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#300

2019-04-02 週二

2019 / 公開文章 / 文章 / 評析

50 家頂尖新創抓住的趨勢 — Y Combinator 2019 冬季團隊分析

閱讀時間 6 分鐘

早安!這是島讀第 300 號電子報!

很高興同時宣布:科技島讀改版了!我會在週四詳細說明。不過由於今天的文章公開,因此我想先指出,現在首頁會完整呈現公開文章,方便新讀者立刻進入文章。

另外,想看過往內容,可以查閱新的文章一覽表或是用主題索引。大家現在能更輕鬆的瀏覽島讀累積超過 1 百萬字的文字,與超過 1,000 分鐘的音頻!

進入正題。


科技島讀的傳統之一,是討論矽谷知名新創加速器 Y Combinator 每年兩屆的畢業團隊。只是這傳統越來越費力,因為 Y Combinator 的畢業團隊越來越多。今年冬季班一共超過 200 個團隊畢業!

為了找出貫穿這 200+ 家團隊的特點,我根據 TechCrunch 的報導(1, 2),挑出具代表性的 50 家。被我剔除的團隊包含不有趣的、資料不足的、不適合台灣人的(如針對拉丁美洲或非洲的題目),以及資本需求太高的題目。

我將這 50 家依創新之處分門別類,讓各位能更好掌握。不論你是創業者、上班族、管理者或是學生,希望這些氣魄十足的初生之犢所擘劃的願景,都能帶給你一些刺激。

教育

教育是近兩年最火熱的創業題目。傳統教育飽受質疑,新機構與通路百花齊放。特別是在私人教育蓬勃的美國以及教育不普及的印度更是發展迅速。

  • 程式設計集訓營(bootcamp)。這是最常見的新創類型,通常在 10~20 週之內教學生寫軟體 — Edyst(印度)
  • 土木工程師集訓營 — Skill-lync(印度)
  • 收入分潤制機構。業者付學生 1 萬美金,交換學生畢業後兩年收入的 15% — Modern Labor
  • 為程式設計集訓營篩選學生的標準考試機構 —「線上教育的 GRE?」— Career Karma

除此之外,人資(HR)可說是教育的下游。也一直是熱門的創業領域。

  • 讓應徵者邀請朋友寫推薦詞 — SearchLight
  • 協助企業為每一位員工創造個人頁面,免得員工覺得自己只是一顆小螺絲釘 — Trestle

人工智慧

人工智慧包含數個小題目。

第一個是協助企業抗衡擁有資料的大型平台,如 Google。

  • 集結眾多客戶的資料,大幅降低訓練模型所需的資料量,再把訓練好的模型分享給所有客戶 — Basilica
  • 付費給醫生標籤(tag)醫學照片,用來訓練 AI 模型 — CentaurLabs

第二個是做到規模化的客製化。

  • 自動生成試穿照:例如只要拍一張夾克的照片,就能自動生成不同尺寸與不同性別模特兒的試穿照 — Allure Systems
  • 個人購物網站:只列出用戶指定的品牌、尺寸、價位的商品 — PerShop
  • 客製化 AI 婚紗:根據用戶輸入的風格,系統不斷生成新的設計。下訂後 30 天內送婚紗到府 — COUTURME

圖:COUTURME

第三個是模式辨識(pattern recognition),也就是找到人眼看不到的異常。

  • 用機器手臂測試 app 介面 — Team Mobot
  • 協助企業檢測資訊來源的錯誤 — Datamode
  • 協助企業質審查潛在生意夥伴的信用、交易紀錄、評價 — Middesk

第四個則是傳統的「機器人」,也就是實體的裝置。

  • 新型態自動販賣機。消費者刷卡後可以打開門,慢慢瀏覽跟取用商品 — 接近旅館房間的「迷你酒吧」(mini bar) — Maitian.ai

訂閱制

訂閱制方興未艾。只要是長期、持續的需求,都有新創將之轉換為訂閱制的解決方案。包括:

  • 協助小酒吧、劇院、書店等活動場地推出會員制,並可直接連結 PoS — Withfriends
  • 小兒科醫師的 24 小時連線服務,適合擔憂的家長 — Blueberry Medical
  • 「Podcast 界的 Netflix」,付月費聽到飽。將來得與 Spotify 競爭。 — Brew.com
  • 「遊戲的 Netflix」,付月費可串流遊戲。將來得與 Stadia 競爭。— Vectordash
  • 「中國租書界的 Netflix」。用戶可持有 3 本書,還書後可再借。未來將擴張到漫畫、雜誌 — Socrates Intelligence
  • 針對醫師的付費垂直領域搜尋引擎,提供常見醫學問題的解答 — Lumos


圖:Lumos

金融

錢變成資訊後就可以程式化,創造新的服務。其中,加密貨幣又比法幣更容易程式化,因此更容易推出軟體產品。

  • 針對室友分攤水電瓦斯的借記卡 — YSplit
  • 讓一般人用拖放介面就能設計自己的程序交易,從加密貨幣開始 — Mudrex
  • 支援高頻交易的加密貨幣衍生性商品交易所 — Globe

社群

這幾年社群創業比較沉寂。多半以垂直社群為主。

  • 串連地方家長分享育兒心得與工具 — Allo
  • 協助玩家在多人遊戲中找隊友的平台 — Rune
  • 湊團團購,也就是美國的拼多多 — Friendshop

市集

市集(marketplace)歷久不衰。關鍵是一邊要集結需求,另一邊集結供給。

  • 魔法風雲會卡片的交易 app — Mage
  • 集結外燴、餐車以及活動主辦人的平台 — EatGeek
  • 協助大樓管理員分派工作給水電工、裝修工的平台 — Latchel
  • 隨選公司福利平台。員工可在內部系統中自選福利,包含健身房會員或 HBO 頻道訂閱 — Cherry
  • 「家庭製作餐點的 Airbnb」,讓家庭煮夫也能對外銷售餐點(加州剛剛合法) — Shef
  • 「電動車充電器的 Airbnb」 — AmpUp
  • 兒童接送服務平台:全部駕駛是女生,85% 是媽媽,因為「媽媽信任媽媽」— VanGo

自動化工具

另一個歷久不衰的 B2B 創業主題,是把企業的流程自動化,省去重複的力。

  • 提供創造 3D 影片的工具,包含「文字到 3D 影像」的轉換引擎。例如輸入「一個男人坐在沙發上」,就會自動產生「一個男人坐在沙發上」的 3D 畫面 — rct studio
  • 發佈網紅廣告的平台,並用圖像與語音辨識來自動確認廣告成效 — BearBuzz
  • 自動辨識文件(如薪資單)並轉成結構性資料,以自動化工作流程 — Docucharm
  • 自動編排大學的選課與分配教室 — Coursedog
  • 為新創擬定制式合約 — AXDRAFT

全程整合(抽象化)

全程整合或是抽象化(abstraction)指的是業者把複雜的工作「隱藏」到幕後,顧客只要把任務交給業者就好。業者收服務費,亦可透過規模來壓低成本。

  • 東南亞虛擬倉儲與物流:顧客只需將貨物寄到業者地址,由業者負責管理、儲存、標籤、打包與運送 — AllSome
  • 家具出租服務,一條龍包辦運送、搬運與保固 — CityFurnish(印度)
  • 串接各航空公司 API,讓旅行社可以輕鬆加賣座位選擇、托運行李等額外商品 — Gordian Software
  • 串接車內 Siri 或 Alexa,讓顧客在車內點餐,從「得來速」(drive-through)取餐 — Bensen

去中心化

今年區塊鏈的題目意外地少。不過有一家企圖雄大的新創,試圖達成電信的去中心化(不是靠區塊鏈):

  • 不需電信商的 Android 手機:透過用戶共享(Wifi)連線上網,達到去中心化、無監控、免費上網。由前 BitTorrent 創辦人與 Firechat 創辦人合作 — Volk Wireless


用共享網路的方式跳過電信商。圖:Volk Wireless

科技突破

最後,我選了一些「硬」科學的創業。這些團隊的優勢不是商業模式的改變,而是要達成科學上的突破。

  • 男性避孕藥丸 — YourChoice
  • 5 分鐘完成癌症病理檢驗 — Instapath
  • 胚胎監測穿戴式裝置 — Modoo Technology
  • 飛行摩托車,可收在一般車庫。從舊金山到 Mountain View 只要十分鐘 — Jetpack Aviation
  • 小型衛星發射服務。由氣球先拉升到 35 km 高,再發射 — Loonify Space
  • 電動飛機 — Heart Aerospace

 

結束!

如果你對這樣的討論有興趣,可以參考我分析 Y Combinator 2018 年夏季、2018 年冬季,以及 2017 年夏季畢業班的文章。最明顯的變化就是團隊一年比一年多。另外教育、人工智慧與訂閱制的題目與日俱增,反倒是區塊鏈在 Y Combinator 意外地冷清 — 或許是因為區塊鏈可以透過加密貨幣募資,不太需要加速器。

Y Combinator 早期投資的團隊如 Airbnb、Dropbox 等都陸續上市,這一批新創將會是 5~10 年後的上市公司生力軍。不論你在哪一個領域,應該都可以從中獲得一些新想法。

Ep.53

2019-04-01 週一

音頻

[Podcast] 遊戲串流成真

Google 推出劃時代產品:遊戲串流服務 Stadia。未來人們進出遊戲將如同播放 YouTube 影片一樣自然。事實上 Stadia 不只將擴大遊戲市場,更可創造無窮的虛擬世界。

#297

2019-03-26 週二

2019 / 公開文章 / 文章 / 評析

Google 推 Stadia 遊戲串流:一統虛擬世界

閱讀時間 10 分鐘

我小時候看電視影集,往往第二天會興沖沖地找同學討論劇情。可是若對方沒有看,就聊不下去了。後來 YouTube 算是解決了這類問題 — 任何人都可以隨時重播。

但 YouTube 沒有辦法重現遊戲的體驗。例如小時候我在家玩《三國志 5》,隔天到了學校,同學只能聽我天花亂墜的描述,靠想像力揣測當時精彩的赤壁之戰。遊戲過程本身已經消失無蹤了。直到現在,Google 推出遊戲串流服務 Stadia,試圖創造新的群眾遊戲體驗。

根據 Google 官網:

Stadia 是一個新的影音遊戲平台,讓你在任何螢幕上 — 不論是電視、筆電、桌機、平板或手機 — 都能瞬間進入你最愛的遊戲。我們的目標是讓那些遊戲都達到 4K 與每秒 60 禎數,並有 HDR 與環繞音效。

. . . 為了建造 Stadia,我們深入地思考玩家的意義,並努力結合兩個分開的世界:玩遊戲的人與喜愛看別人玩的人。Stadia 將移除我們創造與玩遊戲的限制 — 也會移除喜愛遊戲的社群的限制。

. . . 開發者將有幾盡無窮的資源可以創造夢想中的遊戲。這是一個強大的硬體組合,包含了伺服器等級的 CPU、GPU、記憶體與儲存,奠基於 Google 資料庫中心的強大基礎架構,Stadia 能與遊戲開發者的想像力同步進化。

當你看到你最喜愛的創作者在玩《刺客教條》(Assassin Creed),只要按下「開始玩」按鍵。過不到幾秒,你就在自己遊戲中的古代希臘中奔跑,踏上自己的冒險 — 不用下載、不用更新,也沒有補丁或安裝。

在示範影片中(如下),用戶先在 YouTube 上看到一段《刺客教條》的遊戲片段。接著用戶點擊畫面中「開始玩」按鍵,就開始玩遊戲了!用戶不需要購買遊戲主機,或是下載專用遊戲平台 app(例如 Steam)。只要有 YouTube 就可以玩了。

玩家從 YouTube 中就可以進入遊戲。圖:Stadia

這是一個革命性的全新架構。相較於 PlayStation 等傳統模式必須依賴遊戲主機的運算能力,Stadia 把運算全部移到雲上,只把畫面串流(stream)到玩家螢幕。就像影片存在 Netflix 上,觀眾再也不必買 DVD,而且可以在任何裝置上播放。這帶來許多新的思維。第一個改變就是降低遊戲門檻 — 有 YouTube 就能玩 — 大幅擴大遊戲族群。

Stadia 的瓶頸與潛力

「等等」你說:「我家連 YouTube 有時都會卡卡的,現在你要我串流遊戲?網路撐得住嗎?」

目前大部分網路都撐不住,因此 Stadia 一開始只在歐美上線。過去也有類似的遊戲串流服務(如 OnLive),最終功敗垂成便是因為遊戲體驗不佳。但 Google 具有得天獨厚的條件,這次有信心攻克瓶頸。

遊戲串流有兩大瓶頸:頻寬(bandwidth)與延遲(latency)。

頻寬不足會造成 YouTube 卡卡的,遊戲也勢不可免。今天 Netflix 佔全球網路 15% 的流量,已經讓電信商頻喊吃不消。若遊戲串流普及,用量肯定更高,尖峰與離峰的波動也更劇烈。Stadia 將逼迫電信商提高頻寬 — 不過電信商也樂得藉此此調高費用就是了。

串流遊戲獨有的新問題是延遲。當我面對緊要關頭,卻因為網路延遲而導致必殺技慢半拍,那可是(角色)生與死的差別啊。

Stadia,或說 Google 的優勢在於掌握大量雲服務,能有效規模化運算,降低延遲。另外 Stadia 可以與電信商合作,將常變動的遊戲檔案「暫存」在電信商系統中,降低延遲。這是一般企業不具備的規模。

不過延遲還有一個限制,叫做光速問題(speed of light)。換言之,訊號以光速傳遞,因此從用戶到資料庫中心再回來,總是會有毫秒(ms)的差別。這是物理定律,技術無法改變。要降低此一延遲,唯有拉近用戶到資料庫中心的距離。換言之,必須提高資料庫中心的地理密度,特別是在大都會地區周遭。這更是只有 Google 規模的企業才能執行的「重」資產策略。

站在 YouTube 的巨人肩膀上,Stadia 可以打通瀏覽器(Chrome)、平台(YouTube)以及資料庫中心,高度客製化相關的軟硬體,創造無延遲的遊戲串流體驗。

而對玩家來說也有許多好處,跟影音串流(如 Netflix)與音樂串流(Spotify)帶來的好處類似。比如說資料庫可以不斷更新,硬體如遊 CPU 與 GPU 也可以不斷進步。記憶體跟儲存容量更是要多少有多少。順便還消滅了盜版與外掛的威脅。

此外,多人連線遊戲也會有嶄新局面。由於遊戲不需要「流」過每一個玩家的裝置,而是集中在雲端運行,因此不論我用 iPhone 跟你用 PlayStation 玩,角色都是在 Stadia 創造的同一個「世界」中互動。開發者可以設計非常快節奏、耗能的遊戲內互動,例如「兩位玩家合力發射必殺技,全宇宙天崩地裂」。過去這種情節會受制於玩家的裝置效能,不能做得太誇張;現在反正雲上有可規模化的眾多 GPU,而每一個玩家的裝置收到的只是投影,再誇張都能呈現。

創造新情境

然而 Stadia 最重要的意義並不是替代 PlayStation 或是 Xbox,而是提供一種新的參與遊戲的方式。

英文 Stadia 是 Stadium(體育館)的複數型,可直譯為「體育館們」。由此可見 Stadia 不是要重建個人玩家的情境,而是營造一個像在小巨蛋內,萬人一起參與的場景。就像 YouTube 的價值不是重建有線電視的情境,而是創造圍繞著影音的群眾社交平台。Stadia 是 YouTube 的延續,其真正要解決的是遊戲的社交問題。

我們可以對照 YouTube 的發展歷程,來理解 Stadia 的目標。我分析過 YouTube 創辦者在 2005 年的募資簡報,一共 5 頁。以下是第一段:

公司願景

成為用戶製作內容(UGC)的網路主要平台,並讓任何人都能上傳、分享與瀏覽這些內容。

痛點

今日的影片檔很難分享:

— 影片檔太大無法用 email 分享

— 影片檔太大很難託管(host)(光是看 5 個 20MB 的影片就要 1GB 的頻寬 — 超過大部分網站的限制)

— 沒有標準化的影片規格。要看很多影片就必須下載多種播放器與解碼器(codec)。

— 影片是孤立的檔案。觀眾彼此沒有互動。影片之間沒有關聯。

解決方案

消費者把影片上傳至 YouTube。由 YouTube 負責遞送給百萬用戶。

YouTube 影片在後台將上傳的影片轉為 Flash Video,可在任何支援 Flash 的網頁上播放 . . . Flash Video 是一個高度壓縮的規格,可以立即播放。不像其他遞送方式,不需要用戶在觀賞前必須下載整個影片檔。

YouTube 提供一個社群來連結用戶與影片、用戶與用戶,以及影片與影片。透過這些整合的功能,影片獲得更多觀眾,用戶花更多時間在 YouTube 上。

YouTube 把所有影片集中到雲上,統一規格,並提供一個 web 原生的格式,讓任何人都能分享影片,而且可以輕易地嵌入(embed)到網頁上。這就讓遊戲不再是「孤立的檔案」,而是一個可以互動討論的元素。

例如我讀痞客邦上的食記,不時會看到文中嵌入 YouTube 的試吃影片。於是我就可以在 YouTube 上留言,或在痞客邦上討論。看完了影片,YouTube 還會推薦其他影片 — 創造影片與影片之間的連結。

Stadia 延續同一思維。在 Stadia 串流遊戲的同時,還會同時分出一支串流到 YouTube 上。玩家可以在遊戲中「分享」一個時刻(moment),成為一個超連結(link)。當朋友點擊此一連結,不只能看到遊戲的截圖,還可以進入玩家當時的「狀態」,包含所有相關設定,例如玩家當時擁有的寶物與能力值,實際體驗遊戲過程。

今天的小朋友要跟同學討論《三國志 15》時,就不用再靠口才了。只要丟出一個連結;朋友一點擊,就會進入同一遊戲狀態,體驗一模一樣的遭遇。Stadia 負責人 Phil Harrison 舉例:

例如你到了遊戲的一個困難關卡,你可以跟社群挑戰,看誰能像你一樣在擁有同樣裝備的狀況下破關。

注意到了嗎?這代表遊戲不再是一個單向的、孤立的、轉瞬即逝的情境,而是可以切割、抽離,再與其他內容「混合」的元素。就像痞客邦混合了文字、照片與 YouTube 影片一樣。這創造許多新的可能性。

例如過去我必須累積 100 小時,才能跟「大師」比肩,享有同樣的裝備或體驗。到了 Stadia,我有機會透過分享,短暫的享受同樣的感覺。或許 Stadia 電競會變得像今天的世界盃足球賽:少部分人參與全程,但上億人卻透過「重播」體驗了每一場關鍵的「進球」時刻。今天我們對 YouTube 上的搞笑片段一同拍手大笑,明天我們或許會對同一段恐怖遊戲顫抖。

回頭看,就更能理解 Google 看到的痛點:實況主在 YouTube 上直播遊戲,卻要透過很間接的方式才能呈現,例如拿攝影機錄電腦畫面!遊戲與觀賞分家,也沒有任何後續的互動或分享。所以 Google 乾脆釜底抽薪,創造原生的遊戲串流 — 大家一起直接在 YouTube 內玩遊戲!

商業模式

聽起來很革命性,但許多人首先懷疑 Google 的耐心 — 畢竟 Google 放棄專案的前科累累啊。我也同意 Stadia 與 Google 近來強調的「AI 優先」策略沒什麼關聯。在發表會上,Stadia 負責人只提到專屬遙控器上有一個 Google Assistant 按鈕,讓玩家可以卡關時向 Google 求救 — 蠻牽強的。萬一 Stadia 虧損連連,Google 會不會就放棄了呢?
Stadia console (1).png

圖:Google

我比較樂觀,因為 Stadia 符合 YouTube 與雲服務的兩個策略主軸,因此有戰略價值。Stadia 可以從兩頭收費:一邊跟遊戲商收取雲服務費,另一邊向消費者投放廣告。但由於遊戲串流的雲服務成本太高,顧客的用量差異也太大,我不覺得 Stadia 會採用 Netflix 的「吃到飽」訂閱模式。短時間內 Stadia 沒有壟斷 — 反而要拜託遊戲業者上架 — 因此也不太可能採用 App Store 的分潤模式。

事實上 Stadia 應該拆成兩部分看。一部分是為遊戲業者提供全程的技術組合(stack),從資料庫中心一路貫穿到 YouTube 的遞送。這對遊戲商已經很有吸引力了,可以不用再為後端的營運頭痛。另外還可以「繞過」封閉平台,如 iOS App Store、Steam、PlayStation 等,省掉最高達 30% 的通路費,更是誘人。

Stadia 另一部分則是面向消費端,是一個讓玩家瀏覽、分享與討論遊戲的地方。也就是「遊戲的 YouTube」— 正適合廣告。

這樣看下來,Stadia 一開始不適合所有的大型製作遊戲,特別是生存射擊、組隊對戰等需要高效能、零延遲的遊戲。一旦撞上參差不齊的網路速度,只會造成玩家憤怒。反而 Stadia 更適合單人探索遊戲,以及超級多人同時在線、社交互動高但延遲要求低的遊戲。

但最有趣的不會是從別的平台「移植」來的遊戲,而是利用 Stadia 社交特質所創造的新遊戲。這些遊戲將著重創造「玩家與旁觀者」以及「遊戲與非遊戲」之間的互動。

想像我創造一個新的《三國志 13》,同時還設立「遊戲外」的群眾集資。未付費的人可以看我用口才天花亂墜的在 YouTube 直播實況;付費的人不但可以直接「體驗」我的帝國,甚至還可以分潤帝國賺得的報酬(假如有可交易的虛擬資產)?

顯然,Stadia 才初步上線,還有許多問題,但已經揭示了串流的潛力。從 Spotify、Netflix 到 Stadia,串流的內容越來越複雜、精緻。串流也代表著由分散走向集中,由「百萬唱片」走向一個 Spotify,「熱銷 DVD」走向一個 Netflix,由千萬台 PlayStation 與 Xbox 走向一個資料庫中心。隨著運算快速集中到雲上,我們的虛擬世界也逐漸「統一」— 我們都真正成為同一個虛擬世界的一份子。

#295

2019-03-19 週二

2019 / 公開文章 / 文章 / 評析

平台壓縮時代 — Spotify 控告蘋果

閱讀時間 8  分鐘

上週 Spotify 向歐盟提告,控訴蘋果不公平地扶植 Apple Music。Spotify 指出蘋果的 App Store 對所有數位內容的付費 app 都收取 30% 的分潤,唯獨 Apple Music 自己卻不用付。根據 Spotify CEO Daniel Ek:

如你所知,蘋果同時擁有 iOS 平台,也是 Spotify 的競爭者。理論上這是可以的。

但在蘋果的例子,它們在每一步都給自己不公平的優勢 . . . 使它們在音樂串流世界球員兼裁判。這就傷害了蘋果的競爭者 . . . 如 Spotify。

. . . 我相信許多觀眾會疑惑:如果你不喜歡蘋果的條件,當初為何要同意?

. . . 當我們剛加入 App Store 時,狀況完全不同 — 蘋果沒有投入音樂串流市場,也沒有對第三方服務要求 30% 的分潤。

但現在我們覺得沒有選擇。眾所周知,iOS 與 App Store 是我們提供服務給 iPhone 與 iPad 使用者的唯一方式。那是全球超過 10 億人口。

這代表我們無法在價格上競爭,必須提高價格。蘋果自己卻不用付此「稅」,能以低價銷售 Apple Music。這對於像我們這種已經要付一大部分營收給唱片業者與音樂出版商的企業,格外地沈重。

根本上這是平台與平台之間的壓縮 — App Store 與 Spotify 都是站在音樂家與消費者之間的中間人。當平台成長停滯,平台之間就開始互相吞食。

不過那是終局。在討論到那麼遠之前,先從眼前的案子看起。

30% 的負擔

Spotify 的主張大約分以下 4 點:

  1. Spotify 若用蘋果的 app 內付費機制(in-app purchase, IAP)就必須分 30% 給蘋果,可是 Apple Music 不用被抽「稅」。
  2. 若 Spotify 不用 IAP,那麼蘋果禁止在 app 內連結到 Spotify 的支付系統,也禁止在 app 內告知用戶有其他付費選項或任何折扣。但 Apple Music 卻可以自由宣傳折扣,也不用付「税」。
  3. 蘋果在 app 的更新審核上刻意刁難 Spotify。
  4. 蘋果禁止 Spotify 原生串接 Siri,或在 Apple Watch 與 HomePod 上享有跟 Apple Music 同樣的軟體支援。

第一項無疑是最重要的爭點。30% 有多沈重?答案是 30% 幾乎高過所有內容服務商的毛利率,更別說淨利率。

例如 Netflix 去年的毛利率為 36%。若算上行銷、研發與行政費用,Netflix 去年的淨利率為 7.7%。

Spotify 去年的毛利率低於 26%。淨利率為負。

亞馬遜的電子書平台 Kindle 的毛利率為 30%(因為蘋果跟出版商共謀規定所有平台的電子書都內含 30% 毛利率)。淨利率自然遠低於此。

相較之下,去年蘋果的「服務」(service)總營收為 410 億美金,毛利率 63%!其中大部分來自 App Store 分潤。

這很諷刺。消費者不是為了 App Store 而使用 app,是為了 app 而使用 App Store。可是結果是 App Store 賺到的錢遠超過實際提供服務的企業。這怎麼看都不合理。

高毛利是因為蘋果壟斷了市場。

壟斷的市場

精確地說,蘋果是用一個市場的壟斷,扶植另一個市場的市佔。這又被稱之為「綑綁」(tying)或「搭售」。蘋果壟斷了 App Store,並用此一壟斷扶植 IAP 支付服務,其分潤比例高過市場行情 10 倍。

你或許會問:「iPhone 全球市佔率才 23 %,遠小於 Android 啊。哪有壟斷?」

第一,綑綁不需要市佔超過 50% 就能成立,只要有「相當市佔」即可。

第二,Spotify 在歐洲提訴。而 iPhone 在歐洲有相當市佔,在美國甚至超過 50%。

第三,市場的定義不對。市場的定義是「產品可互相替換」。例如中油與台塑的油可以替換,因此兩者算在同一個市場內。然而顧客若是抱怨無法在 app 內購買 Spotify,也不可能就此換到 Android 手機 — 替換成本太高,要上萬元台幣以及痛苦地移動檔案跟帳號。

因此從數位內容的角度,App Store 自成一個市場,而蘋果有 100% 的壟斷。這本身並不違法。可是蘋果藉著壟斷 App Store,逼迫開發者只能選擇 IAP,且 IAP 分潤價格還是一般支付系統的 10 倍,那就是「綑綁」。

更糟的是蘋果推出 Apple Music,成為 Spotify 的實質競爭者。等於蘋果用 App Store 的壟斷扶植 Apple Music。

不公平競爭

蘋果也發表聲明,但沒有正面回應 Spotify 的指控。蘋果倒是強調 App Store 的分潤只佔 Spotify 營收很小的一部分,對 Spotify 的營收無關緊要。反而蘋果著重的是強調 App Store 的重大貢獻:

. . . 蘋果串起 Spotify 與我們的用戶。我們提供用戶下載與更新 app 的平台。我們分享關鍵的軟體開發工具來支持 Spotify 開發 app。我們建立安全的付費系統 — 並不容易 — 讓用戶能信任在 app 內購買。Spotify 卻想要一邊獲得這些好處,同時又留下所有的營收。

的確蘋果一手創造了 app 經濟,也創造無數工作機會與企業。也的確蘋果要營運 App Store 需要成本,而封閉的 App Store 也帶來許多優點,例如安全、方便、易用,更贏得世界各地消費者的信任。這些都是事實,但都沒有回應 Spotify 的主要指控。

蘋果打造優良的軟體,已經透過賣硬體獲得回報了。人們願意付較高的價格買 iPhone 與 iPad,給蘋果更大的利潤。但蘋果現在要在 App Store 上面加一層「税」,就顯得理由薄弱。

Spotify 指出,Uber 也享受了 App Store 所提供的安全、信任、方便等價值,卻不用分潤 30%。蘋果對 Uber 的貢獻跟對 Spotify 的貢獻一樣少:蘋果沒有幫 Uber 載客,也沒有幫 Spotify 提供音樂。但分潤比例卻天差地遠。

事實上蘋果也沒有提供 Netflix 的影片、Kindle 的電子書或是《金融時報》(Financial Times)的文章,卻要收取 30% 與(第二年開始)15% 的分潤,只能歸因於壟斷。難怪這些廠商紛紛關閉 IAP,逼顧客得自己上官網找付費管道。

網站導流

應該還有人會問:「那 Spotify 何不學 Netflix,關掉 IAP,鼓勵用戶到官網付費呢?只要上網就能找到官網啊。」

這是 Spotify 過去一年半的做法,但相對於 Apple Music 仍然不公平。特別是蘋果禁止在 app 內說明有付費的選項,或是提供任何折扣廣告。以下是今天的 Spotify app 截圖,非常含蓄地說明有付費選項存在。

Spotify call to premium.PNG

Spotify 的處境又比 Netflix 更弱勢。Netflix 的主要使用情境不是手機,對 App Store 的依賴較低。而且 Netflix 只有付費服務;顧客如果不付費,進入 app 內什麼都看不見,顧客很清楚下一步要做什麼。

如果連 Spotify 都是相對的小咖,中小型開發者要如何對抗蘋果?當 Spotify 在聲明中說「我們不只是為自己而戰,更是為眾多開發者而戰」其實是有些道理的。

蘋果的出路

蘋果變成討人厭的壟斷者,主因是深陷於自己畫出的「服務」夢想之中。蘋果近年以提高服務營收為職志,任何傷害服務營收的都是大忌。

但長期來說卻是倒果為因。以前的蘋果追求最高用戶體驗,高毛利只是一種自然的結果。例如蘋果在 AirPods、Apple Watch 上表現出色,毛利也不會太差,就是此一理念的展現。

但在 App Store 上,蘋果卻是為了高毛利而傷害用戶體驗。逼迫用戶無法在 app 內購買,還必須上網找付費頁,這是很糟糕的體驗!蘋果也無法合理化其支付服務高於市價 10 倍。

久而久之,飲鴆止渴會傷害蘋果的企業文化,失去追求創新、用戶體驗的執著。這才是最大損失。

蘋果應該開放讓 Spotify 有權在 app 中連結到自己的支付系統;或再退一步,至少允許 Spotify 能在 app 中引導用戶至官網付費,以及播放行銷優惠。這其實就是 Google Play Store 對付費 app 的做法。事實上 Apple Music 在 Google Play Store 就是連結到自家的支付系統!

還是有不少開發商選擇用 Google Play Store 的 IAP 系統,並分給 Google 30%。他們滿意付費換來的價值,包括方便、安全、可信任等,而不是受制於壟斷。

自有產品

不過我不看好 Spotify 的第 4 個論點:Spotify 抗議蘋果禁止 Spotify 原生串接 Siri,或在 Apple Watch 與 HomePod 上享有跟 Apple Music 同等的軟體支援。

可是 Siri、Apple Watch 與 HomePod 都是蘋果自有的系統,因此無所謂壟斷。以 HomePod 為例, Siri 與 AirPlay 是其唯二的控制介面,蘋果有權控制是否開放給第三方廠商。

反過來說,Spotify 也可出只支援自家的手錶或音箱,Apple Music 也無法抱怨。除非有一天蘋果開放 HomePod 成為「app 市集」,且達到壟斷,Spotify 才能要求蘋果不能偏心 Apple Music。

今日 App Store 是世界上最重要的市集之一,也是所有跨平台服務必備通路,因此不能成為蘋果的禁臠。蘋果必須站穩評審與球員的界線。否則接下來蘋果要推出自家影音訂閱服務;一個不小心,就要準備面對 Netflix、HBO、迪士尼等提出同樣的控訴。

平台的壓縮

回到平台的壓縮。說到底,App Store 與 Spotify 都是一種「中間人」(middleman):Spotify 集結了音樂檔案,而 App Store 集結了 app 檔案。他們都在媒合數位的資訊。

而由於數位資訊的複製成本低,因此中間人很容易被吞食。Apple Music 幾乎不費吹灰之力,就建立了與 Spotify 一樣大的音樂資料庫 — 這也是為何 Spotify 與 Apple Music 都不賺錢,賺錢的是唱片業者。

真正的護城河是來自擁有用戶。Spotify 最大的差異化來自用戶建的歌單,以及根據用戶喜好所建立的推薦演算法。蘋果雖然出發慢,但其手中擁有更多潛在用戶,而且擁有更多資料,包括帳號、信用卡資料等。最重要的是蘋果有很「重」的護城河,可以真正鎖住用戶:手機。因此蘋果追趕速度很快,還可以用其他硬體裝置來帶動 Apple Music。

當平台的成長停滯,例如 Spotify 與蘋果都找不到新用戶時,剩下「榨」出價值的方式就是吞食其他平台。蘋果有「重」的靠山,站在有利位置。Spotify 只能期待歐盟出面,維持平台的界線。

Ep.52

2019-03-18 週一

音頻

[Podcast] 如何靠隱私賺錢

臉書將朝「加密」與「閱後即焚」的方向轉向。公眾動態牆(newsfeed)的時代來到尾聲。未來是破碎的無數小圈圈。

#292

2019-03-12 週二

2019 / 公開文章 / 文章 / 評析

臉書挖掘隱私的利潤

臉書執行長馬克佐伯格上週做了一件冷門的事:發布臉書網誌(Notes)。這一篇超過 3 千字的網誌,題目為《一個重視隱私的社交網路願景》(A Privacy-Focused Vision for Social Networking)。

一開始大家還以為佐伯格恍然大悟,悔悟今日的臉書不重視隱私。細看才發現這其實是一個新產品公告。佐伯格的第一段寫到:

在過去 15 年,臉書與 Instagram 幫助人們接觸朋友、社群與不同的興趣,就像「數位的公民廣場」(town square)一樣。但人們越來越希望能在「數位的客廳」中與人私下聯絡。當我思考網路的未來時,我認為一個重視隱私的通訊平台,將會比今天的公開平台更重要。隱私將給人們做自己的自由,與他人的連結也將更自然,這也是我們建立社交網路的動力。

他認為未來屬於「重視隱私的通訊平台」的。說來諷刺,臉書於 2012 年上市時,開宗明義寫下公司的理念為「讓世界更公開與連結」(Making the world more open and connected)。現在他卻要致力讓世界更私密了。

臉書推「隱私策略」有明確的戰略目的,也有搭配的商業模式。但可懼的是其將帶來的社會衝擊。以下我分別討論。

臉書的隱私策略

首先要釐清,佐伯格沒有要改變臉書與 Instagram 等「數位公民廣場」的運作方式。他要提供的是一系列新產品。根據他與 WIRED 的訪談:

我的想法是世界上應該有兩種平台:一種是較公開的,就像數位的公民廣場讓你可以一次跟多人互動。那主要就是現在的臉書與 Instagram。另一個是私密空間,數位的客廳。我們的基礎是 WhatsApp、Messenger,並從此建立這個平台。

「數位客廳」將有 6 個特質:

  1. 私密:用戶可以決定跟誰互動
  2. 加密:用「點對點加密」(end-to-end encryption),確保連臉書都無法看到訊息內容
  3. 非永久(reducing permanence):採取類似「限時動態」(stories)的「閱後即焚」(ephemeral)訊息,過一段時間訊息會自動消失
  4. 安全:平台應確保用戶資料的安全
  5. 互通性(interoperability):打通所有訊息平台後台,從 Instagram 可以發訊息給 WhatsApp 用戶,反之亦然
  6. 安全的資料存放:不把資料中心放在有人權疑慮的國家內

簡單地說,就是今天的臉書「動態牆」(newsfeed)的相反。用佐伯格自己的話:

我相信通訊的未來將持續地轉向私密、加密的服務,使人民能信任他們說的話會很安全,且其訊息與內容不會永遠存在。這是我想協助創造的未來。

我還蠻佩服佐伯格可以正經八百地說:「未來將長得跟我當初預想的完全相反」。或許是因為用戶渴望隱私正是為了反擊佐伯格所創造的「一切都公開」的世界,因此他格外敏感?

這個新策略是順著臉書核心利益的自然結果,具有「防禦」與「攻擊」兩大目標。

防禦目的

隱私策略可以用來抵擋外界的質疑。

首先可以抵擋投資人的質疑。過去 2 季臉書成長進入瓶頸。主要是因為廣告版位已滿,同時用戶互動與內容分享數應該是持續下跌。臉書對相關數據守口如瓶,但大家應該都有感覺臉書越來越「難看」。

佐伯格的文章間接承認了瓶頸不可解決,因為用戶「持續地轉向私密、加密的服務」。他等於告訴投資者:「我已經找到解法,接下來要專心開發。先不要問我臉書的狀況。」短期內臉書還是會賺很多錢,但成長不會好看。

其次,高舉「隱私」大旗可以對抗政府的壓力。當訊息都被加密了 — 連臉書都看不到 — 自然臉書也可以脫下管理的責任。假新聞?同溫層?種族霸凌?「我不知道啊。我根本不知道大家在討論什麼,怎麼管?」

用上週「社交資本論」的分析架構,可看出臉書要降低平台的社交屬性,增加實用性(utility)。當大家都看不到彼此的言論,自然也難以比較影響力。

攻擊目的

隱私策略也可以攻擊競爭者、擴張版圖,不過比較間接。這主要靠第 5 點「互通性」與第 6 點「安全的資料存放」。

「互通性」指的是臉書打通旗下訊息平台 WhatsApp、Messenger 與 Instagram Direct 的後台,甚至串接 SMS 簡訊(僅限 Android 用戶)。讓用戶可以從任何平台發訊息到所有平台,例如從 Messenger 到 WhatsApp,或是 Instagram 到 SMS。

打通後台可以省重複的開發成本。另外 Messenger 與 WhatsApp 涵蓋不同的人口族群,再加上 Android 上的 SMS 網路,就形成中國以外的最大人際網路。若臉書全面引入點對點加密,區域型訊息平台如 LINE、KAKAO 等就更加相形失色。

而「安全的資料存放」是指佐伯格主張「資料中心不該設在有人權疑慮的國家」。一般認為這是指中國、北韓、中東國家等。

有趣的是,佐伯格兩個策略打擊的競爭者都是蘋果。佐伯格先是在「互通性」上對蘋果放一槍,說:「我們在 Android 上可以為 SMS 訊息提供點對點加密,但在 iPhone 上不行。因為蘋果不允許我們取得 SMS 訊息。」而第 6 點不言可喻地也是暗指蘋果把資料中心放在中國,讓中國政府能夠取用。

然而上述兩個主張都較薄弱,因為跟隱私其實無關。臉書本來就想打通訊息平台;而臉書沒進中國更非出於自願,而是被迫的。再說,如何判斷政權的開明程度?不到半年前,臉書才宣布在新加坡設立新的資料中心 — 新加坡是一個尊重人權的國家嗎?

重大的策略必然有取捨(trade off)。但佐伯格提的新策略看不到取捨,其實就不是根本性地改變。

有些人或許會問:「臉書不是靠資料賺錢嗎?現在臉書看不到訊息內容,豈不是有重大的損失?」

其實損失並不大。

隱私的商業模式

的確,今日臉書 98% 的營收來自廣告。而廣告主之所以青睞臉書,是因為臉書比任何媒體更加擅長:

  1. 知道用戶要的東西
  2. 投放廣告到用戶面前,以及
  3. 確認用戶有看到廣告

要達成以上三點都需要有用戶資料。不過,不一定需要看到訊息內容。只需要「元資料」即可。佐伯格說:

其實我們現在也沒有根據訊息的內容來投放廣告。我們也不打算這樣做。所以並不是說我們建了點對點加密系統 . . . 就會傷害廣告業務。只短暫地保留元資料(metadata)會有一些影響;但我樂觀相信我們的系統可以只取得一小部分資料,就能提供大部分的價值。

元資料(metadata)是指「資料的資料」。例如我發 Messenger 訊息給我太太。臉書雖然看不到訊息內容,卻能知道我跟她訊息的頻率、時間、位置。而且臉書(透過網站裝的感測器)知道我發完訊息後,兩個人都點了一篇痞客邦上的彰化遊記。這時臉書就能知道我們打算去彰化旅遊,可以投放彰化的旅館廣告。

因此,臉書移除了訊息內容,卻同時提高了元資料的價值。而臉書是擁有最多元資料的企業。若能因此吸引更多人用臉書的訊息平台,稍許的資料損失不算什麼 — 還不用承擔「知情」訊息內容的各種風險。

除了靠廣告賺錢,臉書還可以開發隱私的另一種商業模式,也就是「微信模式」。或者在台灣對應的是 LINE 模式。只要訊息平台成為未來人與人,以及人與企業之間的「電話」,臉書就可以向企業收取通路費。等到建立金流功能(記得臉書幣?),還可以做信用卡、市集、交易所甚至是銀行。

你的隱私不是隱私

這個策略最奇妙的地方是臉書屏蔽訊息內容,反而推升了自己的價值。這是因為越少人知道資訊,知道的人就越重要。而臉書就是剩下的知情者之一。

以下是點對點加密的示意圖,由開發者 Paul Watson 製作:

Paul Watson WhatsApp E2E encryption (1).jpg

圖:@Paul Watson

左邊(黑皮膚女性)是發訊息端,右邊(白皮膚女性)是收訊息端。可以看到訊息「流」經了許多服務。其中,點對點加密只屏蔽了紅框內的部分,阻止電信商(如中華電信)、網路基礎設施商(如華為的塔台、AWS 的伺服器)等加以「攔截」。

但紅框以外的企業仍「看」得到訊息內容,包括手機硬體商(如三星)、作業系統商(Android、蘋果),以及 app(如圖中的 WhatsApp)。

那麼,你相信三星、Android、蘋果或是臉書沒有偷看你的內容嗎?你相信就算政府要求,它們也會拒絕安裝「後門」嗎?

隱私最大的威脅不是駭客,而是集中於單一的組織身上。這個組織有無上的權力,同時也會受到各方的壓力,脅迫它交出資料。當臉書全面內建點對點加密,吸引所有用戶使用臉書的訊息平台,也同時集中了權力與風險。

過去我們擔憂「公共討論」集中在臉書身上,現在臉書希望私密討論也比照辦理。

轉瞬即逝的平行時空

更令我擔心的是臉書要全面內建「轉瞬即逝」(ephemeral)功能。更多訊息將「閱後即焚」,無法追回。這將進一步擴大臉書的權力,更會加劇現有的社交平台問題。

首先,當訊息「閱後即焚」,代表只有臉書(可能)擁有訊息的複本。若是出現爭議,只有臉書擁有最終證據。若臉書承受不住政府壓力,或被駭客突破,交出的就不只是私密資訊,還包括用戶以為已經消滅的影像。

而且閱後即焚會放大社交平台的既有問題。你覺得假新聞、假科學、同溫層、言語霸凌很嚴重?等著看當言論都被加密,遁入無數個小圈圈後的狀況。若再加上人工智慧,如 Duplex 或是 OpenAI 的技術,將使得有心人可以同時跟上千萬人用客製化的語氣對話。有心人將可以「各個擊破」不同小圈圈 — 見人說人話,見鬼說鬼話。

偶爾政治人物對核心支持者的私下談話會外流,讓大眾覺得怵目驚心「原來他們私下講的話是這樣!」網路會放大此一效果,讓有心人可以同時對 1 萬個小圈圈說話,在每一個圈圈的說法都不同。

最後,有了閱後即焚,這些對話將來都會「消失」。說話的人更不用負責任,被騙的人也更難舉證。

從極端擺盪到極端

公開的社交平台帶來種種問題,導致另一個極端的替代方案浮現,但可能會引發更大的社會動盪。我們還沒有適應「任何發言都能瞬間影響大眾」的世界,就很快地要進入「任何發言都不需要負責任」的世界。唯一不變的是臉書想掌握越來越多的資訊,擁有越來越大的權力。

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