科技島讀

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西雅圖極品咖啡與小歇

跟我一樣年輕（？）的台北讀者應該對咖啡文化有類似的歷史記憶。小時候，台北沒有咖啡文化，只有少數幾家咖啡廳呼應巴黎左岸的精神，聚集著文人雅士，例如西門町的明星與蜂大咖啡店（可參考《在台北生存的 100 個理由》）。電視上充斥著可樂與芬達的飲料廣告，而飲料店「小歇」才剛剛出現。

有一天，「西雅圖極品咖啡」從美國來了。帶著時髦與莊重感的裝潢，正式把「西雅圖式」的咖啡文化引入台灣，也開啟了咖啡店的連鎖化。

不過西雅圖極品咖啡還來不及站穩腳跟，真正的主角 — 星巴克 — 就徹底一統江山，定義了全球咖啡店的基本風格。星巴克成為都市生活的必要場景之一。無數創業者躲進咖啡店高談闊論，而假裝大方的老闆則請員工喝星巴克作為小確幸。

快轉到現在，星巴克仍然門庭若市；但不知怎的，大家紛紛開始唾棄星巴克過度商業化、「缺乏作咖啡的精神」。反而是大街小巷不斷冒出獨立的小咖啡店，強調現沖、單一品種與原味的精緻咖啡（speciality coffee）。而領導這一波風潮的就是 2002 年創立於舊金山灣區的藍瓶咖啡（Blue Bottle）。許多人視藍瓶咖啡為對抗量產罐裝飲料的精神領袖。

圖：good coffee

直到藍瓶咖啡做了這件事，讓全世界都驚呆了。

雀巢併購藍瓶咖啡

藍瓶咖啡上週出售了大部分股份給食品大廠雀巢（Nestlé）。根據路透社報導：

旗下擁有即溶咖啡品牌 Nescafe 與 Nespresso 咖啡機的雀巢公司宣布購入了藍瓶咖啡 68% 股份 . . . 了解內情的人士指出交易價格約為 4.25 億美金（按：公司估值約 6.25 億美金）。

. . . 雀巢此一併購回應了美國所謂的第三波咖啡的整併潮。這個概念是針對年輕、都會的消費者，他們跟著星巴克一起長大，但逐漸轉向選擇用手工操作的義大利咖啡機所製作的異國風味飲料，與來自專業的咖啡師傅沖出的非傳統咖啡。

藍瓶咖啡把自己賣給了量產罐裝咖啡的祖師爺雀巢！雀巢不僅是大公司，更是惡名昭彰的公司，已經捲入了童工、壟斷水權、惡意行銷配方奶等諸多醜聞。其 Nespresso 膠囊咖啡機也被批評不環保。藍瓶賣給雀巢，就好像科技島讀賣給旺旺中時一樣。

不過，藍瓶的魅力在哪裡，又為何能夠贏得這麼高的估值呢？要知道在賣給雀巢以前，藍瓶的前兩輪投資者大都來自矽谷，包括知名的天使投資人與 Google Ventures 及 Fidelity Management 等知名 VC。這些人顯然相信藍瓶咖啡有成長的爆發力，或是有一個大的趨勢值得賭一睹。是什麼？

在分析此一併購案之前，應該先了解一下何謂「第三波咖啡」（third-wave）。簡言之，這是一個希望把「喝咖啡」提升到類似「品酒」的體驗的運動。

第三波咖啡

根據維基百科的定義：

第三波咖啡是一個運動，目的是製造高品質的咖啡，並將咖啡視為手工藝品，如酒一般，而不是大宗商品。

. . . 第三波咖啡希望達成咖啡的最高享用標準，讓人能體會味覺、品種與產地的細微差異 . . . 特色包含直接交易咖啡、高品質豆（如精緻咖啡）、單一品種、輕烘焙與拿鐵拉花等。它也包含一些另類製作方法的復興，例如虹吸、濾滴咖啡等。

在 2008 年 3 月，普立茲獎得主 Jonathan Gold 為第三波咖啡定調：

「美國咖啡的第一波始於 19 世紀，將 Folger（按：即溶咖啡）放上了餐桌。第二波則是自 1960 年代始於 Peet’s，並透過星巴克靠著大杯去咖啡因拿鐵而巧妙的推廣 . . . 我們現在位於咖啡的第三波專業化，咖啡豆購自莊園而非國家，烘焙是為了提煉而非焚毀每一顆豆子的獨特性，而味道是清楚、濃郁與純粹的。」

（我不是咖啡專家。若專有名詞翻譯錯誤歡迎指正。）

咖啡文化的這三次改變，其實就是一個由大眾商品轉為精緻、分眾體驗的歷程。這跟許多我分析過的產業發展歷程類似，例如媒體。

第一波是市場的成形期，咖啡以最大眾化的形式呈現 — 即溶咖啡。即溶咖啡是最規格化的產品，只有最粗淺的分類，沒有任何「體驗」價值，每一杯都沒有個性。

第二波是咖啡店的擴張期，主要推手是星巴克。一手造就星巴克王朝的傳奇執行長 Howard Schultz 的最大成就，是發現了「咖啡店」的需求。他敏銳的發現了都市的生活型態轉變，人們需要一個既不是辦公室，也不是家庭的「第三地」（third place），因此打造了星巴克咖啡店。

實際上 Schultz 原本是行銷主管。他擅長擴大咖啡的市場，但較不關心喝咖啡本身。因此除了奠定咖啡店的氛圍之外，他還普及了外帶杯與拿鐵（latte）。前者符合都會上班族的生活，後者則避開了傳統義式咖啡（espresso）的苦澀，打動了千千萬萬的美國人。許多咖啡的基本教義派嘲笑星巴克其實是一家「牛奶店」，賣各種調味拿鐵或是奶昔（frapuccino），咖啡只是順便。

但這正是星巴克的洞見。星巴克真正賣的不是咖啡，而是咖啡因與咖啡店。

「星巴克式」咖啡的普及，也孕育了下一波的風潮，那就是第三波咖啡。第三波咖啡關注的是喝咖啡本身的感受。咖啡本身是主角，因此必須呈現每一杯咖啡之間的細微差異。而這需要一個關鍵的要素。

那就是資料。

我們再看一次維基百科的這段話：

第三波咖啡希望達成咖啡的最高飲食標準，讓人能體會味覺、品種與產地的細微差異 . . . 特色包含直接交易咖啡、高品質豆（如精緻咖啡）、單一品種咖啡、輕烘焙與拿鐵拉花等。它也包含各種另類製作方法的復興，例如虹吸、濾滴咖啡等。

要呈現這些差異，就需要有詳細的資料，包括品種、產地、製作方法、溫度、壓力等。而要維持最高品質，就必須垂直整合，徹底掌握咖啡的每一個環節，包括種植、烘焙，以及最後的呈現。

因此第三波咖啡出現在網路興起之後，並不是偶然。星巴克讓咖啡豆的通路全球化，而網路則讓資訊的傳遞更方便。此外，網路「點對點」的特性，也讓獨立咖啡店能夠直接從單一農場取得咖啡豆，而不用透過傳統的農產品經銷商。

或許更重要的是，網路讓巷內特色小店的名聲能傳播的更快；消費者可以按圖索驥，不用再受限於鬧區的星巴克。過去星巴克掌握的通路優勢，開始被網路所替代。

莊園到餐桌

冒出頭的不只是獨立咖啡店。在餐飲界亦有「產地直送」（farm to table）的運動，鼓勵餐廳直接在當地取材。例如台灣許多餐廳都開始在菜單上標誌「澎湖透抽」或是「花蓮健康豬」。

台灣的茶飲料也經歷了類似的歷程。一開始台灣沒有大眾的茶文化 — 我聯想到的畫面是一堆人圍在一個漂流木做成的桌子上，用紫砂壺泡茶。

接著小歇、春水堂等手搖茶飲料出現，讓茶變得親民，以適合都市生活的形式呈現。到今天，開始出現「第三波茶」，例如京盛宇、琅茶等，更強調茶的原味。

咖啡界的蘋果

喝咖啡變得分眾。有些人只是需要咖啡因與聊天的地方，星巴克非常適合；有些人則是追求咖啡的各種口味，那就會去尋找「咖啡界的蘋果」藍瓶咖啡。

這對星巴克當然是警鐘。雖說星巴克全球有超過 25,000 家店，遠超過藍瓶的 27 家，但藍瓶引發了對星巴克咖啡品質的質疑。因此星巴克也沒閒著，根據路透社報導：

. . . 星巴克的共同創辦人與長期 CEO Howard Schultz 在四月轉為執行董事長，並專注於其「典藏」（Reserve）品牌，將在現有的咖啡廳中加入高階的咖啡吧台、創造新的零售店，並投資於大型、超高級的烘豆坊以及品嚐室。

星巴克的「固樁」並不容易。精選咖啡的成本高、準備手續複雜，也難以替代「牛奶」類的飲料，因此星巴克不容易建立高級咖啡的品牌形象。

相反的，藍瓶咖啡的店面沒有 Wifi、座椅也不多，而且每一杯咖啡製作要花上 2~3 分鐘。整個咖啡店的設計是以咖啡師為視覺的重心，消費者彷彿在觀賞咖啡師在台上表演。若以酒來比喻，一個是喧鬧的酒吧，另一個是安靜的品酒室。雙方的訴求明顯不同。

併購的利弊分析

雀巢收購藍瓶是好的策略嗎？我分兩頭分析。

雀巢的加分

雀巢併購藍瓶應該不是想對抗星巴克的咖啡店。星巴克在實體咖啡店已經搶得最有利的位置，挑戰者很難出頭。

但雀巢在另一個市場有領先地位，那就是咖啡機。雀巢旗下的 Nespresso 膠囊咖啡機是領導品牌 — 大家可能記得喬治克隆尼的代言廣告。我在 2012 年也曾經分析過。

Nespresso 的實體零售店更像 Apple Store。不但開在精華的百貨公司，店面裝潢也有設計感。它強調的是在家就能輕鬆煮出最好的咖啡。「最好的咖啡」這一點與藍瓶的品牌相符。我可以想像 Nespresso 推出「藍瓶咖啡限定」膠囊，強調採用藍瓶研發的咖啡技術。

除此之外，即溶咖啡（ready to drink）也是一個巨大的市場，目前並沒有真正的領先者。如果你走進台灣的好市多，會發現星巴克、UCC 與西雅圖咖啡的即溶咖啡包。這些企業形象都跟咖啡店相關，但缺乏「最好的咖啡」的形象，因此號召力不強。

而藍瓶咖啡有「專注製作咖啡」的形象 — 因此被稱為「咖啡界的蘋果」— 有機會建立品牌。台灣目前最接近的品牌可能是湛廬咖啡的掛耳包系列。

若不考慮價格，收購藍瓶對聲名狼藉的雀巢來說是加分。但對藍瓶卻不是。

藍瓶的隱憂

我其實可以理解藍瓶賣給雀巢的想法。一方面是為了錢（很好理解）， 另一方面藍瓶在拿了 VC 的錢之後，就必須規模化。而若要切入上述的家用與即溶市場，勢必需要大量資本。

可是一旦拿了錢，藍瓶就變成了跟「他們」一樣的企業了。藍瓶忽略了其最重要的資產其實是品牌形象。並不是技術 — 技術容易複製、容易超越，也不容易比較。但顧客的信任是可以規模化與擴大的。

過去藍瓶是反對剝削、人文關懷的精神標竿，被雀巢收購卻大大的破壞了這個形象。許多忠實客戶紛紛覺得被背叛了，認為藍瓶賣掉了靈魂。這個傷害是根本性的。

蘋果其實也走過一樣的歷程。一開始蘋果也是「叛逆小子」，在最知名的「1984 廣告」中，奮力一搥把「老大哥」IBM 擊碎。曾幾何時，蘋果成了最大的老大哥，卻沒有流失客戶。因為蘋果捨棄了「小」、「非主流」的形象，但保留了最重要的精神「追求極致」靠著自己一步步壯大，因此獲得市場認同。

而從藍瓶賣給雀巢，更可以對照出蘋果的堅持的珍貴。藍瓶要募資其實有很多方法；趁著雀巢急於挽救名譽而高價賣出，在財務上可以理解，在精神上卻是軟弱。說「不」其實很難。

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博客來推出電子書服務

什麼科技比自製衛星上太空還要難產？出版電子書。在亞馬遜推出電子書的 10 年後，台灣博客來終於推出了電子書服務。

根據數位時代報導：

在 Readmoo 推出電子書閱讀器 mooInk 後，今天，網路書店博客來也宣布推出電子書服務，並與上百家出版社合作，首步提供萬本電子書和雜誌。

. . . 博客來指出，之所以會到現在才推出電子書，主要是在技術問題上遇到較多困難。「電子書最大的問題在於大家閱讀得舒不舒適。台灣使用者每個人都有好幾台閱讀裝置，因應台灣市場，我們認為應該用跨平台的方式，才符合台灣市場需求。」

博客來公關李欣樺表示，目前博客來專注在 App 推廣，並沒有推出電子書閱讀器的計畫。

等待十年是因為不會做 app，認真的嗎？抱歉我破題的語氣有點酸。實在是覺得在一個高畫質電影都可以即時串流的時代，還只能交易紙本書是一件匪夷所思的事情。

博客來大概只是說詞委婉。卡住的點當然不會是技術，而是商業模式。真正卡住的其實不是博客來，而是出版社 — 他們害怕在電子書的時代，會失去價值。

我其實還蠻常受到出版社邀約出書。從我個人經驗，大部分出版社仍然抱著來自過去「稀缺時代」的商業模式。過去通路有限、資訊匱乏，因此出版社的主要價值在於出版（publish），也就是把書複製。在此模式中，內容創作者負責提供內容，而出版社的主要價值有四：

1. 挖掘內容（包括資助）
2. 包裝行銷
3. 印刷
4. 鋪貨（distribution）

過去鋪貨、印刷與行銷的管道都有限，成本都很高，所以有出版社的支持非常重要。

然而網路消弭了通路的稀缺（這大概是科技島讀最常重複的句子）。任何人都可以開個部落格，也就是出版。只要檔案上傳，就完成了印刷與鋪貨。大眾媒體也讓位給社群媒體，因此過往的媒體關係不再受用。結果，出版社最重要的三個價值都逐漸萎縮。

更大的問題是網路內容爆炸，人們減少買書了。2010 年台灣書籍銷售總額 367.5 億，2015 年來到 190.4 億，下滑近 50％。去年再少 5 億元。如果看部落格就能讀到好內容，何必一定要買書呢？

市場萎縮，造成出版社只能賭保險牌，不敢做長期投資。在台灣書市，保險牌就是翻譯書。台灣資深出版人陳穎青長期分析電子書市場。他在與 TechOrange 精采的訪談中提到：

台灣一年出版 4 萬書，其中只有 25% 是翻譯書籍，但是實體書店、網路書店的銷售排行榜上，這 25% 翻譯書卻佔到 70% 的銷售額，這是一個很大的反差；翻譯佔比很少，但最暢銷的卻是翻譯書，每一本引進的都是人人稱讚的、攻榜很強，台灣自己出版的卻不行。

於是出版社連最後一個價值 — 挖掘內容 — 都限縮到「搶購外文書版權」這一塊了。這跟台灣遊戲業的發展很接近。當遊戲載體由光碟轉為網路時，市場選擇暴增，造成國內遊戲商紛紛放棄自製，專做國外遊戲代理。

外文書的通路相對封閉，因此出版社還有一些差異化的價值。但出版社就此陷入兩難。一方面出版社擅長操作紙本書，紙本書也還有利潤，但市場持續萎縮。

另一方面，若是投入數位內容，例如電子書，勢必會吃掉自家紙本書的市場。更糟的是顧客將會完全交到電子書平台手中，如博客來、Readmoo、Kobo 等。出版社的身影將更加黯淡。出版社看著亞馬遜逐步壓制美國出版業的過程，心中更是揣揣不安，不願意投入。

事實上有了亞馬遜，作者就不一定需要出版社了。在亞馬遜上，美國獨立出版（自行出版）的電子書占亞馬遜電子書銷售總數 33％，銷售額則占電子書銷售總額 20％。獨立出版作家占亞馬遜電子書作家整體收益 40％。而獨立電子書能有此聲勢，要感謝暢銷書率先奠定了電子書的市場。出版社養虎貽患啊。

每一家出版社都打從心底抗拒，因此沒有一個平台擁有完整的書目，自然也不會有讀者願意投入電子書。這是市集（marketplace）的雞生蛋、蛋生雞問題。產品不夠，就無法吸引顧客。顧客不夠，就沒有產品上架。

結果台灣的電子書發展就拖到了今日。這其實也是一種囚徒困境（prisoner’s dilemma）：如果所有的出版社都願意投資電子書，那麼反而還有機會讓書進入數位時代，延緩被淘汰的時間（被誰淘汰在下一則討論）。但第一個投資的人肯定會虧錢；因此只要其他人都不跟，就始終無法成氣候。

出版社該怎麼做？安全的作法當然是繼續深耕紙本書，發揮紙本書的特色 — 這還是有市場的。但如果想要站上新趨勢，首先是必須放掉稀缺時代的思維，思考在一個通路免費、內容過剩的時代，該如何協助內容創作者獲利。

其中，最關鍵的思維轉換，或許是捨棄傳統對「書」的定義。

部落格平台 Medium 推出訂閱制與鼓掌計費

上述的紙本書與電子書之爭，其實只是當今內容產業的一小角而已。今天大部分人的大部分閱讀都在網路上，而且不是在讀電子書。這些「書」以外的內容產業市場，已經大過了書市。

舉例來說，大陸最大網路文學業者「盛大文學」，旗下的網路文學品牌包括起點中文網、創世中文網、瀟湘書院、紅袖添香、小說閱讀網、雲起書院、QQ閱讀、中智博文、華文天下等，出版了眾多膾炙人口的網路小說。許多完全沒有經歷紙本書的歷程。有些則是先網路、再電視或電影、再紙本。書只是網路內容的周邊產品。

而在台灣，比較接近的內容平台是部落格平台，例如痞客邦、Xuite。這些平台因為廣告惱人而常為人詬病。有沒有其他的變現方式呢？

美國的部落格平台 Medium 提出了一種創新的方式。它收取每月 5 美金的費用，並以會員的「鼓掌數」決定報酬的分配。根據數位時代報導：

Medium這次將「讀者參與度」列為主要衡量指標，按此調整給作者的獎金比例。而「讀者參與度」的衡量方式，就是讀者對某篇文章「鼓掌」的次數。

. . . Medium [會員] 在單篇文章可以鼓掌最多 50 次，也能分辨出讀者對不同文章的喜好程度。

舉例來說，若當月你對兩篇文章各「鼓掌」一次，那麼這兩篇文章的作者可以平分你的月費，而作者獲得越多「鼓掌」，就能獲得更多獎金。

「鼓掌」有點接近 17 直播的愛心，會員可以大量的按。按的越多，作者從 5 美金中分到的就越多。

右下角便是鼓掌功能。圖：Medium

創辦人 Ev Williams 說這制度像 Spotify，但其實更像亞馬遜的包月閱讀服務 Amazon’s Kindle Lending Library。只不過後者是依照閱讀的頁數來分配報酬，而 Medium 是依照「鼓掌數」分配。

不幸的是，我可以從親身經驗預測，Medium 的作法走不通。因為這就是科技島讀前身「有物報告」的作法。

Medium 跟有物報告一樣，都是多主題、多作者的綑綁（bundle）。Medium 宣稱能針對會員的興趣，推薦優質的內容。

但這種綑綁的問題是不上不下。不論 Medium 如何綑綁，永遠都不如 Facebook 綑綁的好，因為 Facebook 也是內容的綑綁。而且 Facebook 擁有的資料更多，內容也更多，可以推薦的更廣泛，也更準。

反過來說，如果讀者真的欣賞某位作者，何不直接訂閱他或她就好了呢？例如 . . . 科技島讀？何必要 Medium 擋在中間分配？Medium 插手其間，反而增添了複雜度，還要讀者得按讚發薪水。其實沒有意義。

有些人可能會問：「那 Spotify 呢？他們不是也是收取月費，再依照聆聽次數分配？」

Spotify 屬於「圖書館」（library）型的訂閱，跟 Medium 提供獨家（exclusive）內容的價值不同。圖書館的價值不是獨特，而是應有盡有。但 Medium 也無法做到這點。Medium 上的內容只是網路的滄海一粟，就像有物報告的數百位主筆仍然只是台灣科技圈的一小部分而已。因此讀者也不需要 Medium 的綑綁。

所以 Medium 的內容既沒有廣到涵蓋整個網路，也沒有窄到具有獨特性，付費方式還特別複雜，實在令人憂心。

不過我提出 Medium 的例子，是為了說明當台灣電子書才剛開始發軔時，網路內容的形式與商業模式已經走得更遠了。出版社不應該再自我侷限在「書」之中。

某種程度上，科技島讀也是在出版「書」，只是科技島讀採用訂閱制，而不是一次交易。我們只有兩人團隊，就一手包辦了創作、行銷、印刷與鋪貨，也就是傳統出版社的工作。

其實傳統出版社的某些專業在今天更有價值。例如我也希望能有專業的編輯，以及有人能提供技術、開發新通路與異業合作，以及行政支援等。但我不會拘泥於「書」，更肯定不需要多一個中間人站在我與讀者之間了。