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心理學家馬斯洛曾提出著名的人類需求金字塔理論。不過金字塔裡卻沒有今天人類最看重的東西：錢。事實上人們賺錢是為了滿足真正的需求，也就是馬斯洛所說的生理、社交、自我實現等。
然而今天有一些服務能直接提供社會地位（status），比錢更直接的滿足人類的社交需求，那就是社交平台。社交平台是過去 15 年來最重要的發明。不但養出了大型企業，如 Facebook、Instagram、LINE 等，也塑造新的明星，改變選舉結果，甚至促成國家脫離聯盟。
為何社交平台有這麼大的影響力，而人們又孜孜不倦地著迷其中。一位資深矽谷人 Eugene Wei 最近寫了一篇超長文《地位即服務》（Status as a Service），拆解了社交平台的運轉方式。
他發現理解這些社交平台的最好方式，是將他們視為提供社交資本（social capital）的服務業 — 就像 AWS 提供雲端運算一樣。在平台上累積越多社交資本的用戶，就得到越高的社交滿足感。對照馬克思的「資本論」，這或許可以稱之為「社交資本論」。
用社交資本的模型，可以清楚地推估社交平台如何崛起、成長、停滯，以及下墜。更重要的是可以從中理解我們 — 用戶 — 該如何正確的使用平台。
首先是崛起。社交平台面臨的第一個難題，是如何發行社交資本給第一批用戶。
三個軸線
根據作者的模型，社交平台提供的價值概分為三大類：實用（utility）、娛樂與社交資本。所有的社交平台都落在這三個軸線形成的 8 個象限中。
圖：翻譯自《地位即服務》（Status as a Service）。
大部分社交平台是從提供實用性開始，再逐步提供其他價值。例如 Facebook 一開始的用途是建立個人的虛擬身份，以及查看正妹同學的動態。等到用戶多了，有網路效應，臉書才開始提供社交資本。創投 Chris Dixon 稱此策略為「為了工具而來，為了社群而留下」（Come for the tool, stay for the network）。
其他的實用性包括 Instagram 的濾鏡、LINE 的免費訊息等。
後期則擴大到其他價值。「娛樂」顧名思義指的是打發時間的價值。例如 YouTube 的影片、Fortnite 的遊戲等。本文將跳過此一部分。
有趣的是許多社交平台演變為提供社交資本為主，實用或娛樂為輔。例如 Instagram 一開始以濾鏡竄紅，可是今天很多用戶已不用濾鏡，或是改用其他的濾鏡 app；但修過的照片仍會上傳到 Instagram，正是為了取得社交資本。
社交資本的價值
人都需要社交資本，因為人都需要地位。只是過去人們只能累積實質的社交資本，例如履歷、證照、名車、豪宅等。現在卻可以透過社群平台，累積虛擬的社交資本，例如朋友數、追蹤者數、按讚數等。擁有最多社交資本的人，地位最高。
但虛擬不等於虛幻。虛擬社交資本也可以轉為實質。重點是社交平台的價值是發行社交資本。怎麼發呢？Wei 認為恰巧可以比擬為近年當紅的代幣眾籌（initial coin offering, ICO）：
- 每一個社交網路必須發行一種社交資本，就像一種代幣
- 用戶必須提出「工作證明」（後面會說明）才能賺到代幣
- 社交資本會越來越難賺到，形成稀缺
例如「抖音」（Tik Tok）提供的社交資本之一是「追蹤者數」。如果人人都有很多追蹤者，就沒辦法襯托出用戶的地位了。因此抖音必須定下取得資本的門檻，要求用戶做一些任務，也就是「工作證明」（proof of work）。在抖音那就是製作短影音；通常是對嘴影片。
只有少數人擅長做短影音，因此能做的就會賺到社交資本。這也解釋了為何抖音特別吸引青少女，因為她們特別擅長製作這類影片。
同樣的，Instagram 一開始的工作證明是正方形照片，Twitter 是有趣的短語，Snapchat 是限時影片。任務越難，社交資本越稀缺，持有者的地位越珍貴；可是參與者也越少。任務太簡單，參與者多，卻顯不出社交資本的價值。那要如何讓任務不會太難，同時吸引最多人參與呢？
這就是當年臉書犀利之處。一開始臉書要求的是終極的工作證明 — 哈佛學生證。接著臉書才慢慢擴散至長春藤盟校，其餘的美國大學、高中，以及所有人。非常聰明的逐步放寬工作證明，同時維持平台的吸引力。
排名就是大逃殺
不過平台有了用戶跟留言，只能算是社群（community），還無法提供社交資本。有點像今日的 PTT，雖然用戶累積許多 P 幣，也不會自覺得特別有地位。一般人要調查彼此的地位，還得一個個檢查個人介紹。
「社交即服務」真正起飛的時刻，是自臉書從推出「動態牆」（News feed）的那一刻開始。動態牆將所有用戶的貼文集結在一起，彷彿在同一個競技場中比賽。每個人的社交地位一覽無遺，而且持有最多社交資本的人同時也擁有最高的觸及範圍。這是第一個全球的社交地位競技場。作者將此比喻為電影《飢餓遊戲》中，所有青少年突然被丟到荒島上，必須互相砍殺到最後一人生存的那一刻。
動態牆啟動了「全球社交資本」時代。臉書也由校園聊天室爆發成全球的廣播電台與伸展台。各式各樣貼文冒出，也出現各種鑽研臉書擴散方式的組織。
其他社交平台起而效之，紛紛推出動態牆以及各種工具，鼓勵用戶不停地創造社交資本。不論是「讚」、「愛心」、「大笑」，一直到加好友、追蹤等。社交資本越發越多，平台上的社交經濟也越來越發達。
社交資本的貶值
然而就跟金融資本一樣，社交資本也會經歷升值也有貶值。
初期用戶通常享有「平台紅利」，能觸及較多用戶，累積較多朋友。這是因為平台希望鼓勵新用戶加入。
等到社交資本多了，平台就得開始控管供給與需求，就像中央銀行調控利率一般。當內容供給超過需求時，平台便會導入「演算法動態」（algorithmic feed），提高社交資本的取得難度。
原本臉書的動態牆是依倒敘（reverse chronological）排列，從新排到舊。改為演算法動態後卻是由平台決定順序。這代表許多貼文無法觸及到所有好友。許多經營粉絲團多年的媒體，忽然心痛地發現社交資本大幅貶值，「你的粉絲不是你的粉絲」，得先繳費才能觸及到追蹤者。
此時平台也進入高原期，成長停滯。主要有兩個原因：
第一，社交資本的投資報酬率（Return of Investmnet, ROI）降低，導致用戶投入的成本變高。
第二，平台的貧富差距（inequality）加劇。新用戶難以超越舊用戶的地位，因此就失去參與誘因。
用戶漸漸退縮，內容逐漸貧瘠，社交資本也開始失色。此時平台必須想辦法延長壽命。這有幾種做法，但都很困難。
新的價值
第一個延長壽命的方式是增添實用性（utility）或娛樂性，往另外兩個軸發展。例如 Facebook 推出 Messenger 、商場（marketplace）與支付功能。台灣的 LINE 也進軍電信業。而增加娛樂性的例子包括 Facebook Watch 功能、以及 Instagram 的 IGTV 等。
所有社交平台的夢想是成為微信。除了社交之外，微信還涵蓋理財、支付、叫車、餐飲、電影等無數服務。不過，實用與娛樂性都是血腥戰場，競爭非常激烈。微信是例外。
另一個延長壽命的方法是推出新的工作證明，增加賺社交資本的方式。例如 Instagram 抄襲限時動態（Stories）。限時動態需要新的製作能力，讓新的一批用戶有機會崛起。
不過引入新的工作證明可能會破壞原本的簡潔，反而引起舊用戶的不滿，或是讓新用戶無所適從。
創造性破壞
更嚴重的瓶頸是當所有人都持有一點社交資本時，這個平台就不「酷」了。於是想追求「酷」的人會開始遷徙到新的地方。如同社會學家 Groucho Marx 的名言「我不想參加任何願意收我的社團」。當人人都在臉書上，哈佛學生就要另覓據點。當家長都註冊帳號後，青少年就移到 Snapchat 或 Dcard 了 — 誰想跟家長一起關在島上「大逃殺」啊？
等到酷的人都走光，剩下的人看看彼此，很快的就會散夥。
不過，作者指出有一個產業已經找到不斷產生新的「酷」的方法，值得科技業學習。那就是時尚業。
時尚業不斷地重複摧毀社交資本。每一年時尚業最酷的人會聚集在一起，決定下一季的流行是什麼，同時「摧毀」上一季的流行。例如從緊身褲改成喇叭褲，其實沒有任何實用性的差別，卻讓跟上流行的人忽然又趕不上了。潮流永遠在變動，就永遠有新的比賽，發出新的代幣。
我們都像猴子
人類就像猴子一樣，天生會追逐地位。我們在社交平台上著迷於「大家在關注誰」，更在乎自己的照片有多少人按讚。年輕人又更加重視。這一方面是因為成年人已經累積了其他的社交資本，諸如房子、車子、金錢等。另一方面是年輕人更擅長虛擬的任務，如拍照、錄影、貼文、遊戲等。年輕人發現在實體世界無法彌平貧富差距，自然會到虛擬世界求取地位。
因此寫這一篇不是要批評社交平台，而是要正視其運作方式。就像我不會嘲笑努力賺錢的人，但希望人們注意到金融系統的脆弱與先天的不公平。委內瑞拉政府可以讓貨幣大量貶值，剝奪人們辛苦勞動的成果；社交平台也可以不斷貶值社交資本，驅策用戶更努力的貢獻內容。
說到底，地位是一個相對的競賽；每出現一個贏家，就得有許多輸家。因此追逐地位的遊戲總是會有多數人痛苦，因為「別人過得好像都比較好」。你最稀缺的資產是你的注意力。你可以投資在增加自己的社交資本上，也可以拿來做別的。最聰明的人不一定是遊戲的勝利者，有時候是不玩的人。
台灣遊戲界新星赤燭遊戲最近推出新作品《還願》。這是一個探索邪教迷信的驚悚遊戲。推出後獲得廣泛好評，許多中國的直播主也在第一時間直播分享。不料遊戲中暗藏的「彩蛋」激怒了中國玩家。根據蘋果日報報導：
. . . [遊戲中] 一張貼在牆壁上的符咒裡，四角分別寫上「呢、嘛、叭、唭」4字，還蓋上篆體字紅印「習近平小熊維尼」，被認為是辱罵中國領導人「習近平你媽白痴」，中國玩家怒稱這是「赤裸裸的污辱」、「暗藏台獨傾向」。
. . . 赤燭見風波延燒，緊急發表聲明，指當時以網路用語作為暫時美術素材，「但這次因為版本同步問題而沒有全部刪除，實屬意外，沒有任何攻擊或辱罵意圖。」強調「這不是赤燭的立場，也不是《還願》這部作品的本意」，針對製作流程不夠嚴謹一事道歉。
彩蛋的內容失之於人身攻擊，令人遺憾。更令人惋惜的是遊戲本身不再受人關心。《還願》在遊戲平台 Steam 上的評價很快地由正轉負。訴訟也隨之而來（蘋果日報）：
. . . 赤燭道歉聲明並未止息中國網友的憤怒，不但玩家退款抵制，《還願》的中國代理商 Indievent 除終止合作，還表示已「進行了強制性內部整改，對相關主要負責人員進行了嚴厲的處罰教育」，中國投資者上海唯晶更向赤燭索賠，Steam 中國區也已下架《還願》。
彩蛋顯然是商業疏失，或至少跟中國的發行自相矛盾。若赤燭想抨擊習近平，就不該在中國發行，以及引入中國的投資者；若赤燭想在中國發行，就不該暗藏彩蛋。
至於彩蛋究竟是個人疏失或公司決策，其實並不重要。赤燭是一個小團隊，很難分清個人與團隊。而且美術設計是赤燭的重要優勢；就算是美術一人決定藏彩蛋，仍然可以視為是團隊給予美術揮灑空間的集體意志。因此赤燭宣佈由所有共同創辦人一齊承擔責任，是負責任，也是合理的結果。
為何會出這種包？許多人直覺想到赤燭缺乏風控意識。然而在執行面之下，往往藏著深層的結構問題。
風控意識與商業共識
一般人所想的風控是一位「糾察員」，負責審查企業所有對外發佈的內容。大型企業常有類似的職位。不過這做法顯然不適合赤燭這種獨立團隊。以赤燭兩三年出一個作品的規模，顯然不可能聘請獨立的風控。這也是今日「app 團隊」的常態。
更重要的是遊戲很難靠一個人把關。遊戲不同於文字或音樂，無法一目瞭然。遊戲也不像電影是線性敘事，可以一格一格地檢驗。遊戲創造一個「世界」，有許多小角落。若有心人要藏東西，「風控」很難偵測到一張紙暗藏居心。
現在的遊戲多半是由不同人負責各個部分，最後再組合起來。剛落幕的奧斯卡獎即是為了讚揚電影所需的各種專業。當然總是有一個製作人要最終背書產品，但製作人很難顧及到作品的每一面。
在分工的小團隊中，落實風控的最好方法，是將商業模式與企業文化調整在同一個頻率上，使得生產出的產品自然會落在安全範圍之內。一般的安全範圍是指「合法」，在中國則還包含「符合中國價值觀」。所有成員都要理解產品的目標，而不是另外聘一個人專職「風控」。那反而會使得內容團隊更愛冒險 — 反正總有人做最後檢查嘛。
最成功的例子是迪士尼。迪士尼不做社會批判，只做最安全的題材，例如個人情感（卡通系列），或是全地球的危機（漫威系列）。迪士尼的市場明確、商業模式清晰，因此團隊成員也不會冒險。中國影視媒體長期重複古裝、仙俠、科幻等主題，也是為了「脫離現實」，避開風險。
赤燭卻是在調整商業模式時，沒有同時調整企業文化，出了差錯。赤燭的上一個作品《返校》主要是針對台灣玩家設計，卻在中國意外地竄紅；到了《還願》時赤燭已是有意識地要拓展中國市場。換言之，當赤燭新增了中國投資人（與顧客）時，團隊仍維持著面對台灣玩家的思維。終釀成問題。
赤燭「走火」的必然
赤燭不是迪士尼 — 這是他們的魅力所在，卻也埋下了問題的種子。
赤燭的作品洋溢著社會批判的熱情，其擅長用陰森的氣氛來引發玩家對「不正義」的恐懼。事實上其前作《返校》的批判意識更強烈。《返校》探究的是白色恐怖，其實更容易讓人聯想到今日的中國政府。《返校》在中國也引發一股小熱潮，一部分便是因為勾起了對專制迫害的共鳴。
正好，《返校》也有彩蛋。故事中的反派「白教官」長相形同前總統馬英九。
一次是偶然，兩次是組織的文化。這證明了赤燭喜歡用作品夾帶政治批判。批判本身不是壞事。赤燭引人稱道之處，就是能從玩家的集體記憶來建構驚悚的氛圍。因此團隊必須有文化敏感度，成員必須有政治意識。但這也代表要徹底發揮團隊實力，就自然會探索幽微闇深的主題，剝開其他遊戲不願碰觸的禁忌。也就自然會靠近危險。
也難怪赤燭會來自台灣。台灣不容易開發出主流的大型遊戲，例如奇幻仙俠主題的多人對戰遊戲。但台灣適合培養具有社會關懷，對政治發聲的作品。與其說台灣的團隊特別愛批判中國，不如說是台灣特別容易培育出愛批判的團隊。
但是赤燭的組織文化就與商業模式出現錯位。《還願》要服務新一批中國玩家，可是團隊仍習慣面向台灣玩家，用彩蛋跟玩家「眨眼」。落在中國玩家眼中 — 還是如此直白的人身攻擊 — 笑話就不好笑了。
《還願》事件爆發後，中國玩家除了批評赤燭團隊，也擔心連累中國遊戲產業，導致中國政府進一步收縮對遊戲的管制。甚至擔憂中國政府封鎖 Steam 平台。我相信他們的噩夢都會成真。
中國收縮管制的必然
赤燭想擴張的空間，正是中國政府想壓縮的空間。自習近平上任以來，中國不斷收縮言論環境，包括加大管制媒體。在遊戲方面，2018 年中國政府凍結遊戲版號，使得遊戲無法發行。據傳現在有超過 5,000 個遊戲排隊等待申請。也使得遊戲業巨擘騰訊的股價跌跌不休。
在微博上，追蹤人數超過 1,000 萬的自媒體「咪蒙」被「永久關號，不得轉世」。原因是其討論社會的負面現象，例如找不到工作、貧富差距等，被批評為「販賣焦慮」、「精神傳銷」。
如果「販賣焦慮」就不得轉世，那麼驚悚遊戲「販賣恐懼」恐怕也不得超生？換言之，就算《還願》沒有彩蛋，恐怕遲早中國政府也會開始打擊針砭時事、傳達負面情緒的作品，如《返校》。《還願》只是印證了中國政府的看法：遊戲就是文化作品，跟書、電影、歌曲一樣。而彩蛋就像古時候的「藏頭詩」，誰知道是否有一天會暗藏著「八月十五殺韃子」的造反訊息？
遊戲的世界更深，是下一個待解決的媒體。相較之下，微博很容易控制 — 叫新浪開後門就好。政府也知道怎麼管電視、電影、音樂，甚至是直播。但假設有人在遊戲《當個創世神》（Minecraft）中，用積木在遊戲中拼出一個大字報，批判中國政府。這就形成威脅。因為這不是文字，很難用演算法屏蔽。再加上遊戲內有成千上萬的人，更有潛力成為反對勢力集結的空間。
遊戲就是程式碼（code）。程式碼不僅可以傳遞言論，還可以提供創造言論的工具。因此要管制遊戲，不能只管制遊戲內的言論，還必須管制程式碼本身。依此邏輯推論，最終中國政府必然將要求所有遊戲為政府開放後門、提供原始碼供政府檢驗，並且隨時為政府到遊戲內「抓人」。Steam 若成為此一管制網的漏洞，最終當然也會被封鎖。
說到底，中國政府無法容忍質疑的作品，就更別說是理想性的替代世界 — 就算是虛擬世界也一樣。因此隨著遊戲越來越令人沉浸，獲得的注意力越來越多，中國的干預只會更深。
根本的衝突
乍看之下，「彩蛋」是一個執行問題。但放遠一點看，赤燭的「走火」與中國的收縮管制都是長期的趨勢。中國會不斷收縮創作空間，而台灣會持續出產遊戲；其中社會批判類型最容易在中國打開市場。遲早會有一個遊戲「爆炸」，促成中國政府的出手。只是這次的引爆點是一張符咒。我不覺得赤燭需要背負中國遊戲業緊縮的責任。
可是在個人層面，我能理解中國玩家發現「彩蛋」時的憤怒。當《還願》剛推出，中國的意見領袖紛紛幫忙推銷。他們帶著兩種心情：一方面是出於喜愛遊戲本身，另一方面也是出於希望能促進鬆綁中國的遊戲管制。是一種「既然台灣做得出來，讓我們也做這種遊戲好嗎？」的心情。這對赤燭與台灣的文創環境都是極高的讚美。
可是一旦發現遊戲裡面包藏著對領導人的人身攻擊，肯定會感到深切的背叛感 —「騙我向同胞推薦攻擊國家的產品！」這不是服務顧客的方法。也破壞了作品的莊重。
若赤燭還想要挽回中國玩家的信任，接下來至少必須補做一個功課：理解中國玩家也是顧客。團隊必須理解中國玩家的需求，包含體諒他們的敏感與禁忌 — 就像同理台灣人的集體傷痕一樣。剩下的，只能許願時間沖淡記憶了。
通常企業賺錢了、可永續經營（sustainable）了，才會想要擴張。但近年來創業圈的趨勢是，利用擴張來達到可永續經營的階段。這聽來矛盾，更有嚴重的副作用。
一個例子是美國群募平台 Patreon。Patreon 於 2013 年創立，是一個讓藝術家、作家、音樂家向粉絲收費的平台。台灣類似的企業有方格子 vocus 與 PressPlay。
Patreon 由簡入繁
Patreon 原本的營收模式很單純：平台抽取粉絲付費的 10%，其中 5% 是交易手續費（用來支付信用卡、支付機構），5% 是平台的利潤。5 年內 Patreon 孕育了非常活躍的內容市場，養活不少創作者。根據 CNBC 報導：
群募服務 Patreon 最近宣佈最新的成績，包括每月有 3 百萬個贊助者，在該平台上支持創作者。
. . . 該公司預計於 2019 年分潤給創作者 5 億美金；這代表從 2013 年至今，累積付給創作者的總金額將超過 10 億美金。
聽起來是很理想的市集（marketplace）新創：不但創造了新型態的工作，讓更多創作者能養活自己，平台也從 10 億美金中分到錢。
然而宣佈成績的同時，Patreon 也同時宣佈將推動新的 3 年計畫。新計畫比原本的更有野心。根據 TechCrunch 報導：
. . . 新的 3 年產品願景，根據其產品資深副總 Wyatt Jenkins 的說法，是要建立「全球創作者最棒的會員制 SaaS 產品」。該公司擁有大約 90 個工程師與產品經理，希望佔據此一尚未被其他 B2B 軟體所服務的垂直領域。
不但產品要從市集轉為「軟體即服務」（Software as a Service, SaaS），商業模式也變得複雜。根據 TechCrunch 另一則報導：
. . . 現在 Patreon 要改變策略，不再是連結粉絲與創作者的市集，而是 SaaS 平台，提供創作者一系列的工具。因此其收費將不同於市集的費用，而是更像球探、經紀人或唱片行所抽取的佣金。
換言之，Patreon 將推出更多功能，並收取更多費用，而不再只是抽 5%。例如若創作者要開啟更多軟體功能，或是想賣周邊產品、線上課程，Patreon 可能提供協助並抽取更高比例的分潤。
而這一切的出發點不是因為 Patreon 錢賺得夠多，得以持續擴大服務。正好相反。Patreon 選擇擴張，即使因此會不再賺錢。根據 CNBC 報導：
Patreon 的 CEO Jack Conte 說，隨著 Patreon 繼續成長，很快公司將面對如何維持盈利的問題。
「事實是 Patreon 必須建立新業務、新服務與新營收，才能建立一個可永續經營的企業」Conte 說。
. . . 該公司計劃提供創作者更多新的「價值服務」，例如生產周邊產品的選項，以產生新的營收。若創作者選擇參與這些新服務，分給創作者的 90% 也會隨之降低。
注意到了嗎？第一句話指出 Patreon 的首要之務是成長，盈利是隨後才要解決的問題。因此 Patreon 必須替換更大的願景，推出新的業務，當然也要收更高的費用。第二句指出 CEO 認為要永續經營，必須先擴大。
為何 Patreon 要追逐成長？並不是因為其原有的模式無法規模化（scalable）。正好相反。市集可說是標準的可規模化商業模式 — 當營收增加 100 倍時，平台不需要增添 100 倍的人力或系統成本。
原因是 Patreon 拿了創投（VC）的錢。VC 要的不僅是盈利，而是壟斷。VC 不想要穩定的紅利，而是要 10 倍的投資報酬率。所以 Patreon 必須不斷成長，甚至鋌而走險。
這形成一種（惡性）循環：為了回報，VC 只投資前景最壯闊的新創；為了募資，新創必須競相描繪巨大的願景。最終新創被資金鞭策，甚至必須不健康地追求成長。此一概念的縮影，是去年底在美國出版的《閃電擴張》（Blitzscaling）這本書。
《閃電擴張》的顯學
《閃電擴張》一書的英文副標更直白：閃電般快速地創造超級值錢公司的道路（The Lightning-Fast Path to Building Massively Valuable Companies）。「閃電」（blitz）源自於希特勒於二次大戰採用的閃擊戰（Blitzkrieg），也就是快速、多次地用靈活的坦克撕裂對手的陣線。與其對照的是傳統的「陣地戰」，為穩健、長期地正面強攻策略。
主要作者 Reid Hoffman 為 LinkedIn 的創辦人，PayPal 的共同創辦人之一。在書中，他強調新創應該更重視速度，要快速地募集資金與人才（「燃料與空氣」），進行大量的試驗，再不斷校正，以甩開對手。特別是當市場巨大，且先行者有正向強化循環（positive feedback loop）時 — 在軟體界通常是指網路效應。根據 Reid Hoffman 的摘要：
. . . 如果你在其他人保守的時候承擔閃電擴張的風險，你會移動得比別人快。若獎賞夠大、競爭夠激烈，閃電擴張就是合理的，甚至是最佳化的策略。
當你說服資金與人才市場 — 包括顧客、夥伴與員工 — 來投資你的創業，你就有啟動閃電擴張的燃料。此時，你的目標由從零到一轉為在極短時間內從一到一百萬。
Hoffman 舉亞馬遜、蘋果、Google 與 Facebook 為例，論證它們在不同階段採用了閃電擴張的策略。我也分析過 SEA（蝦皮）、Uber、WeWork 等採用類似的步驟，快速募資、擴張，以及不斷「撐大」企業願景。VC 也持續提供資金，賭這些公司壟斷後能賺回投資的 10 倍。
然而，這真的是最好的方法嗎？上週矽谷資深創業家、創投與媒體人 Tim O’Reilly 寫了一篇長文《矽谷最愛的成長策略的根本問題》（The fundamental problem with Silicon Valley’s favorite growth strategy），質疑「閃電擴張」不是嚴謹的策略，甚至對社會有害。
擴張的前提
首先，O’Reilly 不否認有時必須要採用閃電擴張。例如當
- 客觀環境允許，包括
- 市場巨大
- 規模大的企業有長期的競爭優勢（例如網路效應）
- 能找到有效的切入市場通路
- 是高毛利市場，因此規模擴大後能賺回投資
- 有競爭
- 需要解決外部瓶頸
- 例如企業規模大才能遊說或對抗政府（如 Uber）
不論是新創、非營利組織或成熟企業，其實都有可能碰到需要「快速變大」的時刻。在此條件之下，閃電擴張是有用的策略。而且 O’Reilly 指出書中有許多創新、執行上的洞見。
但 O’Reilly 看到的是大部分新創沒有意識到必要的條件，而是一窩蜂地追求「先做大再說」。反而沒有察覺到更可怕的副作用。O’Reilly 指出 5 種副作用：
喪失自主性
創業不見得是為了上市，讓創辦人可以退休買法拉利跑車。有些人創業是為了改革社會，有些是為了建立心中的理想企業。我相信真的從創業就想要壟斷的人還真不多。可是一旦引入 VC 的資金，就代表創業者必須犧牲控制權。一旦服用了「閃電擴張」這一帖藥，就幾乎必定需要募大量的錢。
本文破題的 Patreon 即是一例。其創辦人 Jack Conte 是一個長髮刺青的「文青」，對 Patreon 的理想也相當聞名。Conte 自己就是 Patreon 上第一個募資的創作者。但隨著 Patreon 引入 VC、追求成長，原有的理想性也漸漸褪色。取而代之的是「營收最大化」。許多創作者覺得 Patreon 逐漸成為一般的內容平台，也開始有言論管制，失去了原本的特色。
不惜代價
閃電擴張的另一個副作用是不惜代價 — 因為壟斷必然是零和戰爭。當眼中只剩壟斷為目標，競爭就只剩下你死我活。第一名賺得所有報酬，第二名賺得普通報酬，第三名什麼都沒有。所有參與者都將逐漸無所不用其極。
Facebook 創辦人馬克佐伯格的準則「動作快並打破東西」（move fast and break things）此時自然也堂堂登場。創辦人會抄近路、冒險，容許魯莽甚至違背道德的行為。如 Uber 的前 CEO Travis Kalanick 為了衝大規模，留下了充滿惡質氣息的企業，重重地戕害了叫車平台的名譽，並引發各國政府、司機與市民的敵意。
用補貼拯救爛產品
有些創業者則是倒果為因，以為募資比改善產品更重要。事實上產品仍是一切的基礎，砸錢或補貼不能挽救爛產品。
O’Reilly 身為資深矽谷人，指出蘋果、Facebook、Google、亞馬遜都在上市之前達成獲利，或是明顯能達到獲利。上市、募資對這些公司來說只是合理擴張的下一步，並不是其核心競爭策略。
更直接地說，O’Reilly 認為「閃電擴張不是成功的食譜，只是被包裝成策略的倖存者偏差」（Blitzscaling isn’t really a recipe for success but rather survivorship bias masquerading as a strategy）。換言之，很多成功的新創募到很多錢、成長速度也很快；但不能推論新創要成功就必須募很多錢，或是「逼」自己成長很快。募到錢但失敗的新創仍然是常態。
因此在搞定產品前就先強調募資、規模，是倒果為因。今天在台灣也可看到蝦皮、oBike 等公司用補貼換市佔，企圖將來「再賺回來」，但成功的有幾家？就連 Uber 能否在上市後把過去的虧損全部賺回來都令人存疑。
把企業變成財務商品
那麼在還沒證明本業賺錢之前，為何 Uber、SEA 會迫不及待的擴張？這是 O’Reilly 最終極的批評：閃電擴張把新創扭曲成一種財務商品（financial instrument）。換言之，創業者與 VC 不在乎創造好企業，只在乎創造好回報。
注意這本書的英文副標：建立「超級值錢的公司」（Massively Valuable Company）；而不是「賺錢的公司」或「成功的公司」。值錢指的是估值或市值高，帶給投資人高報酬。
當企業成為財務商品，創辦人與 VC 都等著「下車」 — 被併購或是上市 — 自然沒有人去檢驗企業是否真的讓顧客滿意，或是讓社會更有效率、更富裕。企業只是一種投資工具，自然經營重心是放在「看起來值錢」。
可憐的是那些腳踏實地，又不想成為壟斷的新創。它們拿不到資金，社會也等不到這些新創的貢獻。
極少數新創靠著閃電規模與募資，經歷慘烈的補貼與零和戰爭，最終成為了壟斷的平台。這反而帶來最後一個副作用。
植入惡意的 DNA
此一勝出的企業將擁有一種冒進而不惜代價的 DNA。當企業成為壟斷，影響更加嚴重。這類無法理解一般人的感受，不真的在乎顧客或是供應商夥伴，視政府和法規為敵人。它們擅長的是擴大壟斷，追求更高成長。從這兩年的 Facebook 與 Uber，到不斷與供應商競爭的亞馬遜，都顯現這種 DNA。
可是當顧客累積不滿、開發者離開平台、供應商偷偷策劃反抗、政府的箝制力量逐漸加大時，這類企業脆弱的根基就成為風險。如 Uber 從全球市場收縮，Facebook 被各國國會斥責，亞馬遜面對更大的工會與城市反對；當市場丕變，才是真正檢驗企業體質的時刻。
希特勒靠著閃擊戰取得巨大的成功，卻在攻打蘇聯時踢到鐵板，被暴風雪擊垮。當資本市場進入寒冬，將能看出「閃電擴張」究竟是一種真正的策略，還是資金寬鬆時期的倖存者偏誤。