科技島讀

閱讀時間 13 分鐘

星巴克是科技公司

哪一家公司的執行長曾是 IBM 工程師、微軟資深副總，以及網路通訊設備公司 Juniper Networks 的執行長？而且這家公司擁有全美國最成功的手機儲值 app，其行動支付的使用率僅次於 Apple Pay，還勝過 Google Pay 與 Samsung Pay？

答案是星巴克（Starbucks）。星巴克過去贏在咖啡與店面，但未來要靠軟體的力量。

最近科技分析師 Mario Gabriele 寫了一篇長文《 星巴克，一家科技公司 》（Starbucks, a Tech Company），回顧星巴克從賣咖啡到做行動支付的歷程，高潮迭起，十分精彩。我覺得在今日科技業瀰漫著投機、賺快錢的氣氛之下，特別值得分享。看看一家傳統企業如何穩紮穩打的建立科技骨幹。以下除了參考 Gabriele 的長文之外，也整合討論星巴克本季的財報。

從咖啡豆到咖啡店

半世紀前，1971 年，三位舊金山大學（University of San Francisco）的同窗決定在西雅圖創業。他們選擇以美人魚為商標，並以《白鯨記》（Moby Dick）中的一位船員 Starbucks 為公司名稱。三人受其大學教授，亦是美國精品咖啡教父 Alfred Peet 的啟發，以嚴格的標準挑選以及烘焙咖啡豆，在西雅圖的傳統市場 Pike Place Market 打下一席之地。此時的星巴克專賣咖啡豆，不賣咖啡。

直到 1982 年，他們遇見了一位年輕人 Howard Schultz。當時 Schultz 大學剛畢業，是一家咖啡機公司的菜鳥業務。Schultz 對星巴克的堅持印象深刻。他說服三位創辦人聘雇他，成為業務負責人。

隔年 Schultz 去義大利旅遊，深被當地的咖啡文化觸動。他特別欣賞義大利咖啡館的浪漫氣息，希望能引入星巴克。然而三位創辦人沒有興趣賣咖啡。於是 Schultz 募了一筆錢，創辦了咖啡館 Il Giornale，是義大利文的「報紙」。

Il Giornale 使用星巴克的咖啡豆，咖啡品質出眾。更特別的是它還提供寬敞的座位、義式冰淇淋以及古典樂，塑造一種愉悅、適合坐下放鬆的氛圍，令人耳目一新。很快的，Il Giornale 擴張至 5 家分店。咖啡業的巨輪在 1987 年加速轉動。星巴克的三位創辦人決定進軍舊金山，買下由其恩師創辦的咖啡店 Peet’s Coffee — 當時 Peet’s 是美國精品咖啡店的翹楚。而 Howard Schultz 在幾經周折後，接手星巴克，並將之與 Il Giornale 合併，成為現代星巴克的起點。

從 1987 年至 2000 年，星巴克搭上美國經濟快速成長、消費力爆發的風口，不斷擴張。美國人受夠了一成不變的鋁箔包與即溶咖啡，渴望更多元的異國餐飲。而大城市的年輕人需要家與工作之外的休閒場所，又不想去傳統的酒吧或餐廳，正需要星巴克自我定義的「第三空間」（the Third Place）。

而蓬勃的資本市場給了星巴克擴張的彈藥。星巴克一邊快速展店，同時併購區域性的競爭者，包括發明星冰樂（Frappucino）的 The Coffee Connection，以及英國的 The Seattle Coffee（與台灣的「西雅圖咖啡」不同）。

在這 13 年間，Schultz 帶領星巴克全球擴張、公開上市，提出加盟模式，並切入超商與零售商品，包括推出即溶咖啡與罐裝咖啡。當 Schultz 於 2000 年退休時，星巴克全球已有超過 3,500 家店，成為新一代中產階級追求精緻生活的代表性品牌。

從退休到復出

然而 Schultz 的交棒並不順利。他在 2008 年復出時，星巴克面對一系列的新挑戰：

1. 2008 年金融風暴
2. 更激烈的競爭：區域性的精品咖啡店，與橫跨全球的麥當勞都推出咖啡產品，上下夾擊星巴克。
3. 消費者口味轉變：星巴克引以為傲的口味跟不上消費者的要求。
4. 氛圍消失：客流量增加，使店員無法維持獨立咖啡店的親暱感。而引入大型咖啡機，則讓泡咖啡顯得機械化，失去星巴克特有的「劇場感」。

此外，iPhone 於前一年問世，eBay 與亞馬遜一步步吞食零售，臉書席捲年輕人。網路顯然是給所有企業的一道題目，而星巴克必須提出網路策略。這或許是星巴克不幸中的大幸 — 在其必須做根本的轉型時，其創辦人復出壓陣。

Schultz 重掌星巴克後提出的第一個網路策略是 . . . 意見箱。他諮詢了 Salesforce 的創辦人 Marc Benioff；當時 Benioff 才剛剛協助 Michael Dell 復出領導戴爾電腦（Dell Computer）。Dell 非常推崇 Benioff 建議的意見箱，於是星巴克在網站上推出了「我的星巴克點子」（My Starbucks Idea），廣徵對星巴克的建議（下圖）。今天回頭看 My Starbucks Idea，就只是一個線上論壇而已，是所有「軟體即服務」（SaaS）業者的必備品。然而當時並不常見，引發熱烈的迴響。成為星巴克直接與消費者溝通，開放決策過程的第一步。由此開始，星巴克逐步學習到如何利用網路，以及分析用戶的資料。

更重要的是 My Starbucks Idea 引發了後續的創新，包括：

• 店內免費 Wifi
• 免費生日點心
• 線上贈與飲料或禮物
• 無糖巧克力咖啡（skinny mocha）
• 無糖糖漿
• 膠囊咖啡
• 蛋糕棒棒糖（cake pops）
• 推出回饋點數系統

最後一項最重要。星巴克推出的「星禮程」（My Starbucks Rewards）點數計畫大獲成功，成為下一階段網路策略的基礎。（註：本文討論星巴克直營店的創新，在台灣不一定出現。台灣星巴克由統一集團獨家經營。）

星禮程的數位經濟

星禮程是星巴克的數位點數。原本消費者每儲值 1,000 元會獲得一顆「星星」，可換取一杯咖啡。現在必須消費達一定額度才能累積星星，且星星需集到一定數量才能兌換商品。星星每一年會「清空」，除非消費者累積到下一個層級。目前星巴克全球有近 2,300 萬活躍會員，每季增加 1 百萬會員。

這是數位貨幣經濟。儲值等於是給星巴克的無息貸款。根據其最新一季財報，星巴克持有的儲值金額超過 16 億美金，約等同於一家美國中型銀行的「存款」。儲值降低了星巴克的資金成本；萬一顧客忘了消費，儲值更轉為星巴克的淨利。

不過星禮程更重要的策略意義是提高顧客的黏著度。顧客為了累積了星星，會傾向集中購買，就不會「劈腿」跑去 7-11 或西雅圖咖啡。現在美國星巴克的營收超過 50% 來自星禮程會員。而會員的購買頻率與客單價都高過於非會員。

此外，星禮程也帶動顧客使用星巴克的 app。透過星巴克 app，美國人可以選擇外帶、路邊提貨（curbside pickup）、外送，或是贈送他人飲料。今天行動訂單佔美國星巴克總營收 26%，佔中國星巴克總營收 34%，可說 app 是星巴克最大的單一分店。

而 app 的成功又帶動了星巴克的下一個科技策略：人工智慧。

人工智慧

顧客透過 app 點餐，星巴克可以取得資料，就可以分析、預測。星巴克在 2019 年宣布開發自家的人工智慧，稱為「深焙」（Deep Brew）。Deep Brew 會推薦消費者商品或特惠。例如若你過去只點熱咖啡，Deep Brew 可以推薦你冷飲，讓你熟悉更多產品。或是週一早上，咖啡店忙不過來；Deep Brew 可以推薦顧客外帶美式咖啡（Americano），降低店家準備的時間。

現在 Deep Brew 不僅面向消費者，也一步步貫穿後端的營運。CEO Kevin Johnson 在本季財報說明會上表示：

. . . . 我想要強調人工智慧 . . . Deep Brew，在我們公司的成長與成功上將扮演重要角色。

. . . . Deep Brew 現在貫穿整個公司。Deep Brew 不僅提供顧客客製化的建議與優惠，同時也是我們調整店面的核心 . . . 隨著我們廣泛的部署，Deep Brew 現在能自動化調整全美國數百間店每日的存貨與訂單。其支援分店的人員工作時程，優化客戶以及合作廠商的體驗。

. . . . Deep Brew 也推動全國零售龍頭夥伴的數據看板（dashboard）。Deep Brew 現在針對全球主要市場，提供疫苗施打的預測分析模型。我們在人工智慧領域的任務是為星巴克提供預測模型，解放我們的夥伴，讓他們能專心作擅長的事，即協助顧客以及提供世界級的服務 . . . .

這就是我在討論汽車業半導體缺貨提到的：資料會趨於串連，而軟體會趨於貫穿整個價值鏈。Deep Brew 既然能預測消費的需求，下一步自然就能調動供給，預測店家該何時採購原料、管理存貨或是調派員工。接著就能橫向串接，整合至第三方合作夥伴的系統，例如與星巴克合作開發膠囊咖啡的雀巢（Nestle）。

從星禮程到 app 再到人工智慧，星巴克從底層一步步的打造自家需要的軟體工具。接下來星巴克要利用這些資料，調整分店的位置，以及增加小型店、外帶、提貨與得來速（drive through）的業務。目前美國星巴克「非內用」（out of window）的營收已超過 50%，星巴克希望繼續提高比例。

原因不難理解。「非內用」沒有明確的市場上限，而且毛利更高，因為營運成本較低。星巴克主張要「去消費者在的地方」，也就是外帶、外送等；而不是要求顧客走進店裡。

但這帶來新的風險：減損星巴克作為「第三空間」的定位。

瑞幸、機器人與迪士尼

在網路與 app 的領域，星巴克有更多競爭者。我過去討論星巴克時，主要是對照中國的瑞幸與美國藍瓶咖啡（Blue Bottle）等所謂的第三波（Third Wave）咖啡。這些新一代咖啡店擅用科技，且都主打小店面與外帶服務。例如瑞幸進駐辦公大樓，透過 app 發優惠券，吸引顧客在 app 內下訂單外帶。藍瓶也主打小店面與社群行銷。此外，台灣的 iDrip 咖啡等新創則是從自動化的角度切入，強調用機器就能泡出好咖啡，可說是將標準化流程（Standard Operation Procedure，SOP）做到極致。

現在星巴克到網路上積極迎戰挑戰者，會不會反而犧牲了其核心的價值？

從財報說明會看來，星巴克現在是兩線策略。一線與上述新創的方向重疊，即透過網路與小店面，擴大外帶與外送的營收。甚至星巴克也發展自己的雲廚房（cloud kitchen），由中央廚房直送咖啡 — 我預測遲早會改成機器人製作。

這策略能擴大市場，但會「稀釋」星巴克的品牌。因為外帶顧客體驗不到店內的氛圍，而一般人多半喝不出星巴克外帶與路易莎外帶咖啡的差異。

另一線策略則是精心雕琢旗艦店，推出精品咖啡，提供更獨特的體驗。旗艦店負責塑造星巴克形象，再透過前一條策略放大效果。當 Kevin Johnson 被問到星巴克如何提高在整體咖啡市場的佔有率時，他說：

我們現在最關注的是如何快速的適應消費者的行為變化 . . . 同時延伸並強化使星巴克不同於其他人的地方，以及如何為店內的顧客創造一個很棒的體驗。. . . 調整分店數量是一個重點。另外三個關鍵任務是提升顧客體驗，提供令人興奮且有意義的創新飲料，以及延伸並強化數位的顧客關係。

. . . . 我們的品牌是由精品咖啡（specialty coffee）與零售（retail）來定義。每週有上億人造訪我們的店，這是我們建立品牌的地方，再透過通路（channels）擴大影響力。

換言之，旗艦店是全集團的引擎，定義星巴克的價值。而其他通路，包括 app、外帶、外送（平台），以及通路商品，如即溶咖啡、罐裝咖啡、膠囊咖啡等，則是擴大收割的機會。

退一步看，這策略跟迪士尼很接近。兩個集團的引擎都是實體體驗 — 在咖啡店喝咖啡與到電影院看電影。先透過實體體驗植入品牌代表的意義，再透過週邊產品 — 例如得來速咖啡與迪士尼樂園 — 賺更多的錢。兩者也同樣建立了直營顧客（Direct to Customer）的網路管道，也就是星巴克 app 與 Disney+。只要星巴克能持續建立一種穩定、喜悅、溫暖的感覺，就能穿透激烈的競爭與雜訊，持續號召顧客上門。

未來星巴克將更加無所不在。星巴克全球已有超過 32,000 家分店，再加上強大的手機 app，可說是虛實融合（omnichannel）的佼佼者。19 世紀文人說：「我不是在咖啡館，就是在前往咖啡館的路上。」我會說：「我不是在前往星巴克的路上，但星巴克總是出現在我的路上。」