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#133

2018-01-18 週四

2018 / 公開文章 / 年份 / 形式 / 文章 / 評析

Facebook 改變演算法,強調有意義的互動

閱讀時間 9 分鐘

早安!

完成這篇分析時,我人正好在 Facebook 總部,剛聽完 Facebook 在付費內容產品上的簡報。這是 島讀加入孵化器 的行程之一。

還不待我們提問,Facebook 團隊就自動回應了關於新演算法的一些爭議。我會在以下文章內提到。

進入正題。


不惜違背商業利益

我低估了 Facebook。

去年 Facebook 發表了學術研究 。當時 Facebook 被批評有害用戶的心理健康。Facebook 的研究指出影響程度要看用戶如何使用:

壞處:研究顯示當人們花很多時間被動的消化資訊 — 只閱讀但不互動 — 他們使用完 Facebook 會覺得更糟。

. . . 原因不明,但研究者推測在線上觀察其他人會導致負面的社交比較 — 而且比實體互動更嚴重,因為人們在線上會精挑細選美好的一面。另一個理論是網路把人們拖離面對面的互動。

好處:另一方面,積極的與人互動 — 特別是與好友分享訊息、發文與留言,以及提醒過去的連結 — 與健康有正面相關。許多人註冊 Facebook 就是為了能夠與親戚、同學與同事聯繫,所以與朋友及親人維持關係能帶來歡樂、鞏固社群感不令人意外。

換言之,使用者在 Facebook 上只瀏覽,不發言,心情會越來越差。如果使用者積極互動,就會越來越開心。

當時我批評 Facebook 把責任推到使用者身上。Facebook 的營收來自廣告,自然會全力佔據用戶的注意力。要求使用者以一己之力抵禦 Facebook 精心設計的注意力陷阱,是不現實的。這就像賭場佈置的美輪美奐,利用各種心理學暗示留住顧客,卻把責任推到顧客身上 — 「是顧客自己染上賭癮的!顧客自己要謹慎理財啊!」

當時我指出,如果 Facebook 真心誠意的想要維護用戶的心理健康,那就應該主動推出降低注意力的措施, 降低用戶的使用時間 。唯有真的犧牲其商業利益,我們才能確認 Facebook 的真心:

若 Facebook 真的有社會責任,那麼應該進一步資助「解藥」的研究,並予以實施。比如說,如果學術研究發現「每半小時停用 10 分鐘 Facebook」有助心理健康,那麼 Facebook 就應該加上「定時斷線」功能。就像有些賭場依法必須拒絕頻繁造訪的賭客一樣。

當然,這也代表 Facebook 必須開放資料給更多外部研究者。這兩件事 — 開放資料與主動降低用戶停留時間 — 都違背 Facebook 的企業誘因。這才是 Facebook 良心的殘酷檢驗。

當時我語帶諷刺,其實心底並不真的相信 Facebook 會主動降低用戶的停留時間。我錯了。馬克佐伯格上週 宣布將調整臉書動態牆(News Feed)演算法 。提高用戶互動的重要性,降低「被動瀏覽行為」的比重,即使犧牲停留時間也在所不惜:

. . . 我們將大幅調整建立 Facebook 的方式。我將產品團隊的目標由「協助使用者找到相關的內容」,改為「協助用戶進行更有意義的社交互動」。

. . . 用戶首先將在動態牆(News Feed)上看到改變,你將看到更多來自朋友、家庭與社團(groups)的動態。

隨著新作法普及,你的牆上來自企業、品牌與媒體的公眾內容會越來越少。能夠促進有意義的互動的公眾內容則會變多。

例如有很多圍繞著電視節目與體育的緊密社群。我們也看到直播的互動比一般影音節目強。有些新聞也可以啟動重要議題的討論。但除此之外,大部分觀賞影音、閱讀新聞與收到粉絲專頁動態都是被動的體驗。

這裡我必須要表達清楚:我預測人們花在臉書上的時間以及一些互動指標將會降低。但我同時預測人們在臉書上的時間會更有價值。如果我們做得好,長期來說這對我們的社群以及生意都是好的。

這是一個牽動企業核心的重大改變,我佩服 Facebook 很乾脆的調整了方向。

這麼重大的調整,自然將帶來公司內部的震盪。而 Facebook 的改變也反映了其面對來自外部與內部的壓力。

演算法帶來的內部衝突

注意上述的調整是針對 Facebook 的產品(product)部門。產品部門與廣告(Ad)部門兩者是獨立的。產品部門的目標是讓 Facebook 好用,而 Ad 部門則是賺錢。兩者優化的指標(metrics)各自不同。

因此這一段最重要的是第一句:Facebook 的目標將不再是協助用戶「找到相關的內容」(find relevant content),而是協助用戶「創造有意義的互動」。實務上指的是產品團隊將不再優化「點擊」、「按讚」與「分享」等傳統的互動(engagement)指標,而是要優化「有意義互動」的指標。

什麼是「有意義的互動」的指標呢?還不清楚。 產品團隊負責人 Adam Mosseri 提出的例子 包括長文、長留言、直播,以及考慮「留言數與影片長度的比例」。換言之,長篇大論以及能引起討論的內容會更常出現在牆上(喔耶!),留言多的短影片的排名也會上升。

反之,只能引發「被動體驗」的文章排名將會降低。例如沒人回應的粉絲頁與社團、一般新聞,以及長影片。

整體看來,Facebook 不想再當瀏覽內容的平台,而是想變成用戶互動的平台。變得更像訊息軟體而不是「媒體」;更像 Snap 或是微信,而不是報紙或電視台。

為什麼有如此轉變?我等一下會分析。不過產品團隊調整指標,最立即的影響是與廣告部門不同調。

過去 Facebook 以執行力聞名,其中一個原因是產品部門與廣告部門服膺於同一個指標,有一致的前進方向。例如廣告部門賣的是點擊廣告(Cost per click,CPC),產品部門就努力的優化點擊數。廣告部門賣的印象廣告(Cost per impression,CPM),產品部門就努力的優化停留時間。Facebook 的營收模式與社群媒體的特性適配;產品與廣告部門同心協力,其力斷金。

然而現在產品部門的指標改變了。由點擊、按讚、停留時間改為「有意義的互動」,廣告部門卻(還)沒有跟上。長文適合什麼廣告產品?直播又該如何變現?目前還沒看到。廣告商也無法下手。方向上開始分歧,肯定會拖慢 Facebook 的發展速度。Facebook 必須開發出適配新指標的營利來源。

那為什麼 Facebook 願意傷筋動骨,不惜替換根本性的指標?

影音的浪潮

許多人認為 Facebook 是為了卸下媒體的擔子,不想再被指責傳遞假新聞(fake news)。我倒是看不出來 — 許多假新聞的討論比真新聞還要熱絡(例如 LINE 上的各種謠言),因此並不會在這次演算法調整後就失寵。而且就算重心轉移到朋友與親人的留言,還是會有很大比例在討論新聞時事。

Facebook 產品團隊也跟我確認演算法的轉變與假新聞無關;有另一個團隊專門負責提昇新聞真實性。

馬克佐伯格其實已經說明的很清楚。他在公開信中 回顧了 Facebook 上使用者互動逐漸消失的歷程,並歸咎於公眾內容與影音的排擠效應 :

最近我們收到回饋,指出公眾內容 — 來自企業、品牌與媒體 — 排擠了那些引領我們想互相連結的私人時刻。

我們怎麼走到這一步很容易理解。過去幾年影音與公眾內容在 Facebook 上爆發。由於公眾內容比朋友與家人的貼文更多,天平就往 Facebook 最重要的任務 — 協助我們互相連結 — 的反方向傾斜了。

公眾內容讓 Facebook 變得疏離。一開始人們註冊是為了看親戚與朋友的動態。直到某一天,Facebook 發現引入公眾內容有助於拉長停留時間、增加廣告版位,於是就猛力優化停留時間。沒想到公眾內容多了,Facebook 越來越像報紙,而不再是畢業紀念冊(Facebook 名稱的由來)。人們反而失去原本的動力。

於是越來越多人離開,跳到更私密的平台,例如 Snapchat。Facebook 貼文數與分享數大幅下降 的傳言始終甚囂塵上,而 Facebook 也從未出面澄清。人們的停留時間還在繼續增加 — 為了看影片與新聞;但互動越來越冷清。Facebook 從一個鬧烘烘的咖啡廳,變成各自安靜吃爆米花的電影院。

更可怕的是網路效應的逆轉。Facebook 靠網路效應成長。用戶越多,新用戶就越想參加。然而網路效應一旦逆轉也很難停步。當最「酷」的人開始脫離 Facebook,Facebook 上的有趣內容就越來越少。導致其他人脫離的誘因也越來越大,剩下的人就更沒動力發文。這種崩壞也是加速度前進,就像雪崩一樣。

因此 Facebook 必須及早遏止下滑趨勢。優化指標是改革自己的第一步。就算親朋好友的動態缺乏廣告價值,但卻是整個平台的根本,不能放手。

而影音則讓 Facebook 的體驗變得被動,缺乏差異化。馬克佐伯格多次強調「影音是下一波浪潮」,「比從桌機轉到手機的浪潮還要巨大」。他認為 抓住影音的趨勢比在 Messenger 與 Instagram 上變現還要重要 。

可是影音平台很多,包括 YouTube、Twitch,甚至是 Instagram 與 Snapchat ,都有豐富的影音內容。Facebook 活在文字內容的典範中,一直處於落後。而 Facebook 一力投入影音的後果,就是平台越來越像 YouTube,反而失去了自己的特色。

因此 Facebook 重新定位自己的位置,回到自己的優勢 — 互動。Facebook 仍然是最擅長培養互動的地方,所以 Facebook 這次調整演算法,把自己定位為創造互動的影音平台。

至於能否即時力挽狂瀾,逆轉人們脫離 Facebook 的趨勢?要等著瞧了。世異時移,今天的網路環境已不是 2006 年 Facebook 創業的狀況。人們有更多渠道可以分享心得,或許 Facebook 已經找不回流失的人了。

對於企業、品牌、媒體來說,Facebook 的好日子結束了。這有利有弊。壞消息是原本仰賴 Facebook 流量的企業必須另謀出路。過去花在建立粉絲頁、集結追蹤者的錢,如果只創造出一個冷清的社群,Facebook 現在認為沒有價值。

好消息是 Facebook 不想再做媒體平台。當用戶不再把 Facebook 當做媒體平台,可能會更願意主動去尋找內容,媒體更有機會與顧客建立直接的關係。當然這是科技島讀一直在做的事情。

Facebook 回到家庭與朋友的原點,長期應該可以穩定流失率,甚至提高回流,但短期會造成點擊與停留時間下降,廣告營收也會下降。這是考驗領導團隊的時刻。一月底的 Facebook 財報應該會很有趣。

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#132

2018-01-17 週三

2018 / 公開文章 / 年份 / 形式 / 文章 / 評析

不無聊的 CES|華為與 AT&T 合作破局

閱讀時間 8 分鐘

早安!

由於這兩天我白天上課,因此今天和明天出刊時間會延遲至下午。

去年底我們做了問卷調查,探尋會員對科技島讀的想法。今天我們公布結果。另外在 Facebook 上也公布了一些會員的推薦詞。這些都是我們前進的動力。再次謝謝你的支持。

進入正題。


不無聊的 CES

我上週參加了消費性電子展(CES),但遲遲沒有提筆寫,是為了等待真正的高手發表看法 — Steven Sinofsky。他過去是微軟的 Windows 部門總裁,後來加入創投基金 Andreessen Horowitz 並在哈佛商學院教書,可說是從產品出身的商業領袖。

Sinofsky 長期參加 CES。以前是作為廠商參展,現在是作為創投來看展。而且他固定會在展覽結束後發表 CES 心得分享,是所有必須回公司交報告的參展者的最好參考資料。

他歸納出今年的 CES 的五大主題:聲控、家用電子、汽車、無線,與太複雜的終端裝置。不過還沒進入展場前,他(以及我)觀察到的第一個變化在場外。我們發現拉斯維加斯所有的旅館都規劃了 Uber 與 Lyft 載客專區。

圖:The Points Guy

這大幅降低了 CES 所帶來的交通壓力。這次 CES 有 20 萬人參展,分布在三大展區。拉斯維加斯的大眾運輸系統又很貧乏;造成所有人的移動困難。有了 Uber 與 Lfft 情況改善很多。對照台灣因為計程車業的反彈而對 Uber 充滿敵意,拉斯維加斯的第一要務是討好旅客,因此不得不擁抱叫車平台。

實際進入展場,迎面而來的是嘈雜的科技業大拜拜。許多人在會前說「CES 越來越無聊」、「最重要的科技產品 — 手機 — 在世界行動通訊大會(MWC)」、「蘋果、Facebook 都不參展」。然而 Sinofsky 覺得穩定前行、百花齊放正是 CES 的特質。CES 的特色不是巨大的突破,而是涓滴的進步。

聲控

聲控今年無所不在。幾乎每一個消費性產品都加上了聲控功能。到處都可以看到「支援 Google Assistant」或「支援 Alexa」的商標。兩強爭霸似乎已成定局,蘋果 Siri 缺席。三星有推出自己的技術。

更激烈的競爭則在場外。Google 這次大手筆的在全城灑廣告,四處推銷「Hey Google!」的聲控指令。不論是單軌列車塗身、展場內的大型扭蛋機,或是賭城大道上的廣告看板,全都是 Google 的身影。

圖:vozisneas

圖:reviewjournal

圖: spark

這個強力行銷相當成功。等於 Google 一次性的跟所有科技業人士宣示地位,讓開發廠商都不敢忽略支援 Google,反而忘記了目前領先的是亞馬遜的 Alexa。

不過誇張的聲控廣告也顯示了這種介面還不成熟。語音辨識的技術已經相當成熟了,因此大部分參展者都同意聲控有用,但能夠用在哪裡?怎麼用?都還不明確。

另一個問題是破碎化。光是聲控介面就至少有 Google Assistant、Alexa、Siri 三種系統。裝置安裝後又必須跟家中其他裝置和平共處,不會打架。而使用者還得記住各式各樣的指令。

最後,廠商要怎麼靠聲控賺錢?連結服務,例如冰箱空了自動訂購新的牛奶?提供介面的亞馬遜、Google 以及蘋果的利基在哪?目前都還不清晰。這些糾結會在未來的 CES 中逐漸釐清。

家用電子裝置

這是 CES 傳統的強項,包括電視、洗衣機、濾水器、居家安全等。也是比較成熟的領域,由大型集團宰制。沒有突破性的發展,但始終有穩定的進步。

在電視上,可以看到尺寸越來越大。三星推出了一個可模擬牆面的電視,平時播放磚牆的畫面來隱藏自己 — 誰想要家裡放一面電視牆的?而新力推出了用面板播放聲音的技術,讓整面電視都是音箱,也還蠻酷的。

Sinofsky 觀察到在這個領域,原本領先的日本(Sony、Toshiba)與美國(GE、Whirlpool)廠商正逐漸讓出領導地位,改由韓國主導。我這次最印象深刻的是 LG 展場,非常完整,展現了驚人的產品線。而在韓國背後的,則是中國的虎視眈眈。中國廠商的數量非常多,而且品質與日俱進、信心越來越強,將是韓國的最大對手。

汽車

過去幾年汽車逐漸成為 CES 的主角之一,反映了汽車業越來越像科技業,成為「有輪子的電腦」。然而,大部分的汽車廠商只是在 CES 表現出「我也很科技喔」的表象。真正有意義的創新不多。福特總裁是今年的主要講者,但描述的多半是空泛的未來願景。

在這領域比較有實質進步的是晶片與資料系統開發商。前者包括 NVIDIA、NXP,以及高通與英特爾。後者包括圖資系統商 Here 與百度。

無線(wireless)

Sinofsky 觀察到 CES 再也沒有人展示「線」的相關產品了。所有產品都是無線的。USB、HDMI、電源、數據線等主題產區都不復見,而相關的廠商也都消失了。這種不知不覺之間的淘汰,就是科技業持續進展的痕跡。

太複雜的終端裝置

雖然線消失了,但產品並沒有變得更簡單。本次 CES 的另一個特徵就是終端裝置都太複雜了。當每一個冰箱、汽車、相機、門鎖都變得「智慧」,便都多了螢幕、使用者介面,甚至還有各自的 app。使用者越來越手忙腳亂。裝置之間彼此也缺乏整合。所有的裝置都連上網了,但還沒說好要如何合作。

今天的消費者大概不知道家中已經被裝了多少支麥克風、監視器,隱藏在電視、遙控器、冰箱與音響中。未來還會繼續增加。如果沒有一套共同的標準,繼續複雜下去,反而將激起消費者的反彈,逼得消費者繼續選擇「不智慧,但易於理解」的
產品。

我補充一點我自己的觀察。這次 CES 我待最久的攤位其實是音響類,包括 Sennheiser 與 Blue。能夠安安靜靜的聆聽音樂,在喧鬧的展場中是一種奢侈。而耳機與擴大機的使用方法簡單,都是類比式的旋鈕,在眾多觸控螢幕、聲控介面中也讓人耳目一新。

當複雜的科技被整合在裝置的背後 — 例如 Apple Music 整合了唱片資料庫 — 前端的裝置就可以變得簡潔、美麗。這是 CES 上各種新產品的理想未來。

AT&T 拋棄華為

CES 最大的兩個議題都發生在場外。一個是上面提到的 Google Assistant 灑廣告力壓亞馬遜 Alexa。另一個則是華為與 AT&T 合作破局。根據中央社報導:

華為與 AT&T 合作在美銷售 Mate 10 手機的消息原本預料本週在拉斯維加斯的消費電子展(CES)宣布。不過「華爾街日報」(Wall Street Journal)和彭博(Bloomberg)引述知情人士報導,這項夥伴關係已經落空。

華為仍計劃不透過特定電信公司銷售 Mate 10 手機。然而,未能取得與 AT&T 或美國電信巨擘威瑞森(Verizon)銷售合約,已大大限制這家大陸企業在美國市場的拓展成長。

華為是第一個向美國叩關的中國主流手機業者。接下來小米、中興陸續排隊,也正跟美國電信商談判中。這次破局無疑將更加拖慢進入美國的速度,也等於把市場拱手讓給韓國與日本業者。

而 AT&T 臨時抽手是源自於美國國會的壓力。美國國會認為華為長期涉嫌盜取美國商業機密,背後也有中國政府的身影,可能監測在美銷售的手機資料。因此美國國會要求 AT&T 等電信商拒絕與華為合作,也不與華為共同開發 5G 的電信設備,否則就無法爭取美國政府的開發案。

我在 CES 期間把玩了一下華為的 Mate 10 手機,的確非常有競爭力。最大的賣點是採用 Leica 鏡頭,而且相機內建的軟體(「人工智慧」)可以自動判讀 10 種場景,調整攝影模式。這些都是亮眼的創新。但現在華為卻無法獲得電信商的補貼與綑綁銷售,在美國註定沒有機會。也難怪華為的 CEO 忍不住在 CES keynote 上批評美國政府。

中國也馬上抗議這是保護主義。這說法也的確符合川普當選以來的言行。過去中國電信業者以華為為主,也長期抱怨美國排擠中國品牌,偏愛美國與歐洲廠商。

然而從美國這一頭看,這只是以牙還牙而已。美國科技廠商在中國的處境也不好。Facebook、Google、Twitter 等科技公司不是進不去中國,就是被要求「落地」與中國企業合資,或是必須引入重要技術。而在企業雲端市場,中國更是力推「去 IOE」,指的是不再使用 Intel、Oracle 與 EMC 的產品。其他許多有形無形的打壓傳言更是曾出不窮,包括在海關、法院、反貪瀆上的差別待遇。

最近又「不知從何處」湧起了要求外國企業不得把台灣、香港列為國家的「反分裂」浪潮,讓外國企業措手不及。即便美國不抬出監測問題,恐怕也會質疑中國批判的保護主義是自相矛盾。

美國阻擋華為,與中國「去 IOE」都是豎立一種新的壁壘 — 資料壁壘。過去貿易的是商品,因此保護主義的壁壘是關稅;未來的交易是資料,因此壁壘也是阻擋資料流出。上至雲端資料庫、下至手機等終端裝置,都將是政府角力的戰場。

2018 年全球的保護主義將繼續延燒。科技帶來的財富重分配是跨國界的,帶來的傷害也是全球性的。每一個國家的人民都在憤怒工作減少、貧富差距拉大,因此會更加自我封閉。


#131

2018-01-16 週二

2018 / 公開文章 / 專訪 / 年份 / 形式 / 文章

實體世界的複雜 — 專訪 KumaWash 創辦人林宜儒

閱讀時間 10 分鐘

早安!

消費性電子展(CES)結束了。我現在移到舊金山,等待參加由矽谷媒體 The Information 舉辦的孵化器。若主辦方允許,我會分享孵化器的心得。

今天嘗試新主題,訪談剛結束創業的林宜儒。林宜儒共同創辦了 KumaWash,一個「到府收件」的洗衣服務公司。顧客把髒衣服裝到專用的洗衣袋中,用 app 呼叫,KumaWash 就會來收取。隔幾天之後送回。在眾多類似的服務之中,KumaWash 獨樹一幟,是唯一從洗衣、物流、到網路介面都一手包辦的垂直整合模式。我雖然自己沒機會用,但聽過顧客不錯的評價。

然而在創業兩年之後,KumaWash 於去年 11 月收攤了。那時我聯絡宜儒,邀約他等心情平復之後,跟會員分享他一路走來的心得。希望讓台灣跟矽谷一樣,有更多人願意勇於分享經驗,互相提攜。

以下是我們的訪談內容。


 先說一下關掉 KumaWash 的心情。

這次跟以往網路創業不太一樣。以前電腦收一收,各奔東西就好(笑)。這次是實體,要處理洗衣機、機車,還有洗衣廠。

還好我們後來找到一家企業接手,對老顧客也算有了交代。

我們回到兩年前的時刻。你已經共同創辦網路媒體 INSIDE,接著是食譜社群「愛料理」(iCook),怎麼會選擇洗衣服務做為下一個創業題目?

之前我一直做網路行銷,很少碰實體商業。到了 30 歲的關卡,想做一個摸得到的東西。剛好合夥人提議開網路化的洗衣店。而且我們三個創辦人都不喜歡洗衣服,所以覺得如果成功,不用洗衣服也不錯。

KumaWash 最大的特色是垂直整合,包辦洗衣、app、網站,甚至連車隊都自己建立。一開始就規劃這麼「重」的模式嗎?

不是。最初我們想做的像 Uber 或 Airbnb,單純的媒合平台,媒合供給與需求。供給方我們規劃找既有的洗衣店,由他們提供閒置產能。而我們負責在網路上行銷,找到使用者。再串起第三方物流車隊。

很快的我們就發現自己太天真了。原來做 Uber 或 Airbnb 並不簡單。洗衣店家不願意跟我們合作,因為當時我們連商標、簡報都沒有。物流業者也無法配合我們特殊的需求。我們發現許多體驗或營運上的細節無法假手他人。

於是我們大膽的想像「自己開洗衣店!」

先在這裡停一下。店家為何沒有興趣合作?他們沒有閒置產能嗎?

對。有些店生意不錯,不需要更多生意。

此外,我們的洗衣服務也跟一般洗衣店很不同。一般洗衣店收的是「家中無法洗的衣服」,例如西裝、皮衣、大衣。我們洗的是「家裡會洗的衣服」,包括內衣、襪子等,也就是可以水洗的衣服。我們要取代的是洗衣機,節省顧客在家等待洗衣機的時間。於是我們自己建洗衣廠、洗衣店。

圖:KumaWash

而一般第三方物流的服務品質也不夠精細。例如我們希望營業到半夜,符合現代人晚歸的生活型態。但收貨員要深夜敲顧客的門,必須展現充分的專業感。一般物流業的跑腿不適合。我們需要的人是經由我們,穿著 KumaWash 制服,能照流程溝通的員工。所以最終我們建立了自已的物流車隊。

我們從做單純的媒合平台,最後變成全部自己做,有平台、洗衣廠與物流車隊。

這聽起來不容易靠自己學。有業內人士的幫助嗎?

前面提到我們專攻水洗,跟一般洗衣店不同,所以我們自我要求必須「在水洗上做到頂尖」。因此我們先自學水洗的方法,去上課、看書,做大量的實驗。等到累積了相關知識之後,再請教前輩與專業顧問。

自己實驗其實最紮實,也很有趣。我們先把衣服用各種常見的污染物弄髒,包括可樂、機油等,再試各種洗劑。包括有名的、無名的、新品牌、舊品牌,甚至連一般洗衣廠的獨門配方都拿來試驗。這樣才定下了第一代洗程。

這一步花了蠻多時間。接著還要設計摺衣服與收衣服的流程,也需要實驗。光是摺衣服的內包裝我們就換過 6 次。

最大的瓶頸則是燙衣服。燙衣服完全無法機械化、規模化。我們學燙衣服三個月,燙一件可能需要 6 分鐘;一位學 20 年的師傅則需要 3 分鐘。但這就到頂,無法再優化了。它是一個瓶頸,也影響了產品的定價。

除了洗的衣服類型不同,KumaWash 的服務流程也跟傳統不同。顧客必須用 app 下單,由你們去收,洗完之後再送回。顧客接受這種新作法嗎?

所以我們試營運半年多,全都花在教育市場。畢竟一般人可能一個月送洗不到一次。但我們想要替代家裡的洗衣機,就需要教育顧客「把平常在家洗的衣服盡量送來」。我們要說服顧客把省下來的時間拿去看電影、喝咖啡。

我們的創新太多,一開始顧客不太理解。許多人送來的衣服有一半是不能水洗的。

另一個創新是「以袋計價」。我們提供洗衣袋,只要裝的下都算一袋的價錢。但許多客人不斷問我們:一袋可以裝幾件?襪子跟內衣可以送嗎?

其實都可以。而且為了避免不同客人的襪子混雜,我們每一次只洗一袋衣服衣物,是一種專屬服務。這跟傳統洗衣店都混在一起不同。

又是新的服務,又是專屬服務,直覺上應該要走高價路線。一般人不會想要閒置家中的洗衣機,但高收入族群可能願意花錢省時間?

一開始的確走高價策略。我們在 2015 年 8 月測試價格敏感度,發現每袋 700 跟 1,000 塊的接受度較高。所以我們剛開始定價 1,290 元。我覺得在營運、品質、流暢度都還在摸索時,寧願貴一點、顧客少一點,讓我們有時間培養團隊、穩定流程,也可以用服務來彌補疏失。

上線後半年,我們推出訂閱制。月費會員不但享有會員價,會費還可以折抵消費。同時定價由 1,290 元降到 990 元。沒想到生意翻了 3 倍,訂閱制也讓重複客增加,讓我們深受鼓舞。

其中,6 成的訂單來自信義、松山、大安、中山等市中心區。價格下調後供不應求。至少台北市中心的居民能夠接受「每次洗衣服付不到 1,000 元」。此時我們的五顆星評價也大量出現。

需求存在,但利潤太低,也就是成本太高。是因為流程充滿變異性,難以標準化,造成人力成本降不下來?

對。在全盛時期我們總共有 40 個全職員工。其中總部約 15 人,洗衣服現場約 10 人,車隊有 10 幾個人。大部分是全職。

人力費用降不下來造成毛利率低。每洗一袋 990 元還賺不到 300 元。同時在規模化過程中,需要更多資本投入,包括買洗衣機、招人等,邊際成本沒辦法下降。也就是客戶增加時,成本會相應的增加。

對成本我有深刻的體會。O2O 跟軟體不一樣,沒有很強的槓桿。一般人洗衣服要花兩個小時,透過 KumaWash 外包給專業者,可以減少到 40 分鐘,但就無法再減了。邊際成本無法隨時間、年資增加而下降。我們只是把勞務時間轉嫁,卻無法規模化。除非挹注海量資金,做自動化,但那是漫長的路。

後來為了快速規模化,我們也發展出加盟的模式。

但加盟仍然是轉嫁,無法降低邊際成本?

對,發展加盟不是為了降低成本,而是為了擴大業務的類型。其實一開始我們就不打算只做洗衣,而是希望透過固定的洗衣建立更大的服務平台。由於我們掌握物流車隊,就有機會定期拜訪顧客。平均一個客人一個月要拜訪 4 次,少則 2 次。

洗衣讓我們拿到一張門票,可以經常去顧客家裡。也讓我們更了解顧客的家庭習慣。如果 KumaWash 能持續下去,或許能擴大可能性。我一開始從網路走到實體,夢想就是發展品牌到家的最後一哩路。

有了加盟商,就無法完全掌控流程。你們如何控管品質?

那時我們考慮兩種加盟模式。一種是大型加盟。也就是加盟者掏出 200 萬,開一家洗衣店,每個月營收 200 萬,盈餘 20 萬。另一種是 Uber 模式,開放個體戶參加,用家裡的洗衣機。只要花 5 萬買台洗衣機就可以了。

我們選 Uber 模式。結果迴響不錯,光板橋就有 600 多人申請加盟。還蠻多人需要一個在家中就能做的兼職。我們估計加盟者若每個月洗 50 袋衣服,可以賺 1 萬元。

接下來有許多挑戰,包含教育訓練以及維繫消費者的滿意度。我們設計了制度、課程、流程,也試營運兩個月,在板橋接了幾百單。顧客基本上都能接受。他們可以評價洗衣服的人,淘汰不適任的加盟者。

最後不繼續做下去有兩個原因。第一個是資金。要擴大這種模式需要燒很多錢,我們沒有。

第二個是我們問自己:真的想把青春投注在洗衣業嗎?洗衣服、到府物流真的是我們三個創辦人的終生志向嗎?我們那時很掙扎。

聽起來是實體做得越深,離網路越遠,讓你們開始自我懷疑。接下來我要想問兩個「要是當初 . . . 就好了」的問題:

1. 如果現在的你要提供建議給當時決定做網路洗衣的林宜儒,你會說什麼?

好問題。唔。

首先,不要自己蓋洗衣廠。要善用網路來連結社會資源,利用網路的去中心化、去中間化。這也是我真正擅長的。

當初的試營運很關鍵,應該做細一點。在招募第一批會員時就應該收錢,就像做群眾募資一樣。驗證了市場需求之後,再拿這些真實的資料跟洗衣店談判,或許就不用自己建了。或許當初路應該反過來走,先拿下乾洗的市場,再回過頭做水洗。

另外,要注意勞工成本。我們的待遇優於勞基法。但管理勞力密集的公司,最重要的是成本管理。可是這不符合我們的初衷。我們原本想打造像 Uber、Airbnb 一樣的網路品牌,而不是整天在想開店、招募加盟商。

2. 下一題:如果你要給 2 年前還在考慮創業題目的林宜儒建議,會是什麼?

如果最終要做物流,就不要繞遠路。應該直接做訂閱制的物流到府服務。我們先從洗衣服培養顧客習慣開始,繞太遠了。

當初我選題目時,重視三點:直接的金流、民生需求、國際化的題目。現在我會重新排序:國際化第一。不是從本土出發,而是從第一天就是國際的服務,甚至不需要是講中文的服務。

第二個仍然是要有金流,但要看得到指數型成長。邊際成本必須能隨著規模化持續降低,最好趨近於零。

第三個是能提供真正的價值。就像看完科技島讀後能讓自己覺得更好。

結束 KumaWash 有捨不得,有難過,也有受傷。無數個夜晚都有疑惑。實體世界跟網路很不一樣。所以下一次我盡可能想抓住數位的機會。因為軟體才有槓桿 — 我一個人就可以做出讓 100、1,000 甚至 100 萬人使用的軟體。實體無法。

我們最近在看區塊鏈、智能合約、分散式應用。下一步應該會是跟區塊鏈有關的國際服務。從我擅長的地方重新出發。

#129

2018-01-09 週二

2018 / 公開文章 / 年份 / 形式 / 文章 / 評析

Gogoro 換電站的規模優勢|高通擬擴大在台研發

閱讀時間 11 分鐘

早安。先說明行政事務。

明天因為我搭飛機,停刊一天。因此今天這篇特別寫得完整一點。週四預計從拉斯維加斯出刊。本週與下週出刊時間可能都會有些不穩定。

很抱歉連續兩週停刊。我也不喜歡。只是每篇內容都耗費我 10 個鐘頭;因此若時間不足,我寧願請假也不想草率完成。感謝你的體諒。

另外,舊站有物報告的內容今天起全數公開。有物報告結束至今已經超過一年,站上有超過 143 萬字的原創內容。歡迎大家有空去看看。

進入正題。


電動機車換電站將以 Gogoro 電池為標準

繼宣示 2035 年禁止市售燃油機車之後,台灣政府計畫投資建設充換電站,卻引來強烈的「圖利廠商」批評。

根據 EnergyTrend 報導:

而經濟部也不落人後,近日宣布在未來 5 年內將建立 3,310 座電動機車充換電站,預估將花費 40 億元,而換電站將以 Gogoro 的電池與換電技術為基準。

. . . 其中 1 成為充電站、9 成為換電站,而國營事業中油公司帶頭建置 1,000 座充換電站,另外 2,310 座則開放民眾從本月中旬申請,政府將補助每座充電站 50% 的經費,每案件最高不超過 30 萬元,兩方補助經費各 20 億。

. . . 經濟部認為,Gogoro 的電池與換電技術在台灣居領先地位,其電池將成為電動機車產業標準規格。而電池與換電技術為專利所有,廠商需個別與 Gogoro 洽談授權金額。

在討論圖利的問題之前,我們先感受一下政府的願景。

目前全世界都在轉向電動車。英國與法國宣示於 2040 年禁止燃油車,而中國有 170 個都市早已實行「禁摩令」,禁止燃油機車。中國正在制定禁止燃油車的時間表。

台灣若要達到 2035 年的目標,顯然充電站與換電站密度不足。這會造成「雞不生蛋、蛋不生雞」的困境。站點密度不夠,人們就不想換電動機車;沒有人買電動機車,就沒有人建站。

因此政府必須補貼,拉高供給或需求至少其中一邊,才能讓整個生態動起來。過去政府長期補貼需求端,也就是電動機車的製造及銷售。這是首次補貼設立充換電站。

當此專案完成,全國將新增 3,310 個充換電站。加上原有的 1,800 個充電站與 Gogoro 自有的 500 個換電站,總計全台將有至少 5,610 座充換電站。這比全台加油站還多了 2,000 站,甚至超過 7-11 的數量!

這會是獨步全球的台灣風光,有許多想像空間。首先,充換電站將成為台灣數一數二的能源網路。除了可用於機車之外,還可能用於腳踏車、汽車,甚至是作為企業、工廠與家庭的另一個電源(颱風天不用點蠟燭!)

除此之外,充換電網也會是全台數一數二的實體通路。或許可以接上 ibon,作為售票、繳費、提款的窗口?或許作為智慧城市的接點,可以查詢公車路線、預約計程車、打公共電話?

新環境創造新產業。有了普及的「隨選」電力網路與智慧通路,業者有機會領先世界玩出更多應用,是我現在想不到的。

可是值得為此圖利特定廠商嗎?

補貼必然圖利

補貼必然會讓廠商受益,而且通常是領導廠商 — 這應該很好理解。因此關鍵為是否「圖」利,也就是政府特別為某廠商量身訂做;還是只是為了達成政策目標(廢燃油機車)的必然結果。

此案應該是後者 — 採用 Gogoro 的規格不可避免。首先是因為只有 Gogoro 提出方案:

工業局也指出,當初會採用 Gogoro 的方案,是因為最後只有 Gogoro 送出完整的方案內容。工業局隨時都能夠接受其他車廠提出新的方案。

其次是因為政府補貼必須考量市場現實。而現實是 Gogoro 的換電式站點已經遙遙領先,超過 500 個站。此外,Gogoro 已經賣出 5 萬台車,在換電式機車上同樣是遙遙領先。Gogoro 在站點上形成規模經濟,在顧客上擁有網路效應;接下來建新站與取得新顧客的邊際成本都越來越低。

反觀競爭者,例如光陽與中華 emoving,不但電動機車銷量平平,在舖設站點上進度幾乎是零。

因此政府要廣設換電站,就不可能繞過 Gogoro 的系統。否則是逆水行舟、重複投資。

我無法判斷政府是否主觀上想圖利 Gogoro — 沒人能判斷。但客觀上,當政府決定要推動電動機車與換電系統時,Gogoro 必然是獲利者。一方面是因為只有它認真投入(後面說明原因),另一方面是因為它已經形成壟斷。

這不是在批評 Gogoro 壟斷。正好相反。這種壟斷值得鼓勵。

光陽的「創新者的兩難」

自然產生(organic)的壟斷沒有罪。唯有冒巨大的風險,或看準巨大的機會,才有機會從零創造壟斷。政府應該容許這種壟斷者享受超額的利潤,才能不斷鼓勵新的挑戰者取而代之。

更重要的問題是:為何 Gogoro 能夠壟斷?為何 Gogoro 創立 3 年就能改變市場,而其他機車大廠長期享受政府的電動車補貼,卻始終毫無起色?

原因是這些機車大廠已經壟斷了,只是壟斷的是燃油車。燃油車的商業模式成熟,再加上大廠享有規模經濟,自然無心他顧。而電動車的生態一片荒蕪,開發與建站的成本高;就算起飛,也會傷害到燃油車的金雞母。機車大廠自然不會用心。

燃油機車廠陷入「創新的兩難」(innovator’s dilemma),給了 Gogoro 空間。而 Gogoro 一開始既沒產品,也沒有電力網路。為了切入市場,採用我在 2015 年稱之為「一條龍」式的商業模式:

許多人批評 Gogoro 採用封閉系統,不給其他維修商、加電站錢賺。但這正是重點所在 — 有利可圖,才有機會成功推動電動車。Gogoro 一條龍包辦設計、銷售、電池、維修,才能最大化縮減系統成本,提高獲利。

Gogoro 最常被批評價格昂貴、系統封閉,以及不與經銷商和維修廠分潤。現在許多人更生氣政府指定 Gogoro 的規格。

但這順序說反了。正是因為電動機車生態荒蕪,因此 Gogoro 才需要提供高度整合的產品,甚至自建換電站。否則沒有消費者買單。而高度整合的產品昂貴、利潤高,才能支撐初始的規模。這跟 Tesla 第一個推出超跑的策略如出一轍。不是 Gogoro 只做有錢人的玩具,而是有錢人才願意拿玩具錢支持新玩意。

而 Gogoro 一路燒錢建站,目的就是為了創造規模的壟斷。

規模經濟的護城河

同樣是我在 2015 年的預測:

. . 雖然建置加電站非常昂貴,風險也非常高,但一旦達到規模,利益非常大。

由於重複投資非常沒有效率,因此當一家率先達到規模,最有效益的結果是租用同一套基礎建設。而達到規模的企業將持續擁有領先優勢。不論是第四台、光纖網路、便利商店或電池站,都是一樣的。

. . . 同樣的,Gogoro 研發出的電動機車技術,也可以授權其他機車製造業使用。用這種方式,可以讓別的企業「一起玩」,減少「一個人改變世界」的壓力。

現在大家抱怨 Gogoro 壟斷、「爽爽賺權利金就好」,但當時有人看好嗎?

沒有。如果有,Gogoro 不會至今沒有競爭者。Gogoro 冒了險、燒了錢,走一條孤獨的路,才造就政府「無法繞過」的電力網路規模。現在它才開始要把錢賺回來,居然被認為應該放棄專利、收歸國有?

圖:小老婆汽機車資訊網

我可以理解大家擔心政府指定採用 Gogoro 的規格,卻又不干預權利金的談判,會讓 Gogoro「坐地起價」。不過,Gogoro 坐地起價對 Gogoro 一定有利嗎?

談判的推演

事實上政府沒有權利要求 Gogoro 放棄權利金。極端的說,是政府需要 Gogoro 的規模,不是 Gogoro 需要政府的補貼。再極端的說,政府也可以把 40 億全部交給光陽。Gogoro 雖然肯定會頭痛;但若是 Gogoro 與光陽在鋪建換電站上對決,我還是看好 Gogoro。

政府倒是可以與 Gogoro 談判,以補貼換取 Gogoro 降低權利金;但 Gogoro 不一定要接受。[註]

而 Gogoro 的權利金也不可能漫天喊價,否則就沒有人要幫它建換電站了。Gogoro 最重要的技術是電池辨識,最珍貴的資產是電力使用資料。因此只要企業願意在這方面讓步,合作對雙方都有利。

比如說 7-11 來跟 Gogoro 談合作。雖然技術在 Gogoro 手上,但 7-11 有通路優勢;誰強誰弱還不曉得呢。Gogoro 最有可能合作的是非機車廠,例如電池廠、土地持有者、校園、零售業等。

你說,那光陽與中華 emoving 豈不是很可憐,被 Gogoro 排除在外?的確。但它們是競爭的輸家,本來就應該可憐。沒有人規定所有的企業都能存活,或是市場不能只剩一個贏家。如果只是歷史悠久就要受到保護,那誰要冒險呢?

如果補貼的前提是 Gogoro 必須免費授權,那到底是圖利誰呢?

. . . 原本官方打算拍板換電標準將採 Gogoro 方案,但多家業者反彈,現場「砲聲隆隆」。有業者指出,政府都不管專利授權要怎麼談,Gogoro 也不說,若採用同一套標準,等於是被 Gogoro卡死。

也有業者指出,特斯拉都可以免費開放充電標準,為何台灣不行?

Gogoro 可以不要參與補貼。光陽也可以自己去募資 144 億,對 Gogoro 發起挑戰。但更合理的選擇是合作。光陽有製造規模與通路,仍然有談判籌碼。大家避免重複投資,「智慧機車島」的目標才能及早實現。

至於說要政府干預專利授權,其實是不懂專利的意義。這可以從高通的錯誤解釋。

高通考慮在台擴大研發

自然的壟斷不是罪,但濫用壟斷地位是。高通就是其中代表。根據自由時報報導:

手機晶片大廠高通遭公平會重罰 234 億元後 . . . 日前低調拜訪科技部長陳良基,提出在台灣設立多媒體研發中心的構想,地點在台北市,研發中心至少聘請 50 人,預估一年至少投資 1,300 萬美元(約 3.9 億台幣),也規劃提供台灣的大學院校研究經費,歡迎畢業後到高通多媒體部門工作。

高通的錯誤在於濫用壟斷地位,特別是濫用標準關鍵專利(Standard Essential Patent,SEP)。高通承諾以「非歧視性」的條件授權專利,卻抬高價格,造成不公平競爭。我在此文中有詳細解釋。

Gogoro 的狀況不同。有些人主張 Gogoro 應該公平、甚至免費的授權專利給競爭者。但其實 Gogoro 是以一己之力普及電力網路,並沒有跟光陽或中華 emoving 協議過業界標準,因此沒有標準關鍵專利的問題。換言之,Gogoro 愛歧視誰就歧視誰。它好不容易燒錢燒出優勢,當然應該用來對付競爭者!

直到 Gogoro 濫用壟斷地位的一天,Gogoro 就應該享有超額的利潤。我更希望 Gogoro 能有朝一日跟高通一樣,作為產業的規格制定者,呼風喚雨。這是許多台灣科技業者長期的心願,而 Gogoro 有機會在電動機車這個領域達陣。若實現了,也能帶動蓬勃的相關產業。

當然許多人不免會擔心,失敗了怎麼辦?萬一將來國外出現更好的技術,成為業界標準,這 40 億元豈不丟到水裡?當年 WiMAX 被 4G 取代的慘痛記憶猶新。

說到底,這要看我們是否相信台灣可以領導產業。如果不相信,覺得「台灣太小了,應該放棄成為規格制定者」,那麼政府就應該放棄投資前沿技術。

如果相信,那麼早期投資本來就充滿風險,失敗不可避免;但成功的回報也同樣巨大。若非要等到技術成熟了、標準了才下手,也不需要政府投資了。

我一直認為台灣發展電動機車的條件不差。其中,Gogoro 擁有世界領先的產品與技術,也獲得主流 VC 投資,已經站穩腳跟。而政府把願景推向充換電站網路,是一個有前瞻性的政策。

經濟政策的目的是圖利產業。而圖利產業最好的方式是促進優勝劣敗,讓聰明的投資得到回報。而不是被落後的企業扯後腿,要求領先者放棄優勢。支持充電式機車的陣營大可以撥出更多研發預算,提出更好的方案爭取補貼。如此才會有真正的競爭。

註:有些人認為 Gogoro 接受國發基金的投資,因此應該開放技術。但國發基金的目的是鼓勵新創,不是服務政策,與其他部會的專案互相獨立。換言之,若當初國發基金表示「我投資的前提是你要開放專利」,那 Gogoro 很可能不會接受投資。

2017-12-29 週五

未分類

科技島讀 2017 年回顧

早安!

今年是科技島讀元年。如果你從上線時就加入,那麼你已經獲得了:

  • 126 篇深度分析
  • 共 35 萬字 — 相當於讀了 4 本書!
  • 5 則音頻
  • 一起拉了超過 1,000 位會員加入!

謝謝你!科技的影響力無遠弗屆,我很榮幸能在變動劇烈的時刻,擔任你的科技策略長。

在歲末年初,我整理了一些精選內容,和你一起回顧科技與島讀這一年。如果你過去不好意思分享科技島讀給朋友的話(別這樣),就從轉寄這一篇開始吧。

另外,年度贈禮訂閱活動進行中,歡迎大家選購。我意外發現台灣人很願意花錢在別人身上耶。

年度最受歡迎

以下是科技島讀點閱率最高的文章。大致分成兩類:台灣公司對抗外資,以及龍頭企業的大動作。

  1. 謝謝你,宏達電
    遙遙領先第二名。宏達電出售代工業務,許多人以為再次證明了台灣無法做品牌 — 恰好相反。是台灣已經必須進入下一階段的比賽了。(另外參考 Google 的危機)
  2. 亞馬遜併購 Whole Foods 的三大優勢
    網路吞食實體。亞馬遜示範了 O2O 的中心策略:打造平台型組織、取得規模。
  3. 蝦皮購物的補貼策略
    轟動台灣的「PChome vs. 蝦皮購物」之爭,一邊是壟斷企業的轉型困難,另一邊是國際資本的圈錢遊戲。(另外參考 PChome 增資 10 億對抗蝦皮)
  4. 蘋果 iPhone 8 發表會預測
    蘋果前無古人的成功奠基於其獨特的組織架構。但也困住了蘋果。(另外參考 蘋果 iPhone 8/X 發表會)
  5. 同溫層時代的生存指南
    Facebook 拆解了「大眾」,讓社會變得分散、小眾,也放大了極端言論的影響力。個人需要新的生存指南。

也還蠻受歡迎

除了主流科技公司的動作之外,我也分析了其他新興領域與台灣議題。以下是我挑選的幾篇:

  • 區塊鏈及比特幣
    • 比特幣的下一步:募資與智慧合約 — 今年最紅的當然是比特幣。但 10 年後最重要的將是區塊鏈。
  • 個人建議
    • 如何保守的投資比特幣 — 如何在不懂技術的前提下,保守的投資比特幣。
    • 網路時代的小市場人才策略 — 大家都知道大市場的好,但我們有義務思考小市場的獨特策略。
  • 零售、餐飲
    • Instagram 上的餐廳與比基尼 — Instagram 替代了店面櫥窗,增加了餐桌席位,也創造了新的品牌。
    • 雀巢收購藍瓶咖啡 — 精品咖啡的興起與藍瓶的估值,都來自於科技。
  • 鴻海與代工
    • 麥格理證券的鴻海報告 — 一家投顧稱鴻海為「世界的整合者」,細看報告卻論證貧乏。
    • 鴻海在美設廠,製造業讓美國再次偉大 — 全球化帶來製造業的第一波移動力,自動化帶來第二波。
    • 高通控告台灣四代工廠欠錢不還 — 從訴訟看高通維護壟斷的兩手策略(另外參考台灣公平會裁罰高通)
  • 新創
    • 共享單車是泡沫,泡沫不是壞事 — 泡沫此起彼落是中國的優勢,不是弱勢。
    • Y Combinator 20 家創業團隊分析 — 意外受歡迎的 20 家新創快速短評。(以後會增加這類內容)
    • Google Glass 的墜落與重生 — 新技術的首要目標:找到市場定位。
  • 媒體
    • 迪士尼與蘋果踏入串流平台的兩種策略 — 迪士尼面臨創新者的兩難,必須大船掉頭,迎戰 Netflix。(另外參考迪士尼併購福斯)

訪談

今年我嘗試了幾次專訪。透過與專家的對談,擴大島讀的內容。反應也不錯。明年會增加這類內容。

  • 半導體強力新秀 — 專訪人工智慧新創公司 Kneron CEO 劉峻誠 — 站在台灣半導體業的肩膀上,新創資優生 Kneron 憑著堅強的技術實力,抓到了 AI 晶片的風口。
  • 新媒體的路要從血戰中摸索出來 — 專訪中國資深媒體人胡采蘋 — 歷練台灣與中國的資深媒體人,總結出實戰才是硬道理。

音頻

音頻是另一個我們很喜歡,但前置準備成本很高的產品。這半年來我們做了 5 則,還在摸索風格、形式跟營收模式。明年也會持續製作。

  • 非理工人才如何從台灣、深圳到矽谷 — 一個非技術出身、土生土長的台灣人,一路撞出了在國際科技業的位置。
  • 新型態的募資工具:ICO — 這是島民小聚的活動錄音。介紹區塊鏈、比特幣的基本概念,以及討論未來。
  • 從免費到收費,停車大聲公的轉變歷程 — 創辦人坦誠分享從瓶頸、轉向、擴大,一直到努力維持領先的創業歷程。
  • 更聰明的超人類:人工智慧 — 人工智慧已經進入成熟的普及期。趙國仁教授解說這次人工智慧浪潮的突破之處。
  • 比手機更迷人的世界:遊戲 — 也是島民小聚的活動錄音。遊戲正在吞噬娛樂產業,但台灣自製遊戲的身影逐漸淡薄。

回頭看,我自己都很驚訝居然完成了這麼多事情。再次謝謝你們的支持。明年我會繼續努力!

#125

2017-12-27 週三

2017 / 公開文章 / 年份 / 形式 / 文章 / 評析

歐盟判定 Uber 為交通運輸業|滴滴將進入台灣|Google 地圖的護城河

閱讀時間 8 分鐘

早安!

週五我會額外寄一封信,總結一下科技島讀的 2017 年。敬請期待。

另外我已經更新了 2018 年的出刊行事曆。照例除了國定假日外,我還預留了兩週停刊,以及 6 天的休假與 6 天的事假。根據 2017 年的經驗,事假其實不會用完,不過休假對於長期寫作至關重要。期待 2018 年能精力充沛的持續服務各位!

進入正題。


歐盟法院判定 Uber 為交通運輸業

感覺沒有分析 Uber 的壞消息,就彷彿 2017 年還未結束。果然壞消息來了。根據路透社報導:

歐盟最高法院在一歷史性的判決中認定 Uber 應被歸類為交通運輸服務,就像一般計程車行一樣。這有可能影響其他歐洲的行業。

「Uber 連結乘客與非專業駕駛的服務應列為運輸業,」歐盟法院說:「因此會員國有權自行決定如何管理。」

歐盟法院認為 Uber「對司機如何提供服務有決定性的影響」,而且若是沒有 Uber app「在市區移動的乘客就不會選擇這些駕駛。」

歐盟希望其資訊業能夠跟美國競爭,因此對資訊業相當寬容,並要求會員國不得無端限制網路業。但交通運輸業正好相反,由各會員國自行決定如何管理。而歐盟法院本次判決就是把 Uber「媒合兼職駕駛」的業務打入交通運輸業,落入了會員國的管轄權內。(專業駕駛本來就被認定為交通運輸業)

此判決跟台灣行政院今年初的決定差不多。關鍵不是判決結果,而是法院問的問題:「Uber 該算資訊業,還是交通運輸業」?這種分類問題就像過去圖書館裡的分類卡,是一種互斥的分類法,註定了一本書無法同時分於兩類。

然而 Uber 當然沒有那麼單純。這一點從參與審查的複雜度就可以看出。我在分析愛奇藝在台落地時就曾說明:

[愛奇藝與 Uber 的審查] 有另一個相似之處 — 跨部會。審查愛奇藝時,投審會要求文化部、工業局、陸委會與 NCC 表態。而 Uber 爭議牽連了交通部、金管會、資策會、勞動部、經濟部等。兩件案子都經過了行政院的「跨部會小組」討論。

需要跨部會,表示原本的組織架構無法處理了。原本的領域劃分已經無法處理新型態的公司。愛奇藝既是內容提供者,也是通路、支付、資訊業。Uber 既提供了運輸,也提供了新型態的工作、新的資訊服務、新的安全機制。

因此回到原本的「到底是科技業還是媒體 / 運輸業」問題,或許正確答案是第 3 選項:分類方式本身有問題。

舊分類捉襟見肘已經非常明顯。例如,Facebook 上已有不少視頻,那麼它就不算科技業嗎?Uber 最近推出 Uber Eats 外送餐點,所以應該歸到汽車貨運業?如果我們進一步想像,Uber 不再從載客費中抽成,而是免費媒合乘客與駕駛,改為播放廣告營利,那麼是否也該重新歸類為媒體呢?(這是美國叫車服務 WaiveCar 的營收模式)

科技已經滲入每一個產業。用舊的分類方式來管理,相當於從傳統業者的角度管理,只是保護傳統業者,傷害新創,降低競爭。

這一個判決對 Uber 的短期影響不大。Uber 在歐洲已經大幅減少兼職駕駛,改成跟台灣一樣與租賃車合作的模式。

但長期來說對 Uber 很糟糕。下一步各國可能會定義司機是 Uber 的員工,因此 Uber 就必須負擔稅、健保,甚至提供基本薪資。Uber 的出發點是創造一個「零工經濟」或是媒合經濟,結果又變成一個很傳統的雇主。這會提高駕駛的報酬,同時也排除了不想全職開車的人的。

此外,傳統計程車業是建立在「路邊攔車」的情境假設下,所以政府寫死了費率、載客方式、營業時間等,沒有彈性。這也不適合網路社會。Uber 利用手機,讓用戶預約叫車,可以試驗各種靈活的服務方式,包括載客、載貨、「尖峰調漲」(surge pricing)、多人共乘(Uber Pool)等。不但帶給司機更多收入來源,也帶給顧客更多價值。

Uber 能做到,正是因為其利用軟體,能夠輕鬆調整程式。例如 Uber 曾進行兩項測試,一個是提高司機開去偏遠區域的載客費,另一個是 Uber 與司機「對賭」假日的載客率。這些新功能都是資訊業的特質,放在交通運輸業下一定綁手綁腳。

接下來 Uber 必須遊說各會員國,呼籲開放交通運輸業,讓兼職駕駛加入供給。問題是政府能否避免陷入「資訊業 vs. 計程車業」或「Uber vs. 計程車」的二元思考,也不要用圖書館的分類法。改由從顧客價值著手,確保市場競爭以及消費者的權益受到保護。

台灣也是一樣。沒有新創喜歡被歸類在交通運輸業,因為難以創新。如果台灣無法跳脫計程車業的思考,培育新型態的公司加入競爭,就必須眼睜睜看著其他國家培養的新創進來。


中國滴滴出行在台擴展

中國叫車平台滴滴出行已開始在台灣試水溫。根據蘋果日報報導:

中國「滴滴 [出行]」目前正透過樂迪科技在台推廣,立委鄭寶清等人上午質詢時表示 . . . 台灣代理公司樂迪科技今年 11 月才核准設立,資本額只有 10 萬元,並強調該公司只是平台,不負責司機和乘客在服務過程中所發生的糾紛或爭議,代表業者與消費若發生爭議恐無法處理,他要求交通部勿重蹈覆轍,否則連取締都來不及。

. . . 交通部長賀陳旦表示,滴滴打車目前在台試水溫、尚未真正服務,現廣告成分居多,將比照對 Uber 的管理,一樣要求納管、納保、納稅。他同時也說,希望大家爭氣點,不要完全指望國外服務。

照理說滴滴比 Uber 更難落地。台灣禁止中資經營交通運輸業,而行政院已經明定叫車平台屬於交通運輸業。滴滴顯然也是中資 — 我無法想像滴滴把平台出租給一家外國公司。那行政院要如何「放行」滴滴出行?

目前滴滴強調自己只是「媒合平台」,只負責媒合乘客與司機。若產生糾紛不承擔責任,也不對損失負責。聽起來似乎是滴滴暫時不會抽取媒合的手續費?10 萬元的資本額也負不了什麼責任。若僅止於媒合的確有機會不被列為交通運輸業。

而樂迪資本額只有 10 萬元,再次說明了叫車 app 真的只是軟體,跟計程車行非常不同。交通部有心理準備管理一家軟體公司嗎?

交通部長似乎還沒注意到自己攬下的責任越來越大。整篇新聞我覺得最耐人尋味的是賀陳旦的最後一句話:「希望大家爭氣點,不要完全指望國外服務。」他在跟誰呼籲?

是在跟乘客呼籲,不要選國外的叫車平台,支持國內的平台嗎?但這低估了網路效應與國際企業的資源,高估了台灣品牌的光環,也太不現實了。

還是在跟台灣的新創呼籲,要勇於跟滴滴競爭?但癥結是政府啊。Uber 與滴滴出行都誕生於對新創寬容的地方,才有機會做原本屬於交通運輸業做的事。但台灣(與歐盟)卻要求新創符合交通運輸業的規則。難怪國內新創都沒興趣。

再說,現在輪到交通部長鼓勵新創了?硬把叫車平台塞入交通運輸業,結果就是交通部必須培育新創,而不是經濟部或科技部。政府早一點正視現有分類方式的落伍,就能早一點讓台灣的新創「爭氣點」。

Uber 與滴滴還不是最難分類的。不久之後,賀陳旦可能得思考如何管理 Google。


Google 地圖的護城河

最近一位前 Apple Map 的資深主管 Justin O’Beirne 發表長文「Google 地圖的護城河」(Google Map’s moat),介紹 Google Map 的演變,非常精采。或許是身為圖像專家,他在文章中用了許多 GIF 圖片,非常生動,推薦各位閱讀。

作者用一個獨步功能來說明 Google Maps 的強大:熱門區域(Area of Interests,簡稱 AOI)。就是下圖用黑線框起來的幾個橘色區域。

這些熱門區域是餐廳、咖啡店、酒吧聚集的地方,也就是所謂的鬧區。在台灣就是忠孝東路、信義計畫區這樣的地方。

仔細看,你會發現地圖上的這些橘色區域形狀不規則,是沿著建築物的邊緣所畫的。

可是 Google 不可能手工去畫這些邊線。這些 AOI 在全球的 Google Map 上都有。Google 如何規模化的辨識每一個城市的鬧區,再精準的沿著建築物的邊線畫線呢?

作者推測 Google 是結合了兩套資料。一套是空拍照,來自飛機或衛星。這些照片能夠辨識建築物的外型。

同一個教堂,右邊是空拍照,左邊是 Google Maps 畫面。注意前面車道的細節。圖:Justin O’Beirne(以下同)

另一套資料則來自 Google 街景(Street View)。Google 派車子在大街小巷上照相,並從中抽取資訊,例如餐廳名稱、招牌等。

從街景照中判斷一棟建築物內有三家不同的修車廠。

結合這兩種資料,就可以描繪建築物的邊緣,並且辨識出聚集餐廳、咖啡廳、酒吧的鬧區。

結合兩種資料,產生 AOI 資料。

換言之,Google 從兩種原始資料(航空圖、街景圖)萃取出兩種資料(建築物形狀、店家)。再結合這兩筆資料,推論出衍生的第三種資料(鬧區)。因此 Google 可以一次套用全世界的城市。這種資料分析能力就是 Google Maps 巨大的護城河。

相較之下,Apple Maps 在許多區域沒有街景圖、空拍照資料也不全。以我所在的台北南港為例,Apple Maps 上完全沒有建築物圖資。Google Maps 遙遙領先。

大家當然會問:「很厲害沒錯,可是要怎麼賺錢?」

靠 Google 最擅長的廣告。就像 Google 搜尋是全球網頁的索引,Google Maps 會是全球地理位置資料的索引。未來當有人在地圖上搜尋咖啡店或廁所時,就是 Google Maps 賺錢的機會。

長期還有更多價值,例如搭配擴增實境,促進 O2O 的交易轉化。作者也提到 Google 的無人車姊妹公司 Waymo 已經開始測試載客服務。一旦無人車搭配詳盡的 Google Maps,Uber 應該也為之顫抖吧。這有無窮的應用可能,但還是算交通運輸業嗎?

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