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除夕前，社區大樓堆滿了包裹，上面印著 MOMO、PChome、Yahoo! 等。這看似尋常的景象，背後是許多創新的堆積。仔細想想，在手機上按幾個鍵，想要的東西隔天就出現在家門口，其實非常神奇！還可以輕鬆退貨！而這一切要感謝亞馬遜以及其創辦人貝佐斯（Jeff Bezos）所開創的先河。
同樣在除夕前，貝佐斯宣布將於今年第三季退下 CEO 之位，改任執行董事長。雖然他說自己不是退休，然而這無疑是一個時代的終結。此時值得回顧他在亞馬遜過去 27 年的成就。
我當然也一路觀察亞馬遜的發展。雖然亞馬遜從未在台灣真正落地 — 直到去年底才有台灣免運的活動 — 但亞馬遜始終保持豐沛的創新能量，是許多台灣企業學習的對象。依據時間順序，我會把貝佐斯的策略大致分成四個階段：
- 第一個網路產品
- 滾動飛輪
- 平台化組織
- 擁抱規模
選擇創業題目
在四大科技巨頭（GAAF）的創辦人之中，貝佐斯創業是最深思熟慮的。賈伯斯熱愛電腦，不得不創業。Larry Page 與 Sergey Brin 的發明吻合時代需求，是被市場「拉」去創業。馬克佐伯格做臉書是求學的副業，沒想到成為一生事業。唯有貝佐斯是非常有意識的選擇網路創業。他原本在華爾街的對沖基金工作，注意到了網路的產值快速成長，於是系統性地尋找網路創業的點子。
當時的網路環境不同於現在。撥接上網緩慢、連線品質不穩，且人們普遍不信任線上交易。貝佐斯認知到網路企業必須提供非常獨特的巨大價值，才足以抵銷網路本身的缺點。於是他選擇賣書。他的第一個產品 Amazon.com 最獨特的價值，就是能「陳列」遠超過任何一間書店所能擺放的書。
今天賣書不算很「潮」的創業題目，其實當年也不是。一位華爾街金童跑去網路上賣書，很多人覺得頭殼壞掉。但那卻是貝佐斯理性分析出的最佳切入點。他知道書只是敲門磚，其終極目標後來成為傳記的名稱《什麼都能賣！》（The Everything Store）。
飛輪效應
第一個創業產品順利站穩腳跟 — 現在流行稱之為「產品 – 市場適配」（product-market fit）。不過隨即碰上網路泡沫破滅。在 2001 年秋天，亞馬遜正努力重振旗鼓時，貝佐斯遇到《從 A 到 A+》（Good to Great）的作者 Jim Collins，並重新定義了亞馬遜的策略重心，即現在知名的亞馬遜飛輪（flywheel）：
注意此一飛輪有兩層。核心的是一開始的飛輪，其主要提供的價值是「選擇」。亞馬遜提供越多種產品，顧客體驗越好，就會帶來越多賣家。越多賣家帶來更多選擇，從而滾動飛輪。
第二層飛輪將重心轉移到「顧客體驗」之上：越多顧客，亞馬遜就能壓低單位成本，帶來更低價格。於是顧客體驗提高，又滾動飛輪。
隨著重心轉向顧客體驗，亞馬遜也擴大產品線，同時找到了差異化的施力點。亞馬遜不斷鑽研顧客體驗，陸續推出「一鍵購買」（one click）、顧客評論、免費退貨、快速到貨等創新，一路向前滾動飛輪。甚至後來的 Kindle 閱讀器、Echo 智慧音箱與 Just Walk Out 自動結帳服務，也都可視為提升顧客體驗的成果。
亞馬遜成為零售的王者。其搭上網路的普及，是首個能掌握所有顧客的全程銷售流程的零售商，並且可以提供每一位顧客客製化的體驗。相較之下，實體零售商如 Walmart、好市多（Costco）等不但服務的區域有限、商品選擇有限、價格固定、消費體驗單調，且很難掌握顧客的喜好與消費記錄。
組織平台化
亞馬遜的業務快速擴大，然而後端的技術開發卻跟不上。於是貝佐斯執行第三個關鍵策略，真正建立亞馬遜的創新引擎，使亞馬遜成為名副其實的科技企業：組織平台化。
我介紹過貝佐斯下達命令，要求內部所有組織即日起轉成「模組」（module）單位。模組之間必須用應用程序介面（Application Programmable Interface, API）串接資料。而模組也必須能對外提供「服務」，就像蘋果的 App Store 支援 app 開發者：
. . . . 亞馬遜的「平台化」始於 2002 年。當時貝佐斯寄出一份內部通告，徹底改變亞馬遜公司的組織。這份通告大致包含以下要點：
1. 所有團隊未來流通資料與功能，必須一律需透過服務介面（service interface）。
2. 所有團隊之間溝通也必須透過這些介面。
3. 除了這些介面之外，不准有其他流程間的溝通：例如不准貼連結、看彼此的資料庫、分享儲存或是開後門（back door）等，只準透過介面彼此呼叫資料。
4. 介面用什麼技術都可以。
5. 所有介面必須從底層設計為可以「外部化」（externalizable），也就是說介面必須能夠開放給外部開發者使用。
6. 誰不照做就開除。
前 4 項等於將整個亞馬遜拆成許多小的服務單位，每一個單位之間已有資料串接。如果做 Kindle 閱讀器的單位想調用人工智慧語音助理 Echo 的設計資料，只要透過軟體呼叫就好。這帶來許多好處。
第一，執行速度快，各單位的合作不必被文件與程序扯後腿。
第二，組織容易規模化，管理者可以很快的增列或刪減單位。
第三，各單位勇於嘗試，因為就算失敗也不會「連累」其他單位。
合起來，就產生了貝佐斯引以為傲的創新文化。貝佐斯每年都在股東信中複述，要維持「第一天」（Day One）的創新文化。然而話人人會講，難的是建立孕育創新的環境。貝佐斯奠定了亞馬遜不斷創新的組織基礎。
而組織平台化的第四個效果，是可以加快發展出新業務。前述的第五項規定要求所有介面必須能「外部化」，也就是能讓外部單位串接。這使得亞馬遜後來發展出第三方物流（Fulfillment by Amazon，FBA）與雲服務（AWS）兩大業務。兩者原本都是對內的服務單位，後來成功的「內銷轉出口」，現在成為全集團的獲利支柱。
今天的亞馬遜集團有兩大區塊。一邊是 B2C，以亞馬遜商城為代表。另一邊是 B2B，以物流以及雲服務為代表。兩者的共同點是亞馬遜最愛的護城河：規模。
擁抱規模
亞馬遜從一開始就是薄利多銷的事業，因此貝佐斯深知規模的重要性。要打造規模，就需要花錢投資。然而過去這一點也並不為人所知。以前的看法是網路公司應該要輕資產、高毛利。因此貝佐斯多年來頂著投資人的壓力，堅持不發股利，並將所有利潤都再投資到建研發、倉庫與物流之上，其實非常不容易。
貝佐斯在 1999 年接受 CNBC 的專訪，就清楚的顯現他的超越時代。當時是網路泡沫破滅的前夕，投資人爭捧「純」網路公司。但貝佐斯堅持唱反調：
記者：你不再是一個純粹的網路公司了。你有數百萬平方尺的房子。你的存貨一直增加。你有數千個員工了。
貝佐斯：我們有超過 3,000 名員工與超過 4 百萬平方尺的物流中心。我對此非常驕傲 . . . 因為它們讓我能將產品放在離顧客更近的地方，使我們能更快送貨，提高給顧客的服務。. . . .
記者：但你不是一個純的網路企業。
貝佐斯：我不在乎 . . . 我才不管我們是不是純的網路投資標的。重要的是我們提供最棒的顧客服務。網路不網路才不重要。. . . .
記者：好吧。所以你會盡可能的開更多實體空間，盡可能雇更多員工來 . . . 服務顧客。
貝佐斯：沒錯。而且越快越好。
記者：但那樣成本很高。
貝佐斯：跟開一堆零售店比不會。. . . 你看我們開物流中心的地方，可能每平方尺要付 30 分的租金，而不是在一個繁忙的街口的店要付每平方尺 7 美金。兩者不能相比。你知道，那是糟糕的數學。
貝佐斯既不畏懼砸錢創造規模，也不執著於網路或是實體的投資。他從零思考新的價值鏈的分配，花錢鞏固固定成本高的環節；因為他知道固定成本越高，護城河就越高。今天燒錢創造規模與「虛實融合」是顯學，但當年貝佐斯卻是獨樹一格。
在 Amazon.com 上，亞馬遜作為最大的採購買家，享有規模的優勢。在 Fulfillment by Amazon 平台上，亞馬遜透過開放倉儲與物流給第三方業者，擴大規模，壓低單位成本。這讓第三方業者能享受到低價、迅速、穩定的物流服務。讓顧客享受到平價的遞送。也加深了亞馬遜的規模。目前亞馬遜的第三方交易總量已經超過自家出貨。
AWS 是另一個例子。亞馬遜將雲做成服務，提供給第三方使用。於是開發者可以更快的建置網路服務，享有企業級的雲服務支援，並以彈性的方式付費。而 AWS 則成為雲服務的「收稅者」，規模持續領先。目前 AWS 營收佔全集團 11% 左右，但營業利益（operating income）接近全集團的 60%。
狠
今天的亞馬遜集團非常獨特，有網路服務也有實體服務，有 B2C 也有 B2B 業務。在消費者端，亞馬遜靠著極致的顧客體驗，吸引顧客不斷重複購買。在 B2B 端則靠著規模碾壓對手，成為全球網路與美國零售的基礎平台。
如果請貝佐斯跳出商業策略，追溯其人生指導方針，他大概會用一個字 relentless 概括。Google 將之翻譯為「狠」。較正面的翻譯是「持續不懈的」。這是貝佐斯原本要取的公司名稱。也是他早期股東信中最常出現的字；後來被中性的「著迷」（obsess）所取代。
很多人因此推論貝佐斯是殘酷、剝削的，特別是當亞馬遜傳出工人過勞的新聞時。然而我覺得更精確的描述是無情的理性。他一路走來，從選擇創業題目、組織改革、追求規模，都是精密計算後的結論。他自稱「對顧客著迷」，只要對顧客或亞馬遜有利，就勇往直行。我在他身上觀察不到太多人情味 — 沒有賈伯斯的熱忱、Larry Page 的學者氣息或是佐伯格的權力慾。或許可稱他為資本主義的忠實信徒，相信滿足顧客本身就是至善。
在《Invent and Wander: The Collected Writings of Jeff Bezos》這本集結貝佐斯著作的書中，作者提到貝佐斯小時候很喜歡電視影集《星艦迷航記》（Star Trek）。他會跟朋友玩影集的扮演遊戲。不過他喜歡扮演的不是庫克艦長，也不是史巴克副艦長，而是艦上的人工智慧電腦（！）
或許貝佐斯計算之後發現，繼續留任亞馬遜 CEO，勢必得面對科技巨頭必須面對的各種質疑、抨擊。再也不能像「第一天」時那樣充滿無限可能。不如換個航道。
