蘋果 iPhone 8 發表會預測 – 站在巔峰的困擾

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蘋果公布 iPhone 8 發表會

蘋果正式宣佈將於下週舉辦發表會。這是科技業最多觀眾的活動，我會線上收看，預計隔天出一個快速的分析。

一般預料本次蘋果將發表改良後的 iPhone 7s、全新的 iPhone 8、新一代 Apple Watch（含電信上網）與 Apple TV，並且應該會更詳細的介紹智慧音響 HomePod 和擴增實境平台 ARKit。

我個人特別有興趣的還有賈伯斯的最後遺作 — 蘋果新園區 Apple Park。特別是本次發表會所在地「賈伯斯廳」（Steve Jobs Theater）。

當然，重頭戲還是 iPhone。據傳 iPhone 8 售價將正式超過 1,000 美金（3 萬元台幣），頂規的甚至將超過 1,400 美金（4 萬元台幣）。想必到時又會有人訕笑「果粉」都被蘋果洗腦，或是認為「太貴了」，彷彿任何商品都有「合理」價格一般。

蘋果的成功當然不可能單純的來自「洗腦」或是「行銷」。而是因為蘋果提供的價值 — 體驗 — 是唯有蘋果能夠提供的。因此蘋果可以定高價，而願意花錢買優良體驗的一小部分客群，造就了蘋果的成功。

而蘋果的成功幾近空前絕後。

從 2007 年推出 iPhone 開始，僅僅十年之內，蘋果已經成為龐然大物。根據 Above Avalon 網站，蘋果過去 12 個月的業內收入（operating income）與自由現金流（free cash flow），雙雙超過亞馬遜、Facebook 與 Alphabet 的總和。

業內收入。圖：Above Avalon（下圖同）

而蘋果手上的淨現金（net cash）更達到 1,540 億美金，同樣超過上述三家的總和。這還是蘋果過去五年花掉了 2,160 億美金進行股份回購（share buyback），才努力「降」到的水位。蘋果花掉的現金比另外三家賺到的還多。

例數蘋果今天的產品線，就包含了：

• 最賺錢的手機
• 最賺錢的平板
• 最賺錢的筆記型電腦
• 最賺錢的桌上型電腦
• 最賺錢的智慧手錶
• 最賺錢的無線耳機
• 最賺錢的串流電視盒

蘋果能持續的在一個又一個產品領域攻城掠地，靠的絕不是「洗腦」，而是擁有一個系統性的優勢。這個優勢也是賈伯斯的遺澤之一。賈伯斯此生最成功的發明不是 iPhone，也不是 Apple Park，而是蘋果公司本身。

蘋果是功能性組織

公司是人的組合。因此蘋果公司的優勢，就在於人的組合方式。翻開蘋果的執行階層名錄，會發現一個特點：他們是依據功能分類，例如設計、軟體、硬體、零售等。這叫做功能制組織（functional organization）。

圖：Apple

從上圖可以看出，沒有任何一個高管負責「iPhone 部門」或是「MacBook 部門」。而是依功能分類，包括設計、網路、軟體、硬體、行銷等。

對照來看，微軟採用的就是比較常見的大公司組織。它是依產品與業務劃分，屬於事業部組織（divisional organization）。

圖：Microsoft

微軟分成核心服務、雲端服務、Office 產品集團、Windows 產品集團、人工智慧集團等。一個事業部負責一個主要產品，並且擁有自己的開發、行銷與支援團隊。就好像微軟集團下有許多家小公司。台灣的大公司通常都是採用事業部制。

事業部制的優點是好管理，可以涵蓋不同的產品類型。例如微軟的雲服務、Windows 與 XBox 是三種很不一樣的產品，有不同的商業模式。而每一個事業部都有自己的損益表（Profit & Loss），自負盈虧。主管的目標也很明確，就是優化 P&L。

蘋果採用功能性組織，因此有非常不同的優缺點。在蘋果，所有的產品都必須「流」經每一個部門。不論是 iPhone 或是 Apple TV，都必須由 Jony Ive 團隊負責工業設計，由 Craig Federighi 團隊開發軟體，最後也都需要 Philip Schiller 的團隊來決定行銷策略。

此外（或正因如此），蘋果整間公司只有一張 P&L 表。所有員工的共同目標是讓蘋果賺錢；所有人的分潤、獎金等也都是跟整家公司的表現掛勾。

從某方面來說，蘋果的組織結構更像小型公司，所有團隊都能參與到每一個產品。這種結構反應在產品之上，就是軟體與硬體的高度整合，以及跨產品線的高度整合。蘋果的產品，上至 app，下至 Apple Store 的電線，從 iMac 到 AirPods 耳機，都有類似的氣質。

功能性組織的另一個優點是有利於內部替代（internal cannibalization）。比如說，當 iPod 逐漸被 iPhone 取代時，不會有 iPod 部門為此哭泣，因為不存在。同樣的，當公司認定平板是未來時，會更願意放手讓 iPad 吞噬 MacBook 的市場。整間公司對市場能保有一個全局觀，果決的自我淘汰。反過來說，公司也更願意投資不賺錢的業務，例如教育市場、開發中國家、或是遵循環保規範，因為長期來說對整間公司是划算的。

然而，功能性組織的缺點是不好管理，而且一般來說難以規模化（蘋果怎麼做倒是一個謎）。功能性組織一定是中央集權，因為每一個部門都只能經手產品，而看不到產品的全貌。沒有個別的 P&L 作為淘汰的標準，就只能仰賴「英明的中央」來判斷什麼產品該進、什麼產品該退。若是中央出錯，就會連累所有產品。

不過幸好（或正因如此），蘋果所有產品的商業模式是一致的：賣硬體。跟微軟也完全不同。單一的商業模式有助於全公司協調合作，讓執行階層能夠指揮大象。

蘋果的時鐘

蘋果高度整合的組織特別適合硬體。因為開發硬體必須有一個明確的終點；不像軟體可以一直修改、更新。新 iPhone 必須在 9 月公開，其他產品也必須配合銷售旺季上市。就彷彿蘋果上下有一個共同的時鐘；設計、軟體、硬體、行銷必須一起奔跑，同時收尾。

有了明確的時程，就可以長期規劃。此刻 iPhone 8S 與 iPhone 9 都已經進入研發了。蘋果因此有正向循環：最好體驗的手機獲得了最大的利潤，最大的利潤又讓蘋果可以投入最多資源，研發最好的手機。（英特爾的滴答（tick-tock）時程也是類似的原因）

追求整合性的體驗，也促使蘋果一步步掌握了價值鏈中的關鍵點，包括晶片（SoC）、作業系統、app 生態圈與行銷策略等。蘋果的產品在各方面都比競爭者都好一點點，累積起來就形成明顯的差距。這是嘲笑「果粉」者沒有看到的優勢。

舉例來說，據傳 iPhone 8 將能臉孔辨識解鎖。這個功能需要直接指揮晶片，因此唯有同時掌握作業系統與晶片的少數業者能夠率先開發出來。

對使用者來說，其實臉孔辨識可能只比指紋辨識快半秒，比密碼解鎖快 1 秒，差距並不大。但乘上一天解鎖 20 次，體驗的差異就拉大了。

而當解鎖改由相機負責，就代表 Home 鍵可以移除，因此螢幕可以擴大 — 又是一點點的體驗改善。原本 Home 鍵的機械的位置可能可以留給電池，於是又增加一點續航力。未來臉孔辨識可以拿來登入、支付，或是移到 MacBook 上，於是吸引開發者、支付業者、商家等勇於跟蘋果合作，擴大了蘋果的生態圈，也逐步拉大差異。（ARKit 是同樣的故事）

這些點點滴滴的改進看起來容易，其實很難做到；累積起來，便是明確的價值。

靠著匹配的商業模式與組織架構，蘋果在手機時代一帆風順，成為市值第一的企業。但卻面對兩個隱憂。這兩個隱憂都有機會在本次發表會上觀察到。

隱憂一：手機的顛峰之後

上市公司的宿命是必須不斷追求成長。公司成長，股價上漲，才能繼續留住優秀的人才。

但是在手機之後要如何繼續成長？要記得蘋果的商業模式是賣高價品，所以永遠只能佔有市場的一小部分。而手機人手一支，已經是有史以來最大的電腦類裝置。今天手機趨近飽和，蘋果下一段的成長動力在哪裡？

或許蘋果寄望的下一個市場是擴增實境。許多人認為蘋果正在研發智慧眼鏡（類似 Google Glass）。配上其無線耳機 AirPods 與智慧腕錶 Apple Watch，就構成了一個隨身的擴增實境操作裝置。從本次發表會蘋果談論 ARKits 的態度，也可以觀察到他們的進度如何。

接近顛峰之時，就是下一個典範出現之時。圖：@Benedict Evans

我個人認為只要人類需要接觸電腦（包括手機、手錶），就必須透過硬體裝置，因此蘋果提供最佳體驗的價值永遠都有一席之地。

但短期內自然還看不出智慧眼鏡市場能否超越手機。因此蘋果必須想出其他的成長動能。而庫克最近一直在鼓吹的成長動能是服務（service）。

隱憂二：服務的商業模式衝突

在上次分析蘋果財報時，我提到庫克開始強調服務（services）業務正在蒸蒸日上。服務是指包含 App Store、iCloud、Apple Music 與 Apple Pay 等服務。庫克想讓華爾街知道：「即便手機市場逐漸飽和，我們仍然能靠服務增加客單價（Average Selling Price）」。

然而，服務的商業模式與銷售硬體完全不同。服務就是軟體，是必須持續更新、修正的，沒有明確的終點。換句話說，軟體不能有完美主義。而且軟體的客單價低，但固定成本高，因此必須盡量擴大使用者數。這與蘋果「只服務少數」的習慣衝突。

最明顯的例子是蘋果的智慧喇叭 HomePod。蘋果定價 350 美金，是 Amazon Echo 的 2 倍以上。便是因為蘋果要從每一台硬體銷售中賺錢，而亞馬遜卻是貼錢賣出，希望從線上商務賺錢。

如果是過去的蘋果，應該會致力於讓 HomePod 提供最好的體驗，包括最棒的音質以及各種應用。然而，蘋果卻宣布 HomePod 將只支援 Apple Music，不支援競爭者如 Spotify。這就是為了提高服務營收，而犧牲了硬體的價值，跟過去蘋果的策略正好相反。例如過去蘋果提供免費的 iTunes，目的是提升 iPod 的價值。

策略反轉，反映了蘋果的地位反轉。過去蘋果很小，競爭者很強大，因此蘋果可以專注於提供最好的體驗，從差異化中賺取利潤。

現在，蘋果擁有強韌的生態圈，上億的忠誠用戶，因此開始轉為用生態圈鎖住（lock-in）使用者，再一步步逼迫使用者購買蘋果的軟體服務，提高客單價。「既然你都用蘋果硬體了，快點用蘋果的軟體吧」。

後者是強者的策略，很合理（不談道德上的對錯），但跟既有的商業模式與組織架構衝突。於是開始出現認知失調，才會有把落後的 HomePod 與弱勢的 Apple Music 綁定的策略。

下週的蘋果發表會，我可以作簡單的預測。符合蘋果傳統優勢的產品，例如 iPhone 與 ARKit，都會有出色的表現（與驚人的價格）。但與蘋果模式衝突的產品，例如 HomePod，將繼續出現尷尬與認知失調。