「直營」品牌，又稱 Direct to Customer（DTC）品牌正當紅。旅行箱、刮鬍刀、眼鏡、時裝品牌，甚至是電動機車都有成功案例，分別獲得高估值、被高價併購，甚至是公開上市。本集音頻討論 DTC 品牌的機會及成本。
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早安！
預告島讀將於 6 月 15 日（六）上午舉辦《全程服務 — DTC 品牌的機會與挑戰》活動。明天開始售票。會員能優先購票。照例會很快搶購一空。所以請大家注意週三電子報的前言囉！
今天討論兩家「直接面對顧客」的新創的通路策略。
進入正題。
直接面對顧客
如果你像我，總是擺盪於「沒有刮鬍刀片」與「刮鬍刀片太多」之間的話，應該會對「送刀到府」的服務有興趣。這是大生意。美國已有兩家刮鬍刀新創先後以超過 10 億美金的價格賣出。最新的一家是 Harry’s。根據紐約時報報導：
擁有舒適牌（Schick）與 Hawaiian Tropic 的 Edgewell Personal Care . . . 以 13.7 億美金併購 Harry’s。. . . 這是傳統企業併購來自網路，透過新方法觸及顧客、年輕而靈活的新創的最大併購案之一。其他類似併購案包含聯合利華（Unilver）三年前以 10 億美金併購另一個新創代表 Million Dollar Shave Club，以及沃爾瑪（Walmart）以 3.1 億美金併購線上男性服飾品牌 Bonobos。
Harry’s 在線上販售刮鬍刀、刀片、洗面乳與乳液，以及女性的除毛用具與除毛蠟。其最大特色是提供「訂閱制」服務，每月送刀片到府，價格也低於大賣場的刀片。像 Harry’s 這類直接面向顧客，跳過實體通路的新一代品牌，被稱之為「直接面對顧客」（Direct to Customer, DTC）品牌。
圖：Harry’s
其他知名的 DTC 品牌還有眼鏡品牌 Warby Parker，與已經公開上市的訂閱制服飾 Stitch Fix。
或許你會問：「難道不是所有品牌都是直接面向顧客嗎？」其實不是。
以刮鬍刀為例，市占第一的是寶僑（P&G）集團的吉列牌刮鬍刀（Gilette）。前面提到的 Harry’s、舒適牌與 Million Dollar Shave Club 加起來都還不及吉列牌的市佔。而寶僑其實並非直接賣給顧客；而是先賣給實體通路，如屈臣氏、好市多、康是美，再由通路轉賣給顧客。
換言之，寶僑沒有直接掌握顧客關係（customer relationship）。寶僑不知道誰買了多少刮鬍刀，只知道好市多進貨了多少刮鬍刀。寶僑服務的是通路，通路才是服務消費者。
這不是一個疏忽，而是一個特色。寶僑、聯合利華等消費品牌集團受惠於實體通路的匱乏，成為最大得利者。它們有三大優勢：
- 昂貴的通路成本：由於實體通路有限，因此品牌必須付「上架費」才能上架。此時大型集團因為有多種產品組合（SKU），可以綑綁販售，跟實體通路談判更有優勢。
- 昂貴的廣告成本：由於大眾媒體版位有限，因此大型集團同樣有大量採購的優勢。
- 昂貴的開發成本：開發新產品需要錢。大型集團有錢，就能不斷開發新產品。例如從三刀頭變成四刀頭，從四刀頭變成五刀頭。
成本之所在，護城河之所在。唯有寶僑有能力開發出五刀頭的新產品，送上好市多的貨架，再用電視廣告不斷洗腦消費者「刮鬍子就用吉列牌」。新進品牌無法削弱上述任何一項優勢，自然打不下市場。
然而此穩固一局面被網路打破。小品牌可以「越」過大眾媒體，透過臉書、YouTube 觸及消費者。物流成為新的通路。網路上的「貨架」變成無限；新品牌可以「切割」特定客群，例如覺得三刀片已經夠用（good enough）的消費者，而不用打研發的追逐戰。
最重要的是，DTC 品牌真正掌握了顧客關係。Harry’s 知道顧客的姓名、地址、喜好、更換頻率等，而不是間接的透過通路。這有利有弊。利是 Harry’s 可以真正根據顧客的反饋，不斷調整產品。甚至可以逐步擴張到其他產品，例如 Harry’s 從刮鬍刀擴張到洗面乳、乳液。Stitch Fix 從服飾擴張到配件、鞋子等。
弊是品牌的初始成本更高。原本由好市多負責的陳列、收付、客服等，現在都要靠品牌自己。原本好市多也會打廣告，順帶增加銷量；現在品牌也要靠自己。直接面向顧客代表全程（end-to-end）掌握顧客的體驗，自然也要負全責。因此 DTC 產品規模化的速度常常不如採用經銷、代理人銷售的產品，因為後者有更多人幫忙賣。
另外，千萬不要看了 Harry’s 的例子就衝出去做 DTC 品牌。每一樣產品有不同的主客觀條件。刮鬍刀市場對 DTC 新創特別有利，是因為吉列與舒適牌的毛利太高 — 價錢太貴 — 給了新創攻擊的空間。再加上刀片須定時更換，且體積小、重量輕，因此特別適合做成訂閱制。
進入實體通路
有趣的是，Harry’s 與 Million Dollar Shave Club 賣給傳統消費品牌集團時，其中一個理由都是要「快速擴大市場」。換言之，它們希望靠著傳統集團的關係進入傳統通路。事實上 Harry’s 原本就跟美國服飾品牌 J. Crew 合作，也賣進美國大賣場 Target 與沃爾瑪。上面引文中提到 Bonobos 被沃爾瑪併購，也同時進入了實體通路。
為何 DTC 品牌發跡於線上，又要回到實體通路？這不是走回頭路嗎？
Harry’s 從線上再進入實體通路，與吉列牌從實體通路出發完全不同。現在 Harry’s 已經攤提掉了大部分初始成本，現金流穩定，並且有了核心的顧客關係；進入實體通路只是為了擴大市場、分散通路而已。相反的，吉列是依靠通路而活 — 仰賴走進好市多的顧客會不看價錢，一次買太多（例如我）。
無獨有偶的，台灣也有一家 DTC 新創，一邊挑戰傳統仰賴實體通路的品牌，另一邊也發動實體通路策略：Gogoro。
Gogoro 經銷商計畫
電動機車廠 Gogoro 最近推出平價車款 Gogoro 3，評價兩極。不過我今天要討論 Gogoro 另一個策略：擴大開放經銷商。根據中時電子報（抱歉原文就不太通順）：
政務委員龔明鑫 8 日出席 Gogoro3 發表會「讚聲」，期許 Gogoro . . . Gogoro 能擔負起帶領台灣超過 2 萬家傳統機車行轉型的重任。
Gogoro 執行長陸學森宣布啟動新一波通路拓展計畫「推廣中心」，傳統機車行業者可以上網申請，就可以加入銷售 Gogoro 的行列。
他透露，Gogoro 已經開發出一套協助傳統業者銷售電動機車的電腦系統，包括產品介紹、補助申請等都可輕鬆搞定，降低銷售電動機車門檻。
. . . 據了解，全台 2 萬多家的機車行中，超過半數是各品牌車都賣的「併賣」機車行，Gogoro 這次推廣中心計畫，就是瞄準這類機車行。Gogoro 期待透過此計畫，收到在最短時間內將銷售網絡快速擴張的成效，也藉此挖油車通路牆腳。
行政院政委龔明鑫為台灣機車行擔憂是有道理的。台灣有 2 萬多家機車行。若機車全部於原訂的 2035 年轉為電動機車，到時還多少家機車行能活下來呢？
傳統機車行之於傳統機車廠（如光陽），就如同好市多之於寶僑。雙方是分工關係，一方負責製作、開發、廣告，另一方負責銷售、售後服務。過去機車行最大的利潤不是來自賣車，而是來自維修。而機車行身為銷售通路，自然盡量開在交通方便、人口眾多的位置。
然而 Gogoro 卻是 DTC 品牌，採直營模式。其一手包辦研發、行銷、銷售以及售後服務。我討論過這一方面是迫不得已 — 只有 Gogoro 懂電池，也只有 Gogoro 掌握電力系統 — 另一方面則是為了「擠出」利潤。Gogoro 只要車子售價能夠打平固定成本，就能靠後續的電費與維修賺錢。
這將是傳統機車行的一大危機，因為它們再也沒有掌握顧客了。機車行抱怨 Gogoro 不「分潤」給機車行，都「自己吃」；但 Gogoro 只要能自己做，是真的沒有理由交給第三方處理。若是開放機車行修理，修壞了，Gogoro 要不要賠償呢？既然顧客仍然必須跟 Gogoro 租電，就會把所有帳算在 Gogoro 頭上 — DTC 品牌要「負全責」。
或許是因為政府囑咐 Gogoro 心念機車行的生計，因此 Gogoro 推出了上述的擴大經銷計畫。不過仔細看，會發現合作內容僅限於「銷售」。Gogoro 將提供「協助傳統業者銷售電動機車的電腦系統，包括產品介紹、補助申請等」，並且會發放業務獎金。但 Gogoro 目前沒有開放機車行協助維修的業務。Gogoro 同樣是把第三方通路作為行銷通路，而不是實際參與顧客關係的一環。
機車行若還是想要賺維修的錢，恐怕得寄望由傳統油車轉型的電動車業者，如光陽、宏佳騰、三陽等。它們會試圖維持過去的分工關係，只賣車子、零件，但把維修交給機車行負責。
然而要維持過去的模式，就會犧牲一些東西。在 Gogoro 3 推出後沒多久，光陽馬上將同是針對平價市場的 Nice 100 EV Ionex 打折。下圖是廣告影片的截圖。
重點不是腿，而是腿快要撞到前面的龍頭了。為什麼會這樣？
因為光陽想要保有傳統油車的結構，因此把電池放在腳踏的位置，導致腳踏變「厚」。腿就侷促了。而保有舊的結構一方面是為了盡量使用既有的公用件，另一方面也是方便經銷商能輕鬆上手修理。為了要把新產品「嵌」進舊模式，就會設計出奇怪的產品。
在網路時代，DTC 新創開始挑戰既有企業。特別是適合訂閱制的產品，例如刮鬍刀片、換電的機車。面對挑戰，有些傳統企業透過併購來換新血，有些則試圖維護舊模式。但 DTC 新創將會在站穩腳跟之後，繼續攻進傳統通路；它們知道最重要的是牢牢抓住顧客關係。
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覺得臉書這幾年變得越來越好用的請舉手！應該沒有人舉手吧。我大部分聽到的評語是越來越難用。看完上週臉書的 F8 開發者大會 Keynote 演講，我終於理解問題所在：臉書有人格分裂。
現在的臉書其實包含兩種產品哲學，而且互相衝突。因此介面複雜，用起來也更令人困惑。在本次 F8 大會上，馬克佐伯格不自覺地指出了這兩種哲學預設的使用情境：「瀏覽動態」與「有明確對象的溝通」。另外也同時指出兩者各自的代表產品：泛臉書平台（包含網頁版與臉書 app，以下統稱「臉書 app」）以及 Messenger。
而臉書集團的人格分裂，則是來自於其正在從臉書 app 的基礎上「伸長」，試圖孵育出 Messenger 平台；但在新平台完全「斷奶」前，兩者的思維混在一起，就形成人格分裂。
以下我依據 F8 大會的演講順序，先討論 Messenger 的方向，再討論臉書 app 的定位。
Messenger 是數位客廳
這一次 F8 大會的重心是 Messenger。佐伯格再次強調要打造出最快、最安全、最私密，也是最多用戶的訊息平台。因此臉書將大幅減少 Messenger 的檔案大小，引入點對點加密（end-to-end encryption）、限時動態（Stories）以及支付等功能，並整合 Messenger、WhatsApp 與 Instagram 訊息功能的後台。讓用戶能從一個平台發訊息給跨平台的所有好友。
同時，佐伯格也揭櫫了臉書集團的新核心理念 — 未來是隱私的（The Future is Private）。他定位 Messenger 為「數位客廳」，而臉書 app 則是數位的「公共廣場」。
換言之，Messenger 將慢慢成為一個與臉書 app 平行的獨立平台。其中不僅包含原有的對話框、通訊錄，也將有自己的訊息流（feed）。例如下圖是佐伯格預告的 Messenger「好友標籤」（Friends Tag）介面：
圖：F8（以下同）
可以看到有許多借鏡 Instagram 的地方。最上方是好友圖像，接著是限時動態（Stories），最下方則是功能選項。整個畫面既像訊息軟體，也像是瀏覽休閒內容的地方，只不過內容來源僅限好友。不會有來自公眾人物、媒體或企業帳號的內容（除非你把它們加入通訊錄中）。
Messenger 也將進一步「微信化」，成為以訊息為核心的大型平台。佐伯格當然沒有明言承認學習微信，但「致敬」的地方不少。例如將在對話框中引入多種商業功能，包括客服、預約定位、問答、支付等。以下是支付的介面：
有微信的成功在前，Messenger 要成為交易平台的瓶頸不在想法，而在執行。微信佔了獨特的天時，在中國需要一個大型、統一的交易平台時應運而生。但 Messenger 沒那麼幸運；在美國必須面對 Visa、MasterCard 甚至 PayPal 的競爭，在新興市場又要應付破碎的金融法規，還有很長的路要走。因此佐伯格再三強調「這是耗時數年的任務」。
不論執行多難，至少 Messenger 方向明確。商業模式主要是（向商家抽取的）交易費，或是掌握金流的「元資料」（metadata），而不需要仰賴廣告；這與「未來是隱私的」的理念不衝突。臉書接下來將致力於打通三大訊息平台，合併成一個大市場。接著提供多樣化的商業工具。當越多用戶使用 Messenger 平台，就有越多企業採用 Messenger 來服務顧客。最適合 Messenger 的初期市場應該是印度、巴西等人口廣大、欠缺交易平台，同時有大量 Messenger 或 WhatsApp 用戶的地區。
然而，Messenger 的方向相對清晰，臉書 app 就不是如此了。臉書 app 處於人格分裂。
臉書
臉書 app 是臉書集團的旗艦產品，也是其「金牛」（cash cow）。上一季臉書集團營收達 150 億美金，大部分來自臉書廣告，是當之無愧的印鈔機。
可是臉書 app 也帶來最多頭痛。假新聞、極端言論、同溫層、暴露個資、操弄輿情 . . . 我寫過不少次，這裡就不重複了。我個人擔心的是台灣將大選，臉書上的假新聞會影響結果。此外，今年以來，臉書幾乎每週爆發一個醜聞。可是在本次大會上佐伯格幾乎沒有談論上述的問題，而是直接討論 Messenger 的前景。
這顯示佐伯格的心已經不在臉書 app 上了。或許他認為沒有太大變化了。臉書自己承認廣告版位達到飽和，只能靠廣告單價上漲來維持成長。臉書也停止公布用戶停留時間與互動頻率，讓人猜測是不是用戶的心也不在臉書上了。
臉書不再是佐伯格的第一優先。最明顯的證據，就是集團理念「未來是隱私的」與臉書 app 的定位完全衝突。
大家都知道，臉書的核心功能是動態牆（Newsfeed）。動態牆集結了朋友的動態，是網路時代的「報紙」，也是用戶理解世界變化的窗口。瀏覽動態牆是一種被動的使用情境，幫助用戶殺時間。搭配上臉書開發的演算法廣告（algorithmic ad），開啟了臉書的盛世。
而動態牆需要公開內容。因為用戶希望透過動態牆發現其原本不熟悉的人、事、物；就像我們看報紙是為了看新鮮事一樣。我們喜歡熟人的推薦幫助我們篩選內容，但我們並不希望在臉書 app 上只看到好友的內容。這也是為何原本臉書的核心理念是「讓世界變得更公開且連結」（Make the world more open and connected」— 越多公開內容，用戶瀏覽越久，就賺越多錢。
然而好景不長。如我在「社交資本論」一文所說，大量內容也帶來注意力的「貶值」。無數媒體、企業與網紅針對臉書大量設計內容，造成商業內容更多，個性化的內容越少。最吸睛的內容往往是聳動標題或是釣魚文，造成劣幣驅逐良幣。高度客製化的推薦也形成同溫層，讓言論同質化。臉書引入影片之後雖然提高了瀏覽時間，互動卻進一步降低。臉書從一個討論事情的「公共廣場」（public square），逐漸變成一個各自默默吃爆米花的電影院。
這是平台不可避免的衰退，臉書自然不能坐以待斃。臉書希望用隱私的訴求來振衰起敝，卻跟過去理念完全相反。
現在佐伯格在臉書 app 上寄望社團（group）與限時動態（Stories），讓用戶覺得在「小圈圈中」感到安心，就會增加互動。可是臉書的公共性質卻逐漸喪失，變成像是 Messenger 的延伸。
於是我們得到人格分裂的介面（以下是我的畫面截圖）：
可以看到混亂的介面。第一欄鼓勵用戶分享想法，是文字介面。第二欄是限時動態，是圖像介面，採左右滑動形式。第三欄是原本的動態牆，採上下滑動形式。短短一個畫面，就夾雜了文字、照片、影片，以及左右與上下的瀏覽方式。
網頁版也好不到哪去。以下是 F8 大會上預告的臉書電腦版介面。可以看到左右兩邊強調社團，上方有限時動態，右下角則是連結到 Messenger 的「通訊錄」。一樣讓人摸不著頭緒。
簡言之，臉書的出發點是一個「串連全世界」的平台。但沒想到串連全世界帶來無窮後患，反而讓人們不願意分享。臉書又反其道而行，把臉書切割成一個個小圈圈；又加上多種內容形式，如影片、圖片，結果就顯得混亂。
Messenger 的臉書化
更糟的是，臉書 app 今日的混亂或許會「蔓延」到未來的 Messenger 之上。從第一張圖片可以看到，Messenger 內也有自己的動態流（feed），只是內容來源限於通訊錄的好友。而沒有公眾人物或是商業組織。可能臉書習慣做動態牆吧，就照樣搬上了 Messenger。可是造成 Messenger 也有分裂的徵兆 — 到底用戶是來 Messenger 辦事的呢，還是來打發時間的？
大家猜猜 Messenger 未來會如何演變？我猜當 Messenger 長成一個成功的平台，那麼企業、媒體、網紅又會致力於經營自己的 Messenger 帳號，就像過去經營臉書粉絲團、LINE 官方帳號或微信公眾號一樣。結果 Messsenger 又再次擠滿內容，注意力再次「貶值」，人們再度失去興趣。週而復始。
總而言之，臉書正處於人格分裂期，包含兩個相異的使用情境：「被動地掌握世界動態」與「主動地與人溝通」。可是兩個情境夾雜於兩個產品中。
目前或許是過渡期，未來勢必要真正切割成兩個產品，甚至是分成不同組織。臉書 app 鼓勵公開內容，強調媒體屬性，以廣告為主要營收。而 Messenger 則強調私密、安全，以交易費或是掌握資料為主要報酬。
那「社團」跟「限時動態」呢？社團是一種用戶的分類方式，圍繞的是特定議題，適合留在臉書 app 上。真正親密的朋友會以聊天群組的方式存在於 Messenger 中。而限時動態則會分成兩種型態：一種是強調即時、一對多的直播影片，適合臉書。另一種是強調「閱後即焚」、好友限定的內容則更適合 Messenger。
我更擔心的是佐伯格把兩者視為一體，或者說把 Messenger 當作是臉書 app 的解藥。現在已經有一些癥狀了。對於臉書 app 帶來的問題，佐伯格在 F8 上只輕描淡寫的說了句「或許接下來還會暴露更多臉書的問題，但我承諾未來一定會做得更好。」接下來就算臉書繼續爆發醜聞、用戶互動持續降低，佐伯格都可以在心裡說：「我把 Messenger 搞定就沒事了」。但其實不論 Messenger 做得再好，都不能解決臉書的問題！
事實上將來 Messenger 上的假新聞、同溫層等問題，只怕會比臉書更嚴重。至少我在 LINE 上就看過不輸給臉書的離譜言論。壞消息是不論你多擔心臉書 app 的副作用，未來只怕狀況會更危急，而佐伯格將會更不關心。
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台灣計程車行才成功驅逐 Uber 不久，新的競爭者已經初現雛形了 — 無人計程車隊。這種自駕的計程車由電腦操控，沒有司機。
機器計程車隊
率先提出無人計程車隊的是 Tesla 創辦人 Elon Musk（以下稱「馬斯克」）。上週 Tesla 為投資人舉辦「自駕日」活動，說明其在自駕車上的進度。同時宣布未來將把所有 Tesla 的車子轉為「機器計程車」（robotaxi），而且推出時程非常快。當然，車子都是電動車。
根據 TechCrunch 報導：
馬斯克預言其於 2020 年將推出自駕車共享網絡的第一台機器計程車。
「我很有信心 Tesla 明年將會有自駕的機器計程車 — 只在部分地區，因為我們無法取得所有的監管核准。」
. . . Tesla 將允許車主將有自駕系統的車子加入其叫車 app，商業模式類似 Uber 或 Airbnb。馬斯克說 Tesla 將抽 25% – 30% 的載客營收。若該區域的車子不夠，Tesla 會自己提供專用的機器計程車隊。
. . . 馬斯克在週一解釋，所有的 Tesla 新車都裝有客製的自駕車晶片。該晶片滿足了自駕車所需的所有硬體需求 . . . 軟體將於明年中達到穩定的「功能完備」程度，駕駛到時不再需要注意路況。
根據馬斯克的說法，未來所有 Tesla 車輛內建的系統都已包含自駕車所需的硬體。而軟體則會在明年中準備就緒。到時法規通過，馬斯克只要彈一下手指，所有 Tesla 車輛都會瞬間轉成自駕車，不再需要駕駛注意路況。
接著，所有車主可以選擇讓車子加入 Tesla 的叫車平台 — 類似 Uber — 載客賺錢。車子會在收到叫車需求時「出發」接客，在車主需要時自己回到車庫充電。他樂觀地估計一台車每年可以為車主帶來約 3 萬美金的收入 — 基本車型的價格也才 4 萬美金出頭 — 因此 Tesla 將是史上首個出廠後反而升值的量產車！
這當然對車主很有吸引力，畢竟一般車子 90% 以上的時間都在停車位上折舊。馬斯克說：「到時任何人買非 Tesla 的車子都是財務上的發瘋（financially insane）。」
另外，在叫車需求高於供給的地區，例如紐約市，Tesla 還會自營車隊，直接鋪建 Tesla 車隊。
不過先不要太興奮。馬斯克有兩大招牌：遠大夢想跟過頭的自信。兩者很難分辨，而且通常交替出現。上述宣言至少引發兩個疑慮：
- 技術上可行嗎？
- 商業營運能跟上嗎？
若用馬斯克的自嘲回答，答案是「我說到都會做到，只是常常遲到。」
客製自駕車系統
根據「自駕車日」上的發表內容，Tesla 自認在自駕車上有三大優勢：高度整合的客製系統、車隊資料（fleet data）與商業模式。商業模式我會移到最後再談。這裡談前兩項技術優勢：客製系統與車隊資料。
首先，Tesla 首次公佈了自己設計的自駕車系統，包含客製的神經網絡處理器。整套系統合稱 FSD 電腦（Full Self-Driving Computer）。Tesla 更揚言贏過 NVIDIA 的系統。根據癮科技報導：
Tesla 大動作地發表自行規劃的第三代自動駕駛平台，並聲稱它們的平台是當前最先進的自動駕駛平台，也不忘把先前合作夥伴 NVIDIA 所提供的平台拿來做為比較，而 NVIDIA 的官方部落格也在事後張貼對 Tesla 的評論 . . . 指出 Tesla 的比較數據是錯誤的，同時表示 NVIDIA 也正著手推出下一代平台、代號 Orin . . .
簡言之，自駕車晶片就像人類大腦一樣，必須不斷處理多個感測器不停輸入的資料，並且不斷從中做出下一步的判斷。因此，Tesla 需要晶片能夠提供極高運算量。同時也要維持低耗電量 — 耗電量會影響車子的行程，就像耗油量影響燃油車的行駛距離一樣。
而 Tesla 晶片最大的優勢就是客製化。它是針對 Tesla 系統設計，並且串連周邊電源供應、訊號整合、封裝、系統、板卡、韌體等系統，因此可以最有效率的發揮最大效果。NVIDIA 雖然反駁說其系統更強大，但耗電量遠高於 Tesla 晶片，就會犧牲車子的效能。
Tesla 之於 NVIDIA，類似蘋果 A 系列晶片之於高通的 Snapdragon 系列。後者是共用平台，提供所有 Android 手機廠使用。蘋果的是封閉系統，只給自己用。蘋果可以根據未來規劃的功能 — 例如指紋辨識、面孔辨識、擴增實境等 — 再回頭來設計晶片，達到軟硬體高度整合。今天蘋果晶片的跑分已經遠遠領先同級 Android 手機。
然而，客製晶片是一個燒錢的坑。除了開發成本之外，生產也很貴。以 Tesla 一年不到百萬顆晶片的規模，價錢會持續居高不下。這也是為何其他車廠目前都仰賴 NVIDIA 等第三方廠商，而不是自己開發。
車隊資料
Tesla 強調的另一個優勢是車隊資料（fleet data）。這包含輸出與輸入兩部分。
在輸入的部分，是指有數十萬部 Tesla 車子在路上跑，每一個都可看做是一台「資料搜集器」。若遇上了特殊車況，觸發（trigger）感測器，車子會把車況傳回 Tesla。Tesla 可以用這些來自真實世界的數據，持續調教自駕車的模型。Tesla 宣稱擁有大量、多變、真實的訓練資料。
在輸出的部分，則是指 Tesla 會將更新後的自駕車模型傳到車主的系統內。並執行「影子模式」（shadow mode）。這時車子的系統包含兩套模型，一套舊的、一套新的。新的不會馬上替換舊的，而是會在背景運行，並不斷跟舊的模型結果比對。
等到兩個模型在大部分狀況下都算出同樣的結果時，新的模型才正式替代舊的。Tesla 把這個從資料搜集、訓練模型、下載模型、系統上線的循環過程，稱之為「資料引擎」（data engine）。如下圖。
圖：Tesla（以下同）
Tesla 認為這種取自真實場景的做法，勝過於其他業者仰賴模擬（simulation）的做法。因為馬斯克認為用模擬路況來訓練模型，就像是「自己給自己出家庭作業」一樣，有其極限。也無法涵蓋真實世界千奇百怪的路況。
我不是自駕車專家，無法判斷 Tesla 的作法優劣。不過有些示範相當驚人。例如從下圖可以看到電腦預測的行駛路徑（往右上蜿蜒的線條）超過人眼看到的範圍。
技術上 Tesla 展現了傑出的成績與全心投入，肯定是領先傳統車廠。但技術上的優勢能否轉成商業上的成功？這一點 Tesla 表現就不如人意了。
商業營運
在「自駕日」後三天，Tesla 公布了今年第一季財報，單季虧損超過 7 億美金，遠超過分析師預期。也打臉馬斯克自己過去宣稱在 Model 3 量產後，將達到每一季獲利的預測。
這也使得大家懷疑「自駕日」只是因為財報不理想，因此先打預防針。真正目的是讓馬斯克再次發債募錢。Tesla 三月才發債募了 5 億美金。但現在帳上現金來到 220 億美金，史上最低，還低於應付帳款（Account Payable）。主要原因是有 9.2 億美金的公司債到期，必須先還清。
為何 Model 3 量產沒有拯救公司的現金流呢？參雜眾多因素。馬斯克說原因包括政府補貼終止、中國需求降低、出現電動車競爭者、需求預估錯誤，以及最主要原因 — 遞送（delivery）遇上未預測到的挑戰。換言之，Tesla 終於走過量產地獄，卻開始進入「送貨地獄」，無法準時把車送到海外顧客手上。
此外，Tesla 似乎也碰上「缺貨地獄」。電池供應商 Panasonic 宣佈暫停協助擴張 Tesla 電池工廠。Panasonic 是 Tesla 最重要的電池供應商。但雙方最近的公開發言有衝突：Tesla 說電池供應不及，導致產能不足。而 Panasonic 則是暗示車用電池需求不足，因此調降獲利預期。
總而言之，Tesla 看起來近乎危在旦夕。Model 3 與新車 Model Y 需求不振，汽車產能停擺，遞送無法及時（導致無法收錢），主要電池供應商 Panasonic 甚至與競爭對手豐田（Toyota）合建電動車公司！再加上債務陸續到期，導致現金緊缺。
由此再回頭看「自駕車日」，就會發現其是迫於現實，必須及早控制輿論的走向，因此提早公布自駕車相關系統，並且喊出太誇張的時程表。大部分自駕車專家認為要達到 Level 5 自駕車 — 不需要人類注意車況 — 至少還需 10 年的時光。
在活動上，馬斯克對於機器計程車隊的諸多細節也語焉不詳，例如要符合哪些政府法規、保險成本、事故的責任歸屬等，顯示尚未詳細的計畫。這不像是一個一年後要上線的重大服務，而是一個為了吸引投資人的精美簡報。
這反映了電動車產業的現實條件，加上馬斯克個人特質所產生的一種注定結果：不斷的燒更多的錢。
規模經濟就是燒錢
傳統的汽車業是非常模組化（modular）的產業。每一台車子集結了眾多企業的合作，包含了各種零件、材料、軟體、硬體等。此外，車子的能源也仰賴第三方供應商，也就是石油公司；銷售仰賴經銷商；而晶片仰賴晶片公司。這也代表汽車的毛利不高，競爭者眾，每一個企業只控制價值鏈上的少數環節。
正因如此，Tesla 正好相反，必須高度整合。從車體、控制系統、軟體、硬體，到電池、充電站甚至是經銷商網絡全部一手包辦。它不得不全程（end-to-end）控制。若它仰賴任何傳統價值鏈中的企業，都肯定無法獲得充分的支援 — 畢竟燃油車才是利潤所在。所以它必須自己建各種系統。
但也就是高度整合，代表 Tesla 必須跟所有企業對戰。每一個產業有不同的特質，必須有不同的策略。但大部分都需要燒錢。例如：
- 建置充電站網絡 — 跟中油對戰 — 需要規模經濟與網路效應 — 燒錢
- 建置電池工廠 — 技術掌握在 Panasonic 手上 — Tesla 需要靠規模經濟 — 燒錢
- 「量產地獄」— 跟豐田與福斯對戰 — 需要規模經濟 — 燒錢
- 自駕車系統 — 跟 Waymo 對戰 — 高額固定成本 — 燒錢
- 鋪建機器計程車隊 — 跟 Uber 對戰 — 需要規模經濟與網路效應 — 燒錢
Tesla 想要劃破一個環環相扣的傳統汽車價值網，結果發現自己必須重建整個網，包括汽車背後的主要供應商才行。而要維持優勢，還得做到具有明顯的領先優勢才行。於是燒越來越多錢。
也因此 Tesla 最讓人擔憂的，是公司理念的更改，從一開始的「能源管理公司」變成今日的「自駕計程車隊」。目標越大，代表實現的時間越來越遙遠。但人們的耐心卻逐漸消磨殆盡。現金也在逐漸流失中。
迄今以來 Tesla 的成就非常驚人。不但一手推進了電動車的時程，而且如馬斯克所說：「到現在市面上都沒有足以跟 2012 年 Model S 相提並論的電動車出現」。傳統車廠的電動車至今都還在「只聞樓梯響」的階段。Tesla 的技術領先似乎還在逐漸擴大。
然而傳統車廠賺錢，Tesla 卻在燒錢。現在只希望奇蹟出現，馬斯克真的能讓自駕車在 2020 年實現，不要遲到。