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早安。
首先更正昨天的錯誤。FCC 宣告要廢除網路中立性原則後，收到了 2 千 2 百萬筆網路留言，其中大部份是機器人留言。但排除機器人留言後，大部分真人留言都支持維護網路中立性。謝謝讀者 Irvin 提醒。
進入正題。
阿里巴巴投資中國大潤發母公司
實體零售該何去何從？傳統零售人都很傷腦筋。而遇到商業模式升級問題，台灣習慣先參考美國，因為兩邊市場階段類似。
的確，美國也不乏電商改造實體零售的例子。例如亞馬遜跨入了實體零售。可惜亞馬遜不常公開說明對於零售的想法，因此我也只能從財報與併購案分析。
另一個可以參考的是中國。特別是電商代表阿里巴巴，近年來投入實體零售的動作頻頻。上週阿里巴巴即從潤泰集團手中接手大潤發。根據科技新報報導：
阿里巴巴集團、歐尚零售及潤泰集團今天宣布達成新零售戰略合作 . . . 按照戰略合作內容，阿里巴巴集團將以約 224 億港元，約 28.8 億美元投資高鑫零售，透過向潤泰購股的方式，直接和間接持有高鑫 36.16% 股份；歐尚零售將增加於高鑫的持股。交易後，歐尚零售、阿里巴巴及潤泰於高鑫的經濟利益將分別約為 36.18%、36.16% 及 4.67%；歐尚零售將繼續併表高鑫的財務業績。
. . . 目前高鑫在中國 29 個省市自治區總共有 446 家大賣場，包括「大潤發」（ RT – Mart ）及「歐尚」（Auchan）品牌的大賣場門店 。
阿里巴巴進，潤泰出，這還只是最近一個動作。除了無人超市與盒馬鮮生之外，阿里巴巴過去一年還入股了 3C 通路蘇寧、百貨商場銀泰商業，以及連鎖超市三江購物和聯華超市。
中美領導電商平台大舉切入實體零售，十分合理。一方面實體零售逐漸萎縮；另一方面電商滲透率也接近飽和，必須往實體擴張。所以我們看到電商步步進逼，傳統零售則一邊後退，一邊用賣股、合資等方式，希望「接上」網路業的 DNA。
不過中美也有明顯的風格差異。阿里巴巴喜歡與實體零售業合資、入股、聯盟，例如上述的大潤發新聞。而亞馬遜則習慣「全部自己來」，直接併進公司。前者的理念是「讓天下沒有難做的生意」，帶有系統服務商的特色。亞馬遜則崇尚規模、整合、壟斷，不太在乎其他電商的死活。
兩邊殊途同歸。雙方都緊緊的抓住物流，而且都已經在生鮮超市、3C 通路，以及便利超商等領域佈局了。
好消息是，阿里巴巴上下很喜歡對外發言。所以比較容易分析。上個月數位時代的何佩珊針對阿里巴巴提倡的「新零售」，做了一個詳盡的專題。其中記錄了阿里巴巴經營層的發言，便透露了其對實體零售的策略。
我分析兩位主管的發言，發現阿里巴巴與傳統零售最大的差別，就是對零售抱持著不同的核心假設。
新零售
阿里巴巴最突出的實體零售嘗試是「盒馬鮮生」。盒馬鮮生是一種結合了超市、海鮮熱炒與外賣店的地方，可以吃也可以買。負責人侯毅解釋盒馬鮮生的 6 個商業價值（不喜歡引言的可以跳過，後面我會分別討論）：
. . . 盒馬鮮生的誕生，其實是來自生鮮和快消產業一直無法在既有電商模式滿足消費者需求，因而催生出來的產物。
經過這一年半來的驗證，盒馬鮮生大致創造了 6 大商業價值：
第一是透過實體門市解決網路紅利到期的問題，降低引流成本；
第二是以 3 公里半徑為範圍，做精確化的流量運營，創造比傳統電商更高的轉化率和回購率；
第三是以 B2B2C 模式創造低成本門市冷鏈物流，因此能夠實現獲利；
第四則是提供快消品和生鮮的不同場景一站式購物；
第五是藉門市創造消費者體驗和互動，成為互動與休閒娛樂場所；
第六是全通路數位化運營，改善傳統門市的經營效率。
我著重討論後四點。前兩點是以實體輔助電商，本文不討論。
在討論後四點之前，回想一下傳統的生鮮超市，例如家樂福或是大潤發。這些傳統超市的價值是通路。其護城河是地段以及規模。它們開在住宅區或是方便停車的郊區，以大量採購降低成本。而（過去的）顧客沒有選擇，每週至少必須報到一次。這是過去的超市的基本假設。
但在網路時代，假設鬆動了。阿里巴巴從電商的眼光，重新思考實體零售的假設。
B2B2C 模式
侯毅的第三點提到盒馬鮮生「以 B2B2C 模式創造低成本門市冷鏈物流」。B2B2C（Business to Business to Customer）就是「商城模式」。以生鮮產業來說，比較類似傳統市場。市場中有不同的肉攤、菜攤、海鮮攤，每一家都有不同的老闆。
注意家樂福跟大潤發就不是這種模式。它們是集中採購、統一販賣。走在家樂福中，你不會看到獨立的菜販攤位。原因是為了控制品質、降低成本。生鮮食品容易腐爛、變質，如果開放「攤位制」超市難以維持品質與品牌形象。因此超市採用中央物流、集中採買。
那為何盒馬鮮生反而能採用商城模式「創造低成本門市冷鏈物流」？因為阿里巴巴已經為電商平台建好物流系統了。這個系統本來就可以支援宅配到家，支援店面只是附加上一個新的出口。換句話說，傳統超市是由店面反推回去設計物流，而阿里巴巴卻是由物流來延伸設計店面。
如此一來，店面變成一種可以組合搭配的東西，而背後的骨幹都是阿里巴巴的物流。新的假設是由物流系統出發，就發展出不同的選項。
不同場景的體驗
第四點其實是第三點的延伸。第四點是讓快速消費品（Fast Moving Consumer Goods，例如汽水、牙刷、洋芋片等）與生鮮可以「不同場景一站式購物」。也就是店面的組合搭配，在一個地方中賣不同類型的產品。
而第五點「成為互動與休閒娛樂場所」則是提出一種新的價值：體驗。
過去超市的體驗不重要。當然超市通常都光明几淨，逛超市也還算有趣（特別是試吃）；但一般人若非必要，不會想踏入家樂福或大潤發。去超市是無可奈何的行為，因為超市是一種通路的壟斷。
然而在電商時代，人不一定要去超市了。大部分生鮮都能宅配，超市的必要性越來越薄弱。此時要做實體零售，必須比線上購物更吸引人。因此新零售強調體驗。
所以盒馬鮮生既是超市，也是餐廳，還是觀賞海鮮在水箱裡游來游去的地方。未來也許會辦廚藝課程與營養學演講？賣的食物也會跟活動有更多搭配。新的假設是人們在網路上都買得到，因此新零售不能再憑壟斷，必須真能吸引顧客上門。
這類「複合」商場不僅包含超市，近年更是如雨後春筍般的冒出，都是為了提供體驗。例如台灣的蔦屋書店，就是結合了咖啡店、書店、音響器材等場景。
全通路
排在最後一點的是「全通路」（omnichannel）的概念。全通路簡而言之，就是要把線上與線下的通路一起規劃。這概念對傳統零售業的人很難掌握。他們習慣了只考慮實體店面的資料，包括租金、人事、人流、客單價等。要「額外」考慮線上通路，總覺得窒礙。
但對電商來說，全通路卻是一個自然而然的概念，幾乎不用解釋。電商本就習慣計算客戶的終生價值（Lifetime Value）、流失率等；實體店面只是通路之一，完全不違背既有的思維架構。這也是為何「全通路」排在最後一點。新的假設是實體零售只是通路之一，甚至不是賺錢的通路。
電商是一種思維
說到底，電商切入實體零售最大的優勢不是技術或資料，而是思維。電商對零售有新的認知，卻沒有傳統業者的包袱。
這一點阿里巴巴說的非常清楚。負責改造傳統百貨的鄢學鵾，便指出了過去的百貨業其實是抱著地產業思維：
. . . 鄢學鵾認為，今天全中國 7,000 家商場面臨最大的挑戰是，商品和服務的高度同質化，甚至線上和線下也缺乏差異化，造成 O2O 的實際轉化效果不如預期。
. . . 要解決這個問題，就必須改變傳統百貨本質上更像租賃業、地產業的型態，重新回歸零售本質，也就是百貨要去碰商品、碰價格、碰服務 . . . 他形容銀泰現在正在經歷「從 -1 到 0」的拆遷過程。
所謂的 -1 到 0，指的是實現人貨場數位化，包括核心業務數位化，以會員為核心去重新建購交易鏈環節。他特別強調，所謂數位化不是透過技術部門去改改 IT，或成立一個電商部門就可以解決，必須要從高層由上往下做改革，也就是說，實際上要做的是組織變革升級，涉及的範圍既廣且雜，不只是商場本身，也包括品牌商的數位化都屬於改革項目。
過去百貨業的關鍵資源是地段，誰搶到黃金地段誰贏。例如忠孝東路的 Sogo 百貨，或是信義計畫區的微風等。因此百貨業當然就像地產業。
然而網路削弱了地段的價值，每個人的電腦裡都有百貨公司。此時零售必須回到本質，也就是吸引人來逛街、購買。這時的關鍵資源是對顧客的理解，而電商在這一點上遠勝傳統零售業。
所以，從實體零售到電商不是增添 IT 部門，而是組織變革。潤泰把大潤發交接給阿里巴巴，正是組織改革的劇烈第一步。
