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早安！
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另外，最近重要新聞蠻多的。再加上進入財報季，使得可寫議題超過版面空間。光是本週三就有微軟、三星、高通與 Facebook 的財報。隔一天則是蘋果、Google 與亞馬遜。我會斟酌挑選。
今天先分析兩則產品類的新聞。
進入正題。
蘋果終於推出智慧喇叭 HomePod
去年 6 月於 WWDC 揭露的智慧喇叭 HomePod，經歷兩次延期後終於要正式銷售了。根據 IThome 報導：
原本計畫在去年 12 月底上市的蘋果聲控喇叭 HomePod 終於在本周五（1/26）開放預購了，並預計於 2 月 9 日正式上市。
. . . HomePod 內建 Siri 語音數位助理，搭載在 2014 年用於 iPhone 6 系列的 A8 處理器，可播放各種風格的音樂，也可藉由 Siri 來傳送訊息、設定計時功能、播放播客（podcast），或是提供新聞、運動、交通與天氣等資訊，亦能用來操縱支援 HomeKit 的智慧家庭裝置。
對 HomePod 最常見的批評有三：
第一，太貴。HomePod 定價 349 美金。亞馬遜的 Echo 系列與 Google Home 系列都從 49 美金起跳。
第二，太封閉。HomePod 僅支援 Apple Music 以及自家的 AirPlay 傳輸標準。不但不支援藍芽，甚至缺乏有線的音源輸入！換句話說 HomePod 完全不能相容非蘋果的裝置，包括一般的電視、音響等。當然也無法支援 Alexa 或是 Google Assistant 等聲控系統。
第三，太笨。一般認為 Alexa 的聲控應用最多，而 Google Assistant 的語音辨識技術較佳。蘋果的 Siri 不但辨識率差，生態圈也尚未建立。
上述三點都大幅限制了 HomePod 的市場。但反過來看，也說明了 HomePod 滿足的是一個非常明確的需求，與 Alexa Echo 與 Google Assistant 滿足的需求不同。
我曾指出 HomePod 真正仿效的產品是蘋果的無線耳機 AirPods：
其實 HomePod 的對手不是 Echo 與 Home，而是那些現在正放在蘋果店中販賣的第三方音響。這些第三方音響不論音質再好，也不會比蘋果自家的 HomePod 更「嵌入」蘋果的生態系。
. . . HomePod 最好的對照產品是無線耳機 AirPods。AirPods 剛發表時，許多人也批評太貴、音質不如其他較便宜的無線耳機，或是只適合 iPhone「太封閉」等等。但正因為封閉，所以 AirPods 才能解決無線耳機的兩大痛點，也就是藍牙配對的不穩定性與續航力。結果至今仍然賣到缺貨。
蘋果要解決的是家用音響聆聽體驗不佳的問題。一般音響的設定非常混亂；再加上串流與 Wi-fi 的技術發展，讓音響更加複雜。因此蘋果沿用 AirPods 的策略，設計更流暢的使用體驗。並利用科技「軟體化」音樂。智慧助理功能只是附加。
簡言之，HomePod 是一個好用的喇叭，附上助理功能；而 Echo 與 Home 則是泛用（general purpose）的智慧助理。
在官網上，蘋果也開宗明義的定位 HomPod 為「強大的喇叭」：
HomePod 是一強大的喇叭，聽起來很棒且能適應你播放的東西。它是終極的音樂權威，將 Apple Music 與 Siri 整合來學習你對音樂的品味。它同時也是智慧家居助理，能處理日常任務 — 以及控制智慧家庭。HomePod 將聆聽體驗提升到新的境界。而那只是開始。
設計是一種取捨。想要獲得流暢的體驗，就必須捨棄一些東西。蘋果捨棄支援第三方軟體與硬體；換來的是從裡到外，一手打造硬體、軟體，與內容。蘋果也得以從零規劃家用音響的情境，完全放棄「線」與「類比音源」的包袱，直接設定音源將由雲端或手機輸入。雖然這種情境只符合比較有消費力的家庭，但蘋果本就不期待服務所有人。
當然，蘋果也必須強化 HomePod 音質，才能銷售高價，取得利潤。這也是蘋果擅長的領域。就像 iPhone 將攝影「軟體化」一樣，HomePod 各種「軟體化」音樂的技術也頗受音樂圈的好評。
商業模式不同，造成要解決的問題不同。我們可以對照亞馬遜、Google、蘋果三家的智慧家居策略：
- 亞馬遜：盡量讓 Alexa 舖設到所有家庭，從購物賺錢
- Google：盡量讓 Google Assistant 舖設到所有家庭，從廣告賺錢
- 蘋果：銷售 HomePod 給高消費家庭，從硬體賺錢
亞馬遜與 Google 的前提是盡量廣鋪裝置到最多家庭中，裝置的價格打平就好。唯有蘋果需從硬體獲利，因此必須走高價路線，自然也限定了市場有限。然而，蘋果也是唯一不靠販售個資獲利的企業，因此可以用力強調隱私權的保護。所有的價值都有代價。
不過，雖然 HomePod 符合蘋果一貫的產品定位，但不可否認蘋果在客廳裡是落後者。從這次 HomePod 的一延再延，就可看出蘋果的慌張。等到 HomePod 所有軟體功能在年底更新完畢時，Alexa Echo 都已經邁入第 4 年了。
蘋果沒有看到智慧喇叭的機會，是因為它出現了盲點。過去蘋果一直鑽研的是「個人」電腦。Mac、iPod、iPhone 等都是個人裝置。蘋果在此領域深掘，成長到世界第一的位置。
但蘋果沒有注意到智慧手機促成了雲端服務的發展，而雲端促成了「無處不可上網」的世界。喇叭、電視也都可以上網了。而客廳卻是一個「多人共用」的場景，從來不在蘋果的視野內。例如我一直覺得 Apple TV 切換帳號的功能很差，就是因為這不符合「個人使用」的典範。
結果亞馬遜沒有蘋果的包袱，在客廳異軍突起。事實上亞馬遜是電商平台，經常思考如何服務全家購物的需求，才能率先看到客廳的藍海，從而打開這個市場。
雖然 HomePod 挾蘋果的用戶數與精準的定位，應該能賣得不錯；但可憂的是蘋果失去了更大的市場。
亞馬遜無人商店 Amazon Go 開幕
下一次當你在好市多（Costco）排隊結帳時，應該會羨慕西雅圖的居民。亞馬遜在西雅圖首次開放了無人商店 Amazon Go。
根據數位時代報導：
擁有亞馬遜既有帳號的用戶，得先下載 Amazon Go 專屬 App 才能購買、付款。走進這家 1,800 平方英呎（按：約 50 坪）的商店前，得先在入口處掃描 Amazon Go App、確認身份，接著選購零食、生鮮或飲料，商品拿在手上、走出店面就完成結帳扣款。
店內天花板四處裝設的相機鏡頭、感應監測器，以及背後機器演算法會去辨識人體，以及其連結（拿起）的商品品項，來達成走出店面自動結帳扣款的應用結果。
. . . 但是 Amazon Go 仍不能稱為一家「無人」商店，店內仍然可以看到料理生鮮食品的廚師、查看購買酒精飲料的人員，以及處理技術問題、將產品上貨架的員工。只是去除收銀員這道關卡，省去排隊結帳手續，就減少整體購物時間。
為何亞馬遜要做無人店？最後一句說明一切：減少摩擦力。就像蘋果擅長簡化介面一樣，亞馬遜擅長降低購物的摩擦力。不論是推出一鍵購買、Kindle 閱讀器、Echo 聲控裝置、Prime 訂閱服務，都是為了降低購物摩擦力。無人店當然也是。未來當無人店越來越普及，就會越少人願意忍耐好市多的結帳櫃檯。
技術上，Amazon Go 跟阿里巴巴的無人超市很接近，我曾討論過。阿里巴巴在中國已有超過 20 家無人店。（曾主導 Amazon Go 的華人科學家任小楓加盟了阿里巴巴）。
除了降低摩擦力之外，亞馬遜的另一個拿手好戲是創造規模的壁壘。例如建立物流與倉儲系統、建構 AWS 雲端服務，以及併購 Whole Foods 超市，都創造了他人難以企及的規模優勢。
建立無人店同樣能建立規模。過去零售業的一大瓶頸是結帳櫃檯的人事成本。當店越開越多、業務越來越大時，結帳櫃檯的人員也越多，成本同時上升。這就限制了規模化的速度與數量。
有些人會質疑「台灣櫃檯人員薪水很低，比那些鏡頭、感測器還便宜吧。換成無人結帳怎麼能規模化？」
那是因為軟體的邊際成本（marginal cost）為零，而硬體（如鏡頭、感測器）則是固定成本（fixed cost）。換言之，雖然一開始開發系統的成本非常高，但當要建立第 2、3、4 家店時，每一家店所分攤的成本卻反而開始降低。店越多、營業量越大，這些成本所佔的比重越低；也就是利潤越來越高。
因此等到亞馬遜建立第 100 家 Amazon Go 時，7-11 再開始建無人店將會追得非常辛苦。因為亞馬遜的第 101 家店的成本會遠低於 7-11 的第一家店。而這還沒有算上實體與網路資料交互運用的效益呢！
當然，亞馬遜也可能不自己開設 100 家實體店，而是授權技術給其他零售業者。這也是數位時代提到的可能性：
另外，亞馬遜試驗技術成功後，是否會如雲端服務般，把這套技術經銷給其他零售業者，成為「自動結帳」的技術提供商，進而獲利，也是未來值得注意的發展。
這是好問題。當你擁有獨家技術時，你會授權給別人，還是全部自己做？
阿里巴巴決定授權，定位自己為技術供應商。其核心理念是「讓世界沒有難做的生意」。這也是一般軟體公司的作法。例如若是 Google 開發出了一套領先的技術，肯定是授權給其他業者，而不會自己跳下去蓋廠做生產。
但亞馬遜的習慣是自己來。部落客 Ben Thompson 指出，亞馬遜為了挖深壁壘，不但會投資開發軟體之外，其最大的特色是勇於砸錢建立實體資產。亞馬遜習慣把整個價值鏈都包下來，做成一種服務（as-a-service），再出租給第三方使用。這種作法雖然回收較慢，淨利率較低；但總營收更高，壁壘也更高，其他企業更難競爭。
例如亞馬遜開放第三方業者使用物流系統，但倉儲、飛機、貨櫃船都自己買。亞馬遜開放 AWS 給開發者使用，但資料庫中心卻是亞馬遜自己蓋。同樣的，或許亞馬遜會開放第三業者的產品上架 Amazon Go，但無人店卻會由亞馬遜自己舖設。
如果亞馬遜真的自己做，就反映了兩地國情不同。中國的縱深長、城市差異大，難以由一家統一全國，因此聯盟是快速擴張的方式。而且中國的線上交易比實體更發達，資料更有價值；阿里巴巴只要最終資料能夠回到阿里巴巴手中就好。
而美國是一個同質性高，而且習慣大型連鎖企業的國家，對亞馬遜「自己幹」的擴張方式並不排斥。美國人也更重視資料隱私，資料的價值較低，需要靠亞馬遜自己收集。櫃檯人員都將像國道收費人員一樣消失，但企業的策略仍需要因地制宜。
