一個小組織之間只准用 API（應用程式介面）互相溝通。比如說如果會計部門要跟賣 Echo 的團隊取得銷售資料，雙方必須建立一個 API 介面，讓會計可以呼叫這些資料。會計不可以打電話說：「麻煩印一份本季的銷售資料寄給我」。

結果是所有的小組織都必須資料庫化，並且能夠用軟體互相溝通。這讓亞馬遜企業本身變成一個軟體平台，而管理階層也更容易透過軟體去管理、調整企業結構。

更聰明的是第 5 點「所有介面都必須能夠外部化」，也就是必須能夠對外連接。要滿足這一項需求，介面就必須兼顧安全與方便（accessibility）。這要求非常困難。可是一旦達成第 5 點的要求，就代表亞馬遜的內部架構也可以對外輸出，變成一種服務或是產品。其中最知名的「內銷轉出口」的產品就是雲服務 AWS。

這麼極端的組織改造非常困難。如果讀者在一個中等以上規模的企業工作，就知道幾乎每天都在「救火」，有各式各樣跨部門的資訊需求。很少人願意停下來花時間與花錢去建一個 API 來滿足這些燃眉之急。

但亞馬遜做到了，報酬非常豐碩。根據 Yegge 的信：

在接下來幾年，亞馬遜內部逐漸轉型成「服務導向結構」（service-oriented architecture，SOA）。並且奠定服務優先的企業文化。
有服務優先的文化才能做出平台。

Yegge 批評當時的 Google 仍然抱持著「產品優先」的文化，每一個新產品都相當分散而封閉。不像亞馬遜是「平台」或「服務優先」思維，每一步都串連更多第三方企業，擴大競爭優勢。

貝佐斯的通告寫於 2002 年，也就是亞馬遜在 15 年前就已經著手把組織變得平台化，實在是深具遠見。也奠定了良好的企業體魄，讓亞馬遜可以快速的擴張到不同市場。

以下這一張 2011 年的「科技公司組織圖」漫畫，就畫出了亞馬遜「分散、平行」的組織概念。

圖：Bonkers World

平台化的架構讓亞馬遜擁有了擴張的基礎，但這離併購 Whole Foods 生鮮超市還很遠。在接下來的 15 年中，亞馬遜逐漸熟悉把集團內部的基礎設施，變成一種對外的服務。這些服務的特性是規模經濟。

亞馬遜擅長規模經濟

亞馬遜「內銷轉出口」最知名的服務是 AWS。原本 AWS 是提供內部各部門與子公司的伺服器服務，但有一天有一個人想到這個資源可以開放給外部企業使用。這麼做有三個好處：

• AWS 的固定成本非常高，但具有規模經濟特性（大者恆大）
• 亞馬遜本來就得蓋 AWS 因為亞馬遜自己就是第一個也是最佳的客戶
• AWS 可以賣給亞馬遜以外的開發者，擴大規模，也就同時挖深了 AWS 的護城河

這三個優勢週而復始，讓 AWS 的規模越來越大，越轉越快。當 AWS 的價格越來越便宜，競爭者越來越難追上，又再增加了 AWS 的規模。貝佐斯稱此為一種飛輪（flywheel）狀態。

同樣的，亞馬遜的物流服務（Fulfillment by Amazon）後來也對外開放。有同樣的三個好處：

• 物流的固定成本非常高，但具有規模經濟特性
• 亞馬遜本來就得蓋物流，因為亞馬遜自己就是第一個也是最佳的客戶
• 物流服務可以賣給亞馬遜以外的店家，擴大規模，也就同時挖深了亞馬遜物流的護城河

另外，亞馬遜推出的訂閱服務 Amazon Prime — 或者稱之為「電商好市多（Costco）」— 也同樣符合上述的三個特色。事實上貝佐斯一直不斷強調的三大重點：最好價格、最多選擇、最快送達（price, selection, speed），都仰賴規模經濟的特性。

但這一套劇本在生鮮市場卻無法直接套用，因為亞馬遜自己並不是生鮮第一個也是最佳的客戶。

生鮮非常的「不網路」，不但容易壞、品質變異大、品項不多，而且有區域性，跟規格化的雲服務可以說是兩個極端。亞馬遜要進入生鮮市場缺少著力點。

因此，科技媒體 Stratechery 提出一個簡潔的論點 — 亞馬遜併購 Whole Foods 正是為了取得第一個生鮮市場的大客戶，作為飛輪啟動的起點。當亞馬遜自己變成了生鮮市場的大客戶，有了初步的規模，就可以再次複製 AWS 與物流的作法：

• 建立生鮮物流通路的固定成本非常高，但具有規模經濟特性
• 亞馬遜本來就得蓋物流，因為亞馬遜的 Whole Foods 自己就是第一個也是最佳的客戶
• 這些服務未來可以賣給 Whole Foods 以外的店家，甚至餐廳、個人等，擴大規模，也就同時挖深了亞馬遜的護城河

有了適合的組織架構，加上初始的規模（Whole Foods 有 431 家實體店），亞馬遜就可以展開擴張大計。很多人質疑亞馬遜不擅長經營實體店，以及其追求便宜的企業文化也與 Whole Foods「高級有機」的形象不合。這是誤解了亞馬遜的目標。

亞馬遜的終極目標是逐步擴張到生鮮產業鏈的各個環節。超市需要雲服務？沒問題有 AWS。超市需要物流？Fulfillment by Amazon。超市要進入配送時代？歡迎使用 Amazon Fresh 生鮮配送服務。超市要進入自動化時代？我們正在測試 Amazon Go 自動監測與結帳系統喔！Whole Foods 只是起點而已。

亞馬遜的資料優勢

講完了組織結構與規模經濟，亞馬遜還有第 3 個較隱而不顯的優勢，那就是跨市場交互補貼。也就是「八爪章魚」的爪子互相支援。

舉例來說，當消費者加入了 Amazon Prime 會員服務時，就可以免費獲得無限影片串流、音樂串流，以及照片儲存空間等服務。這等於是用電商的利潤在打擊競爭企業 Netflix、Spotify 與 Dropbox。

同樣的，當 Amazon 開始服務生鮮市場時，就有可能針對消費者與店家提供各種綁訂的促銷活動。例如加入 Amazon Prime 則生鮮配送免運，或是使用 AWS 的餐廳可以折扣採買 Whole Foods 蔬果等。由於亞馬遜提供的各種服務都是針對個人與企業的「基本需求」，因此交互補貼的吸引力非常強大。

而這些交互補貼策略的核心，仍然是資料。這也是亞馬遜遠勝傳統零售業的領域。身為一個從網路出發的企業，亞馬遜非常詳盡的掌握了客戶的資料，也非常擅於推薦相關產品。而且亞馬遜的資料將是合併線上與實體的行為記錄，更將無比準確。

想像一下你走進一家零售商場，迎面而來的第一個螢幕便告訴你，你存在「願望清單」中的某些商品正在現場特價中。更甚者，亞馬遜可以根據區域內附近消費者的資料，來調動商品、調整價格（「這一區的人比較愛做調酒！」），甚至是調整配送資源（「週五晚上外帶披薩客單量增加，需要增加存貨」）。

亞馬遜掌握資料、擅長規模，同時又早已調成適合平台型組織，的確值得所有零售業者擔憂。