Harry’s 與 Gogoro — DTC 就是抓住顧客關係

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直接面對顧客

如果你像我，總是擺盪於「沒有刮鬍刀片」與「刮鬍刀片太多」之間的話，應該會對「送刀到府」的服務有興趣。這是大生意。美國已有兩家刮鬍刀新創先後以超過 10 億美金的價格賣出。最新的一家是 Harry’s。根據紐約時報報導：

擁有舒適牌（Schick）與 Hawaiian Tropic 的 Edgewell Personal Care . . . 以 13.7 億美金併購 Harry’s。. . . 這是傳統企業併購來自網路，透過新方法觸及顧客、年輕而靈活的新創的最大併購案之一。其他類似併購案包含聯合利華（Unilver）三年前以 10 億美金併購另一個新創代表 Million Dollar Shave Club，以及沃爾瑪（Walmart）以 3.1 億美金併購線上男性服飾品牌 Bonobos。

Harry’s 在線上販售刮鬍刀、刀片、洗面乳與乳液，以及女性的除毛用具與除毛蠟。其最大特色是提供「訂閱制」服務，每月送刀片到府，價格也低於大賣場的刀片。像 Harry’s 這類直接面向顧客，跳過實體通路的新一代品牌，被稱之為「直接面對顧客」（Direct to Customer, DTC）品牌。

圖：Harry’s

其他知名的 DTC 品牌還有眼鏡品牌 Warby Parker，與已經公開上市的訂閱制服飾 Stitch Fix。

或許你會問：「難道不是所有品牌都是直接面向顧客嗎？」其實不是。

以刮鬍刀為例，市占第一的是寶僑（P&G）集團的吉列牌刮鬍刀（Gilette）。前面提到的 Harry’s、舒適牌與 Million Dollar Shave Club 加起來都還不及吉列牌的市佔。而寶僑其實並非直接賣給顧客；而是先賣給實體通路，如屈臣氏、好市多、康是美，再由通路轉賣給顧客。

換言之，寶僑沒有直接掌握顧客關係（customer relationship）。寶僑不知道誰買了多少刮鬍刀，只知道好市多進貨了多少刮鬍刀。寶僑服務的是通路，通路才是服務消費者。

這不是一個疏忽，而是一個特色。寶僑、聯合利華等消費品牌集團受惠於實體通路的匱乏，成為最大得利者。它們有三大優勢：

1. 昂貴的通路成本：由於實體通路有限，因此品牌必須付「上架費」才能上架。此時大型集團因為有多種產品組合（SKU），可以綑綁販售，跟實體通路談判更有優勢。
2. 昂貴的廣告成本：由於大眾媒體版位有限，因此大型集團同樣有大量採購的優勢。
3. 昂貴的開發成本：開發新產品需要錢。大型集團有錢，就能不斷開發新產品。例如從三刀頭變成四刀頭，從四刀頭變成五刀頭。

成本之所在，護城河之所在。唯有寶僑有能力開發出五刀頭的新產品，送上好市多的貨架，再用電視廣告不斷洗腦消費者「刮鬍子就用吉列牌」。新進品牌無法削弱上述任何一項優勢，自然打不下市場。

然而此穩固一局面被網路打破。小品牌可以「越」過大眾媒體，透過臉書、YouTube 觸及消費者。物流成為新的通路。網路上的「貨架」變成無限；新品牌可以「切割」特定客群，例如覺得三刀片已經夠用（good enough）的消費者，而不用打研發的追逐戰。

最重要的是，DTC 品牌真正掌握了顧客關係。Harry’s 知道顧客的姓名、地址、喜好、更換頻率等，而不是間接的透過通路。這有利有弊。利是 Harry’s 可以真正根據顧客的反饋，不斷調整產品。甚至可以逐步擴張到其他產品，例如 Harry’s 從刮鬍刀擴張到洗面乳、乳液。Stitch Fix 從服飾擴張到配件、鞋子等。

弊是品牌的初始成本更高。原本由好市多負責的陳列、收付、客服等，現在都要靠品牌自己。原本好市多也會打廣告，順帶增加銷量；現在品牌也要靠自己。直接面向顧客代表全程（end-to-end）掌握顧客的體驗，自然也要負全責。因此 DTC 產品規模化的速度常常不如採用經銷、代理人銷售的產品，因為後者有更多人幫忙賣。

另外，千萬不要看了 Harry’s 的例子就衝出去做 DTC 品牌。每一樣產品有不同的主客觀條件。刮鬍刀市場對 DTC 新創特別有利，是因為吉列與舒適牌的毛利太高 — 價錢太貴 — 給了新創攻擊的空間。再加上刀片須定時更換，且體積小、重量輕，因此特別適合做成訂閱制。

進入實體通路

有趣的是，Harry’s 與 Million Dollar Shave Club 賣給傳統消費品牌集團時，其中一個理由都是要「快速擴大市場」。換言之，它們希望靠著傳統集團的關係進入傳統通路。事實上 Harry’s 原本就跟美國服飾品牌 J. Crew 合作，也賣進美國大賣場 Target 與沃爾瑪。上面引文中提到 Bonobos 被沃爾瑪併購，也同時進入了實體通路。

為何 DTC 品牌發跡於線上，又要回到實體通路？這不是走回頭路嗎？

Harry’s 從線上再進入實體通路，與吉列牌從實體通路出發完全不同。現在 Harry’s 已經攤提掉了大部分初始成本，現金流穩定，並且有了核心的顧客關係；進入實體通路只是為了擴大市場、分散通路而已。相反的，吉列是依靠通路而活 — 仰賴走進好市多的顧客會不看價錢，一次買太多（例如我）。

無獨有偶的，台灣也有一家 DTC 新創，一邊挑戰傳統仰賴實體通路的品牌，另一邊也發動實體通路策略：Gogoro。

Gogoro 經銷商計畫

電動機車廠 Gogoro 最近推出平價車款 Gogoro 3，評價兩極。不過我今天要討論 Gogoro 另一個策略：擴大開放經銷商。根據中時電子報（抱歉原文就不太通順）：

政務委員龔明鑫 8 日出席 Gogoro3 發表會「讚聲」，期許 Gogoro . . . Gogoro 能擔負起帶領台灣超過 2 萬家傳統機車行轉型的重任。

Gogoro 執行長陸學森宣布啟動新一波通路拓展計畫「推廣中心」，傳統機車行業者可以上網申請，就可以加入銷售 Gogoro 的行列。

他透露，Gogoro 已經開發出一套協助傳統業者銷售電動機車的電腦系統，包括產品介紹、補助申請等都可輕鬆搞定，降低銷售電動機車門檻。

. . . 據了解，全台 2 萬多家的機車行中，超過半數是各品牌車都賣的「併賣」機車行，Gogoro 這次推廣中心計畫，就是瞄準這類機車行。Gogoro 期待透過此計畫，收到在最短時間內將銷售網絡快速擴張的成效，也藉此挖油車通路牆腳。

行政院政委龔明鑫為台灣機車行擔憂是有道理的。台灣有 2 萬多家機車行。若機車全部於原訂的 2035 年轉為電動機車，到時還多少家機車行能活下來呢？

傳統機車行之於傳統機車廠（如光陽），就如同好市多之於寶僑。雙方是分工關係，一方負責製作、開發、廣告，另一方負責銷售、售後服務。過去機車行最大的利潤不是來自賣車，而是來自維修。而機車行身為銷售通路，自然盡量開在交通方便、人口眾多的位置。

然而 Gogoro 卻是 DTC 品牌，採直營模式。其一手包辦研發、行銷、銷售以及售後服務。我討論過這一方面是迫不得已 — 只有 Gogoro 懂電池，也只有 Gogoro 掌握電力系統 — 另一方面則是為了「擠出」利潤。Gogoro 只要車子售價能夠打平固定成本，就能靠後續的電費與維修賺錢。

這將是傳統機車行的一大危機，因為它們再也沒有掌握顧客了。機車行抱怨 Gogoro 不「分潤」給機車行，都「自己吃」；但 Gogoro 只要能自己做，是真的沒有理由交給第三方處理。若是開放機車行修理，修壞了，Gogoro 要不要賠償呢？既然顧客仍然必須跟 Gogoro 租電，就會把所有帳算在 Gogoro 頭上 — DTC 品牌要「負全責」。

或許是因為政府囑咐 Gogoro 心念機車行的生計，因此 Gogoro 推出了上述的擴大經銷計畫。不過仔細看，會發現合作內容僅限於「銷售」。Gogoro 將提供「協助傳統業者銷售電動機車的電腦系統，包括產品介紹、補助申請等」，並且會發放業務獎金。但 Gogoro 目前沒有開放機車行協助維修的業務。Gogoro 同樣是把第三方通路作為行銷通路，而不是實際參與顧客關係的一環。

機車行若還是想要賺維修的錢，恐怕得寄望由傳統油車轉型的電動車業者，如光陽、宏佳騰、三陽等。它們會試圖維持過去的分工關係，只賣車子、零件，但把維修交給機車行負責。

然而要維持過去的模式，就會犧牲一些東西。在 Gogoro 3 推出後沒多久，光陽馬上將同是針對平價市場的 Nice 100 EV Ionex 打折。下圖是廣告影片的截圖。

圖：MotorcycleDreams

重點不是腿，而是腿快要撞到前面的龍頭了。為什麼會這樣？

因為光陽想要保有傳統油車的結構，因此把電池放在腳踏的位置，導致腳踏變「厚」。腿就侷促了。而保有舊的結構一方面是為了盡量使用既有的公用件，另一方面也是方便經銷商能輕鬆上手修理。為了要把新產品「嵌」進舊模式，就會設計出奇怪的產品。

在網路時代，DTC 新創開始挑戰既有企業。特別是適合訂閱制的產品，例如刮鬍刀片、換電的機車。面對挑戰，有些傳統企業透過併購來換新血，有些則試圖維護舊模式。但 DTC 新創將會在站穩腳跟之後，繼續攻進傳統通路；它們知道最重要的是牢牢抓住顧客關係。