閱讀時間 10 分鐘
沉重的 2020 年終於接近年尾。新科技產品陸續問世，帶來一點振奮的氣息。蘋果也發佈了 Apple Watch Series 6、Apple Watch SE 與兩種新 iPad。
蘋果在這兩個產品線遙遙領先同儕，因此發表會整體上是穩健推進。特別是 Apple Watch 新增血氧儀（Oximeter）功能，再次拉開與其他硬體廠在大規模醫療應用上的領先差距。同時蘋果也持續探索新的商業模式，例如本次 Apple Watch 最亮眼的新服務 Fitness+。
Apple Fitness+
Fitness+ 奠基於 Apple Watch 之上。根據蘋果官網：
Apple Fitness+ 是一個搭載於 Apple Watch 的新健身服務。你可以從專業教練的課程目錄中選擇。訓練中的數據如心跳與卡路里燃燒將從你的手錶傳送到 iPhone、iPad 與 Apple TV，因此你不需要移開眼睛就能看到成果。就好像你的 Apple Watch 在螢幕上一樣。
如下圖中可見，畫面左上方有 Apple Watch 記錄的數據。
Fitness+ 最大的優勢是資料。Apple Watch 不僅記錄運動資料，也記錄平常的身體活動，如走路、上下樓梯、睡覺等。使用者自然也希望把運動資料一齊整合。現在 Apple Watch 與 iPad、iPhone 連結，成為一個整合的虛擬健身服務。相較於其他競爭者如 Peloton 是透過飛輪機、跑步機來收集資料；Fitness+ 擁有的資料更廣泛。且資料可以同步投射在螢幕上，使用起來更直覺。
但 Peloton 也有差異化之處。許多人稱 Peloton 為「健身界的蘋果」，因為它也是高度軟硬體整合：Peloton 的飛輪機（含螢幕）單價約 2,000 美金。線上課程每月另外收 40 美金。相較之下，Fitness+ 反倒是仰賴第三方的運動器材。
不過 Fitness+ 的優勢除了用戶基數大之外，手錶方便移動，使用者可以在旅館或辦公室運動。另外 Fitness+ 串連 Apple Music，提供更客製化的運動歌單。
兩種產品可以並存。Peloton 是更小眾的產品，服務垂直領域的重度需求人士。透過飛輪機，Peloton 可以透過收集更專業的數據，如阻力、速度、精確的熱量消耗等來修正課程。Peloton 也打造了非常有向心力的社群，其在特定運動領域（飛輪）有強大的號召力。
而蘋果的策略是廣而薄。其收集的資料比較廣泛，透過平價來吸引更多人加入蘋果生態圈，帶動硬體銷售。蘋果一次上線 10 類課程，包括飛輪、跑步、瑜珈、冥想等，就是想要擴大打擊面。我反而更擔心較「輕薄」的運動 app，例如 Calm 會受到更重的打擊。
不過目前 Fitness+ 看起來課程不多 — 蘋果只說「每週都有新課程」。這對蘋果來說很不尋常。蘋果一向自豪於一切準備充分後才公布產品。例如通常 iPhone 在發表會後隔天就能出貨。但服務卻是例外。過去 2 年蘋果匆促地推出一些單薄的訂閱服務，包括 Apple Arcade（至今只有 100 多種遊戲）、Apple News、Apple TV+（至今只有 100 多齣影集）等。現在又加上 Apple Fitness+。
原因在今日浮現：Apple One。
Apple One 與綑綁經濟
我常討論綑綁（bundle）與拆分（unbundle）。網路的前 20 年以拆分為主。例如 CD 綑綁 10 首歌，被 iTunes 的單曲下載拆分。有線電視的頻道「套餐」被 YouTube 上的單集節目拆分。然而近 10 年又逐漸往綑綁擺盪：Spotify 綑綁了音樂，Netflix 綑綁影集。
上述的蘋果訂閱服務，每一項本身也都是垂直領域之中的綑綁：Apple Music 綑綁音樂，Arcade 綑綁遊戲等等。然而蘋果進一步推出了跨領域的「大綑綁」，也就是 Apple One。根據蘋果官網：
Apple One 是一站式的訂閱服務，至多綑綁了 6 個讓人驚艷的蘋果服務。這是用不可思議的價錢取得你最愛的蘋果服務的方式 — 而且能夠從你的蘋果裝置中獲得更多樂趣。Apple One 包含最佳的娛樂與資訊取得服務，以及儲存照片、檔案與更多的 iCloud。服務包含 Apple Music、Apple TV+、Apple Arcade、iCloud、Apple News+，以及將在 2020 年底上線的 Apple Fitness+。
Apple One 的價格對蘋果用戶來說，應該是非常的划算。特別是「家庭」與「高級」套餐可以與 5 個人分享（下圖）
這麼便宜難道不會傷害利潤嗎？我想這是解釋綑綁經濟（bundle economics）的好時機。
綑綁經濟
想像有 6 個人各自對上述服務有不同程度的需求。例如：
- 周大寶：喜歡聽音樂、看新聞、拍照（因此需要 iCloud），不看電視也不玩遊戲
- 盧大寶：喜歡下載影片、聽音樂，不愛運動或看新聞
- 陸大寶：喜歡運動、看影集、聽音樂，不喜歡看新聞
- . . . 等等
不同的需求，願意付的最高價格就不同。我們可以把每一個人對每一項服務的願付價格畫成一張矩陣：
如果 6 項服務分別銷售的話，我們可以算出每一項服務要最大化營收的最適合定價：
- Music：最高營收 32 美金。此時服務定價 8 美金：周、盧、陸、賴願付。
- TV+：最高營收 12 美金。此時定價 3 美金：盧、陸、王、賴願付。
- Apple Arcade：最高營收 12 美金。定價 12 美金。
- iCloud：最高營收 30 美金。定價 10 美金。
- News+：最高營收 14 美金。定價 7 美金。
- Fitness+：最高營收 25 美金。定價 5 美金。
全部加起來，蘋果總收入 125 美金。若顧客根據以上定價全買，每月要付 45 美金。
現在如果把 6 項服務綑綁起來，會有什麼結果呢？首先我們把每一位顧客的願付價格加起來，得到綑綁的願付價格：
你會注意到綑綁價格的變異度大幅減少，落在 31 至 38 之間。現在為了最大化營收，綑綁定價應該訂在每月 31 美金。而此時蘋果的總營收變成 186 美金！蘋果的營收提高了 49%，顧客買「全餐」的總價卻降低了 31%！
這是什麼黑魔法？
簡言之，綑綁是用消費者剩餘（consumer surplus）來填補需求浪費（demand waste）。
假設我願意為服務 A 付 10 元，但定價只有 8 元，那麼我「賺」到了 2 元 — 2 元的消費者剩餘。如果我同時願意為服務 B 付 3 元，但定價 5 元，那麼我就不會買 — 我的需求「浪費」了。
現在把 A+B 綑綁起來，定價 13 元，那麼我就願意付 13 元 — 消費者剩餘跟浪費互相抵銷了一部份。
集結許多人的不同的需求，就可以大幅度彌平總需求的變異度，「收割」許多破碎需求。賣方不僅總營收增加、使用者增加，同時可以提供顧客較低的總價。
而回過頭看，就可以理解為何蘋果過去 2 年推出多項訂閱服務；許多被批評為「太小眾」（如 Arcade）、「定價太高」（如 News+）與「內容不足」（如 TV+）。其實都是為今天作準備。就算這些服務單獨無法跟同業領導品牌對抗，綁在一起就成為強力的競爭者。
我在網路論壇上看到不少留言，如「Arcade 每月 5 美金太貴了。不過如果包在 Apple One 中，只比我原本的 Apple Music 與 iCloud 多 2 美金的話，就划算。」或是「TV+ 上的節目不錯，但太少了。如果包在 Apple One 中倒是可以考慮 . . . .」。都說明了綑綁的威力。
軟體與硬體的綑綁
Apple One 的核心顯然是 iCloud 與 Apple Music，也是蘋果用戶目前唯二常用的服務。用戶心想「只是多個幾美金而已」就刷下去，增加新的服務了。用戶不只省錢，也省心力，因為管理訂閱很麻煩，會一直收到付費通知（我跟各位道歉）。帳單合而為一也會提高顧客的黏著度。
訂閱綑綁將帶來資料的綑綁。當使用者的照片、音樂、健身資料都在蘋果手中，自然也不想搬家。再加上蘋果會持續強化用戶之間的連結 — 例如「家庭」套餐就是一次拉動全家成為客戶 — 顧客就更難離開了。
想想看，Apple One 只綑綁了網路服務。如果進一步把硬體也綁進來呢？例如 iPhone 永續更新方案？未來手機買家會面對兩種選擇。一邊是花上萬元買 Android 手機。另一邊是每月付數千元，可使用最新型的 iPhone，加上前述的訂閱服務，而且總價比個別買更便宜。我相信許多人會選擇後者。
硬體、軟體、內容將環環相扣，成為一個超大型產品。競爭者要搶走客戶，必須建出同樣規模的替代品，非常困難。因此 Spotify 馬上跳出來指責 Apple One 是不公平競爭。不過 Spotify 自己也與 Hulu、AT&T 和三星有綑綁方案。
網路服務的邊際成本低，讓科技公司可以輕鬆服務全球顧客。綑綁網路服務的邊際成本也很低，因此套餐可以持續長大，成為新一代大型綑綁的起點。未來綑綁將從服務、內容，一直擴展到硬體與實體體驗 — Amazon Prime 是這方面的領先者。而且新一代綑綁者擁有資料，可以更精確的定價，收割每一分破碎的需求。
