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[Podcast] 貝佐斯領導亞馬遜的 27 年

貝佐斯在位的 27 年裡，每天都保持著「第一天」的心情工作，他對理性、創新的追求創造出了橫跨電商、雲服務、物流、智慧裝置與實體零售的巨擘。

#547

2021 / 公開文章 / 年份 / 形式 / 文章 / 評析

貝佐斯交棒亞馬遜：無情的理性計算結果

閱讀時間 13 分鐘

除夕前，社區大樓堆滿了包裹，上面印著 MOMO、PChome、Yahoo! 等。這看似尋常的景象，背後是許多創新的堆積。仔細想想，在手機上按幾個鍵，想要的東西隔天就出現在家門口，其實非常神奇！還可以輕鬆退貨！而這一切要感謝亞馬遜以及其創辦人貝佐斯（Jeff Bezos）所開創的先河。

同樣在除夕前，貝佐斯宣布將於今年第三季退下 CEO 之位，改任執行董事長。雖然他說自己不是退休，然而這無疑是一個時代的終結。此時值得回顧他在亞馬遜過去 27 年的成就。

我當然也一路觀察亞馬遜的發展。雖然亞馬遜從未在台灣真正落地 — 直到去年底才有台灣免運的活動 — 但亞馬遜始終保持豐沛的創新能量，是許多台灣企業學習的對象。依據時間順序，我會把貝佐斯的策略大致分成四個階段：

  1. 第一個網路產品
  2. 滾動飛輪
  3. 平台化組織
  4. 擁抱規模

選擇創業題目

在四大科技巨頭（GAAF）的創辦人之中，貝佐斯創業是最深思熟慮的。賈伯斯熱愛電腦，不得不創業。Larry Page 與 Sergey Brin 的發明吻合時代需求，是被市場「拉」去創業。馬克佐伯格做臉書是求學的副業，沒想到成為一生事業。唯有貝佐斯是非常有意識的選擇網路創業。他原本在華爾街的對沖基金工作，注意到了網路的產值快速成長，於是系統性地尋找網路創業的點子。

當時的網路環境不同於現在。撥接上網緩慢、連線品質不穩，且人們普遍不信任線上交易。貝佐斯認知到網路企業必須提供非常獨特的巨大價值，才足以抵銷網路本身的缺點。於是他選擇賣書。他的第一個產品 Amazon.com 最獨特的價值，就是能「陳列」遠超過任何一間書店所能擺放的書。

今天賣書不算很「潮」的創業題目，其實當年也不是。一位華爾街金童跑去網路上賣書，很多人覺得頭殼壞掉。但那卻是貝佐斯理性分析出的最佳切入點。他知道書只是敲門磚，其終極目標後來成為傳記的名稱《什麼都能賣！》（The Everything Store）。

飛輪效應

第一個創業產品順利站穩腳跟 — 現在流行稱之為「產品 – 市場適配」（product-market fit）。不過隨即碰上網路泡沫破滅。在 2001 年秋天，亞馬遜正努力重振旗鼓時，貝佐斯遇到《從 A 到 A+》（Good to Great）的作者 Jim Collins，並重新定義了亞馬遜的策略重心，即現在知名的亞馬遜飛輪（flywheel）：

注意此一飛輪有兩層。核心的是一開始的飛輪，其主要提供的價值是「選擇」。亞馬遜提供越多種產品，顧客體驗越好，就會帶來越多賣家。越多賣家帶來更多選擇，從而滾動飛輪。

第二層飛輪將重心轉移到「顧客體驗」之上：越多顧客，亞馬遜就能壓低單位成本，帶來更低價格。於是顧客體驗提高，又滾動飛輪。

隨著重心轉向顧客體驗，亞馬遜也擴大產品線，同時找到了差異化的施力點。亞馬遜不斷鑽研顧客體驗，陸續推出「一鍵購買」（one click）、顧客評論、免費退貨、快速到貨等創新，一路向前滾動飛輪。甚至後來的 Kindle 閱讀器、Echo 智慧音箱與 Just Walk Out 自動結帳服務，也都可視為提升顧客體驗的成果。

亞馬遜成為零售的王者。其搭上網路的普及，是首個能掌握所有顧客的全程銷售流程的零售商，並且可以提供每一位顧客客製化的體驗。相較之下，實體零售商如 Walmart、好市多（Costco）等不但服務的區域有限、商品選擇有限、價格固定、消費體驗單調，且很難掌握顧客的喜好與消費記錄。

組織平台化

亞馬遜的業務快速擴大，然而後端的技術開發卻跟不上。於是貝佐斯執行第三個關鍵策略，真正建立亞馬遜的創新引擎，使亞馬遜成為名副其實的科技企業：組織平台化。

我介紹過貝佐斯下達命令，要求內部所有組織即日起轉成「模組」（module）單位。模組之間必須用應用程序介面（Application Programmable Interface, API）串接資料。而模組也必須能對外提供「服務」，就像蘋果的 App Store 支援 app 開發者：

. . . . 亞馬遜的「平台化」始於 2002 年。當時貝佐斯寄出一份內部通告，徹底改變亞馬遜公司的組織。這份通告大致包含以下要點：

1. 所有團隊未來流通資料與功能，必須一律需透過服務介面（service interface）。

2. 所有團隊之間溝通也必須透過這些介面。

3. 除了這些介面之外，不准有其他流程間的溝通：例如不准貼連結、看彼此的資料庫、分享儲存或是開後門（back door）等，只準透過介面彼此呼叫資料。

4. 介面用什麼技術都可以。

5. 所有介面必須從底層設計為可以「外部化」（externalizable），也就是說介面必須能夠開放給外部開發者使用。

6. 誰不照做就開除。

前 4 項等於將整個亞馬遜拆成許多小的服務單位，每一個單位之間已有資料串接。如果做 Kindle 閱讀器的單位想調用人工智慧語音助理 Echo 的設計資料，只要透過軟體呼叫就好。這帶來許多好處。

第一，執行速度快，各單位的合作不必被文件與程序扯後腿。

第二，組織容易規模化，管理者可以很快的增列或刪減單位。

第三，各單位勇於嘗試，因為就算失敗也不會「連累」其他單位。

合起來，就產生了貝佐斯引以為傲的創新文化。貝佐斯每年都在股東信中複述，要維持「第一天」（Day One）的創新文化。然而話人人會講，難的是建立孕育創新的環境。貝佐斯奠定了亞馬遜不斷創新的組織基礎。

而組織平台化的第四個效果，是可以加快發展出新業務。前述的第五項規定要求所有介面必須能「外部化」，也就是能讓外部單位串接。這使得亞馬遜後來發展出第三方物流（Fulfillment by Amazon，FBA）與雲服務（AWS）兩大業務。兩者原本都是對內的服務單位，後來成功的「內銷轉出口」，現在成為全集團的獲利支柱。

今天的亞馬遜集團有兩大區塊。一邊是 B2C，以亞馬遜商城為代表。另一邊是 B2B，以物流以及雲服務為代表。兩者的共同點是亞馬遜最愛的護城河：規模。

擁抱規模

亞馬遜從一開始就是薄利多銷的事業，因此貝佐斯深知規模的重要性。要打造規模，就需要花錢投資。然而過去這一點也並不為人所知。以前的看法是網路公司應該要輕資產、高毛利。因此貝佐斯多年來頂著投資人的壓力，堅持不發股利，並將所有利潤都再投資到建研發、倉庫與物流之上，其實非常不容易。

貝佐斯在 1999 年接受 CNBC 的專訪，就清楚的顯現他的超越時代。當時是網路泡沫破滅的前夕，投資人爭捧「純」網路公司。但貝佐斯堅持唱反調：

記者：你不再是一個純粹的網路公司了。你有數百萬平方尺的房子。你的存貨一直增加。你有數千個員工了。

貝佐斯：我們有超過 3,000 名員工與超過 4 百萬平方尺的物流中心。我對此非常驕傲 . . . 因為它們讓我能將產品放在離顧客更近的地方，使我們能更快送貨，提高給顧客的服務。. . . .

記者：但你不是一個純的網路企業。

貝佐斯：我不在乎 . . . 我才不管我們是不是純的網路投資標的。重要的是我們提供最棒的顧客服務。網路不網路才不重要。. . . .

記者：好吧。所以你會盡可能的開更多實體空間，盡可能雇更多員工來 . . . 服務顧客。

貝佐斯：沒錯。而且越快越好。

記者：但那樣成本很高。

貝佐斯：跟開一堆零售店比不會。. . . 你看我們開物流中心的地方，可能每平方尺要付 30 分的租金，而不是在一個繁忙的街口的店要付每平方尺 7 美金。兩者不能相比。你知道，那是糟糕的數學。

貝佐斯既不畏懼砸錢創造規模，也不執著於網路或是實體的投資。他從零思考新的價值鏈的分配，花錢鞏固固定成本高的環節；因為他知道固定成本越高，護城河就越高。今天燒錢創造規模與「虛實融合」是顯學，但當年貝佐斯卻是獨樹一格。

在 Amazon.com 上，亞馬遜作為最大的採購買家，享有規模的優勢。在 Fulfillment by Amazon 平台上，亞馬遜透過開放倉儲與物流給第三方業者，擴大規模，壓低單位成本。這讓第三方業者能享受到低價、迅速、穩定的物流服務。讓顧客享受到平價的遞送。也加深了亞馬遜的規模。目前亞馬遜的第三方交易總量已經超過自家出貨。

AWS 是另一個例子。亞馬遜將雲做成服務，提供給第三方使用。於是開發者可以更快的建置網路服務，享有企業級的雲服務支援，並以彈性的方式付費。而 AWS 則成為雲服務的「收稅者」，規模持續領先。目前 AWS 營收佔全集團 11% 左右，但營業利益（operating income）接近全集團的 60%。

狠

今天的亞馬遜集團非常獨特，有網路服務也有實體服務，有 B2C 也有 B2B 業務。在消費者端，亞馬遜靠著極致的顧客體驗，吸引顧客不斷重複購買。在 B2B 端則靠著規模碾壓對手，成為全球網路與美國零售的基礎平台。

如果請貝佐斯跳出商業策略，追溯其人生指導方針，他大概會用一個字 relentless 概括。Google 將之翻譯為「狠」。較正面的翻譯是「持續不懈的」。這是貝佐斯原本要取的公司名稱。也是他早期股東信中最常出現的字；後來被中性的「著迷」（obsess）所取代。

很多人因此推論貝佐斯是殘酷、剝削的，特別是當亞馬遜傳出工人過勞的新聞時。然而我覺得更精確的描述是無情的理性。他一路走來，從選擇創業題目、組織改革、追求規模，都是精密計算後的結論。他自稱「對顧客著迷」，只要對顧客或亞馬遜有利，就勇往直行。我在他身上觀察不到太多人情味 — 沒有賈伯斯的熱忱、Larry Page 的學者氣息或是佐伯格的權力慾。或許可稱他為資本主義的忠實信徒，相信滿足顧客本身就是至善。

在《Invent and Wander: The Collected Writings of Jeff Bezos》這本集結貝佐斯著作的書中，作者提到貝佐斯小時候很喜歡電視影集《星艦迷航記》（Star Trek）。他會跟朋友玩影集的扮演遊戲。不過他喜歡扮演的不是庫克艦長，也不是史巴克副艦長，而是艦上的人工智慧電腦（！）

或許貝佐斯計算之後發現，繼續留任亞馬遜 CEO，勢必得面對科技巨頭必須面對的各種質疑、抨擊。再也不能像「第一天」時那樣充滿無限可能。不如換個航道。

#542

2021 / 公開文章 / 年份 / 形式 / 文章 / 評析

GameStop 之亂 — 華爾街的川普時刻

閱讀時間 13 分鐘

經濟學學家凱因斯曾說：「市場能保持非理性的時間，比你能維持不破產的時間更久。」說得好。遊戲零售商 GameStop 的股票在不到 6 個月內，從 4 美金漲至 148 美金，成長 3,700%！也順手摧毀了一家私募基金。這是一個網路鄉民對抗華爾街的故事。至於誰理性誰不理性，已經很難分辨。

第一幕：鄉民集結

時間回到兩年前，GameStop 處於危急存亡之秋。GameStop 是一個在百貨公司內賣電腦遊戲的連鎖商店（下圖）。問題是人們越來越不愛去百貨公司，而遊戲玩家也改從網路下載遊戲。於是 GameStop 不斷關閉店面，股價跌至 4 美金。許多人開始做空 GameStop 股票。做空是借股票來賣。舉例來說，假設 5 根香蕉值 100 元。有一隻大猩猩手上有 5 根香蕉。蛇預測香蕉將跌價，就跟大猩猩借 5 根香蕉，再賣出。當香蕉跌價，蛇可以用更低的價格買進 5 根香蕉，還給大猩猩。蛇就賺錢。

2019 年三月，事情有了變化。鄉民在社群平台 Reddit 的「下注華爾街」（WallStreetBets）版，主張 GameStop 價值被低估了。接著，知名私募基金投資人 Michael Burry（電影《大賣空》（The Big Shorts）中的角色原型）宣布買進 GameStop 股票。

再來，Burry 旗下的基金要求 GameStop 買回股票，進一步支撐股價。WallStreetBets 的鄉民蠢蠢欲動，開始打趣：「或許我們可以集資把 GameStop 買下來？」鄉民 DeepF___kingValue 更公布交易單，證明他已靠著選擇權在 GameStop 股票上賺到了錢。雖然市場還是普遍看衰 GameStop；但在 Reddit 的小世界中，已有許多人對這支股票改觀。鄉民 Senior_hedgehog 接棒，指出 GameStop 的在外流通股票中，已經有 84% 被拿來做空了。重點是最後一句。他呼籲鄉民：「打給你的券商，要求他們不准借股票給做空的人」，也就是呼籲大猩猩別再借香蕉給蛇。這限縮了市場上的「香蕉」供給，我等一下會進一步解釋。

最後是壓死駱駝（好多動物）的最後兩根稻草。首先是知名創業家 Ryan Cohen 宣布入股 GameStop，並進入董事會。Cohen 創辦了美國最大寵物電商，使許多鄉民相信 GameStop 將能順利數位轉型。

接著是最關鍵的一步：鄉民 Player896 貼文指出，做空 GameStop 的股票數已超過實際流通數，前者是後者的 120%！他正式發動群眾力量，呼籲所有鄉民一起「軋空」放空者，「讓華爾街痛吧！」什麼是軋空（short squeeze）？回到香蕉的舉例。蛇跟大猩猩借 5 根香蕉，最後是要還的。當香蕉的價格意外上升時，蛇反而虧損，就必須盡快「還」香蕉給大猩猩。但若市面上流通的香蕉都被買走，而且都不出借，那麼蛇就無法還大猩猩。蛇必須出去買香蕉，這又使得香蕉價格進一步上漲，更難買到。

而當做空的香蕉數超過實際流通的香蕉數時，香蕉永遠供不應求，價格就會持續上漲。這又逼得更多蛇找香蕉來還，於是又推升價格上漲。這就是軋空。

同時，券商也必須出來買股票。實際在股票市場中，蛇不會直接跟大猩猩借香蕉，而是跟集中保管香蕉的「香蕉大盤」借，我們叫牠大金剛好了。大金剛出借 5 根香蕉的同時，手上必須持有 3 根香蕉來降低風險。當香蕉價值提高，大金剛同樣必須增持香蕉，以抵銷風險。因此當香蕉價格上升時，大金剛也有買不到香蕉的問題。有人稱此為「空頭軋平」（gamma squeeze）。

總而言之，軋空加上空頭軋平，使得 GameStop 股票一飛沖天。從我動筆寫作到現在，已經又翻了一倍，來到 310 美金，公司市值突破 210 億美金。同樣的情形曾發生在 2008 年的福斯汽車（Volkswagen）身上，使其短暫的從瀕臨破產衝上全球市值第一。

第二幕：華爾街的版圖重組

這是鄉民的勝利，至少鄉民們這樣認為。這一路發展下來，鄉民的投資主軸從「尋找被低估的投資標的」慢慢演變為「給華爾街好看」。鄉民們開始盯上放空 GameStop 的華爾街基金，然後號召大家一起 hold 住股票，「讓敵人下不了台」。

第一個敵人是對沖基金 Melvin Capital。Melvin Capital 大量放空 GameStop，現在損失慘重，據說資產已損失超過 30%。本週被迫接受 Citadel 的 25 億美金紓困。

另一個打擊目標是知名做空機構「香櫞研究」（Citron Research）。其創辦人 Andrew Left 在網路上直播，不但聲稱 GameStop 股票只值 20 美金，更表現出蔑視鄉民的態度，引發怒火。結果 Citron 損失慘重，Left 本人收到死亡威脅，其官方 Twitter 也因不堪駭客攻擊而關閉。

反觀鄉民圈，前面提到的 DeepF___kingValue 成為群眾英雄。其用選擇權做多股票，將原本略超過 5 萬美金的投資，翻成超過 3 千萬美金！毫無疑問將成為下一部電影《大軋空》（The Big Short Squeeze）的男主角。

另一個得利的是 Robinhood 交易平台。Reddit 鄉民大多使用 Robinhood 交易。其以不收交易手續費、將投資平台「社群媒體化」而廣受年輕人歡迎。例如 Robinhood 引入「排行榜」、「熱門交易股票」、討論版等功能，讓投資更像打多人連線遊戲。

此外，Robinhood 還提供零股（fractional share）交易服務，讓用戶能用低單價零買高價股，更帶動交易額。鄉民盛讚 Robinhood（羅賓漢）「名副其實」，這一次劫富濟貧，把華爾街的錢轉到鄉民手上。

但其實華爾街並沒有「輸」，只是贏的另有其人。首先，WallStreetBets 是公開論壇，因此其實華爾街的「禿鷹」也在監控上面的輿論。有些人根據交易量分析，大部分買 GameStop 股票，從中得利的仍是華爾街的基金。

還有些華爾街機構直接從 Robinhood 得利。Robinhood 能夠免除交易手續費，是因為它將交易流（trade flow）的優先權賣給了前面提到的 Citadel。用戶在 Robinhood 上交易，Citadel 會先看到交易單，並選擇要自己媒合，還是轉介給其他方。靠著這毫秒的領先，Citadel 就能從 Robinhood 上的交易賺到許多錢。

鄉民以為是團結力量大：利用新平台、集結眾人的智慧與資金，成功的參與過去只限華爾街玩的金錢遊戲。甚至還打敗華爾街！

實際上這仍是資訊戰。輸的是那些沒有注意到新資訊的企業；贏的是產生新資訊的鄉民，以及承載、串接新資訊的平台，如 Reddit、Robinhood 與 Citadel。

第三幕：虛無主義者的汽油彈

但鄉民的新力量不可忽視。雖然賺最多錢的是華爾街，但主導方向的卻是鄉民。現在 WallStreetBets 鄉民聊向哪一家企業，其股票就開始飆漲，如家具店 Bed Bath & Beyond 以及電影院 AMC。

「可是市場最終會反映真實價值啊！」你問：「等到有一天，股價撐不住了，受傷的不也是鄉民嗎？」

鄉民的行為看似不理性，其實也有理性的原因。這可以分三個層次討論。

首先，什麼是真實？

你覺得特斯拉（Tesla）的股價或比特幣的價格真實嗎？特斯拉現在本益比 1,752，意思是你現在買特斯拉的股票，要等 1,752 年才能回本（豐田是 15 年）。而比特幣的價值更沒有任何基礎。我們集體認為比特幣值那個價格，它就值那個價格。

因此就算 GameStop 此刻的股價不反映「基本面」，我也不確定它是否會有一天回歸「正常」。我們活在一個很奇怪的時代。

第二，鄉民覺得沒有選擇。這一點台灣年輕人應該也有共鳴。年輕人看不到上一代的爆發性成長，只覺得一切僵固、令人窒息，於是願意嘗試任何突破的契機，包括投機。

資深鄉民 Jeromy Sonne 解釋 WallStreetBets 獨特的集體自我認同：

WSB 的表面故事是這樣的。一群自閉症的輸家住在媽媽家的地下室，只有少許的錢能賭博，希望變有錢來過享樂的生活。由於他們住在地下室，自然最棒的食物是雞柳條。他們用 GBP（Good boy points, 好男孩點數）跟媽媽交易雞柳條。在這個世界中，他們靠著股票賺錢來獲得好男孩點數。

表面上這是千禧世代與 Z 世代男性的沉重幽默感。但他們說「一無所有」是真的沒有任何東西。沒人在乎他們（甚至是積極的恨他們），因此他們拒絕接受這個蔑視他們的世界的價值。我不想提供我個人的看法或是引用《鬥陣俱樂部》（Fight Club），但我想讓你看到他們眼中的世界。

相較於嬰兒潮世代只要認真工作、好好存錢，就能有不錯的生活。他們看到的卻是沉重的學貸、停滯的薪資與不斷上漲的物價。就算認真做事，他們最後也得不到什麼。反而他們看到華爾街與「大人們」將社會推向危機，卻不用負任何責任。

於是他們覺得一切虛無。「我何必管這麼多？」「冒險又如何？」他們贏了至少有機會翻身，輸了 . . . 也不過是回到原點。

有人好心建議他們：「你們都被華爾街利用了 . . . 真的要給華爾街好看的話，你應該買 Vanguard 的被動基金，持有到 65 歲退休為止」。他們馬上笑對方是「老傢伙」（boomer）。他們無法接受被動投資，每年預期 4% 的投資報酬率；那在父母輩或許已足夠，但在今天卻不會帶來任何改變。

於是他們在 Reddit 上找到集體的安全感。WallStreetBets 就像《鬥陣俱樂部》中的軍隊，瀰漫著陽剛、較勁的文化。積極投資才是真理，賠錢是驕傲的勳章。其看板標語為「永不賣出，永不投降」（never sell, never surrender）。用戶被鼓勵要有「鑽石手」（diamond hand），也就是比鋼鐵意志更堅固。而在 GameStop 之戰中，鄉民更改編凱因斯的名言，向華爾街叫囂：「我們能保持弱智的時間，比你能維持不破產的時間更久。」（we can remain retarded for longer than they can remain solvent）。

由此可以理解第三個理由：其實鄉民不在乎虧錢。WallStreetBets 堪稱金融界的川普現象。而鄉民就像川普的支持者。他們是既有金融體系的弱勢者；深感體系不公平，但聲音始終無法傳出去。他們總是被傳統的守門人 — 如 CNBC 與彭博（Bloomberg）— 忽視，就像川普支持者拒絕大眾媒體。

當他們找到新的平台，稍微能集結力量時，就想著衝撞體制，向既得利益者丟汽油彈。賺錢帶來快感，但虧損也是榮譽。許多鄉民留言：「我不在乎賠 1,000 美金。只要能讓華爾街痛就可以了」。「讓華爾街痛」就等同於川普說的「清乾沼澤！」（drain the swamp!）；前者是清除金融既得利益，後者是清除政治既得利益。

今天他們的力量還小，只能撼動一支小股票。但他們已經嚐到成功的滋味。輕忽他們，就準備面對輕忽川普的後果。