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#387

2019-11-21 週四

2019 / 公開文章 / 文章 / 評析

國家與個人的新契約

閱讀時間 13 分鐘

最近許多國家領袖呼籲要伸張「數位主權」(digital sovereignty)。例如德國總理梅克爾(工商時報):

德國總理梅克爾呼籲 . . . 歐盟必須發展自家的資料管理平台,並減少對亞馬遜、微軟與谷歌等美國提供雲端服務科技大廠的依賴。

. . . . 包括福斯等企業以及德國內政部與社福系統等官方機構愈來愈多的資料都儲存在微軟與亞馬遜的伺服器,「此一情況等於逐漸喪失我們的主權。」

梅克爾是跟著法國總統馬克宏(Emmanuel Macron)的主張。馬克宏在八月呼籲拿回歐洲的數位主權(法國外交部):

歐洲過去很擅長擬定競爭策略 . . . 我們忽略了我們的產業策略。使得我們的工業與技術在許多領域都依賴他人。

. . . . 如果未來我們還想要製造電廠、環境保護服務、飛機以及國防科技,我們必定需要建立我們的主權。. . . 我們也必須追求技術主權(technological sovereignty)。

「主權」是管理的權力。歐洲領袖擔心資料流入網路平台,管理的權力就流至美國。

不過,美國也沒有掌握數位主權。美國政府頭痛資料由網路企業把持,政府無法取得。我曾寫過的 FBI vs. 蘋果一案,便是 FBI 試圖逼迫蘋果在手機軟體中寫一個「後門」,讓政府可以破解。最後政府敗訴。

但美國並不死心。最近更協同國際警察組織向網路平台施壓(路透社):

. . . . 國際警察組織(Interpol)將於週一譴責強加密的普及,保護了兒童性侵犯。

該組織支持上個月由美國、英國與澳洲的執法單位的聯名信。他們將用難以逮捕兒童性侵犯為由,要求企業為持有法院拘捕令的執法單位打開用戶之間的通訊。

連署信草稿寫道:「服務商、app 開發者與裝置製造商正在開發、佈建帶有加密的產品與服務,等於掩蓋了平台上兒童被性侵的事實。」

「科技公司應該在其產品的加密設計中加入機制,讓擁有合法授權的政府能取得可讀且可用的資料。」

但網路企業說,真正掌握權力的也不是他們。控制企業的是顧客 — 是顧客要求這些工具的。臉書的發言人回應(路透社):

「這提案會危害需要強加密來保持安全的人,包括免於被駭客或是迫害政權的侵害 . . . 這亦會削弱超過 10 億人的線上安全。」

看出來了嗎?歐洲要從美國身上拿回數位主權。美國要從企業拿回數位主權。但企業說真正有權力的是人民。

再把上述的關係鏈縮短,會發現權力的「淨流動」是國家權力減少,個人權力擴大。造成這個結果的是科技。

個人權力的擴張

科技放大個人的力量,這已是老生常談了。但大部分人還是會低估改變的速度。

我們用 30 年來對比。在 1989 年,一個年輕人只能從電視或報紙上讀到天安門事件。他的朋友圈就是同學與同事。他的職涯選項不是做公務員、捧鐵飯碗;出國進修,希望投入教職或是進入公司做管理層;或是創業。

創業並不容易。除了認識的人才有限之外,他還必須取得土地與設備,從幾家銀行爭取貸款。他的人生楷模可能是王永慶 — 靠著買賣米跟布起家,最後透過政府的援助而建起了塑膠廠。也可能是蔡萬霖(國泰集團),掌握許多土地。無論如何,他必須取得實體資產,並且跟政府打好關係。

到了 2019 年,同樣年紀的年輕人有廣闊的資訊來源。他可以在網路上結交不同領域的人才,向大眾或私人基金募資。創業的最大困難大概不是取得實體資產,如土地,而是要創造品牌、開發特殊知識、吸引無限的用戶注意他。他的楷模大概是馬克佐伯格或是馬雲,都不到 50 歲就靠著軟體而成為巨富。他認為自己應該有能力,也有資源實現更大的夢想。

1989 年的人可能覺得更平等 — 大家都比較窮,機會一樣少。但 2019 年的人能直覺感受到自己的潛力,也更清楚意識到妨礙他實現潛力的阻力,包括官僚、習慣、競爭等。最大的差別是網路創造了一個虛擬世界(cyberspace)。2019 年的人在虛擬世界中跳脫了實體的桎梏,感受到更自由、更有效率。

而虛擬世界也不只是逃離之處,很快地也成為一個重要的經濟體。我們從工業時代進入資訊時代,主要的經濟價值也從實體資產轉到無形的知識。今天最重要的公司都是知識型公司,靠知識而非資產賺錢。財富向擁有知識的人聚集。掌握虛擬世界的人可以發揮巨大的影響力,甚至獲取實體世界的權力。

然而這也代表掌管實質資產的國家,權力被嚴重削弱。

現代國家的價值

政府的原點是保護兩種實體資產:人與土地。在農業時代,耕作需要多人、長時間的合作;用武力奪取的效益顯然很高。因此為了保護收成,就出現了基本的政府 — 人民付稅給武裝團體,由武力團體保護人民與財產。

現代國家(nation state)大致延續此一結構。只是工業革命與彈藥出現之後,武器更加強大,導致現代國家需要更徹底地集中資源,才有足夠的防禦能力。政府更大,也深入更多面向,包括維持正義(法院)、分配利益、劃分財產、實施計劃經濟等。但政府調動的仍然是實體資源。

而且國家是有機體,會成長,也會想要維持自己的存在。於是政府就像壟斷的企業一樣,不自覺地膨脹,涉入越來越多業務。

如果政府能創造更多價值,那也還好;但卻沒有辦法。

國家效益的降低

越多價值來自虛擬世界,國家提供的價值看起來就越差。

舉例來說,過去台灣政府建中山高速公路,顯著地提高了全國的生產力。我們覺得政府做得好 — 效益很高。

但現在沒有高速公路需要建了。再建一條高速公路的效益有限,因為更多價值在於虛擬世界的交易。

或者問:政府要如何創造下一個台積電?這次不能靠提供土地或是資金了。土地與廠房是台積電價值最低的資產(與國泰集團不同),而外部資金非常豐沛。台積電真正的價值是知識、人才、流程、文化,全部都是無形的。如果中共真的有朝一日佔領台積電,也無法取得台積電的價值 — 廠房不會運轉、技術不會進步、客戶沒有信任。中共還不如買下台積電。

因此政府現在在推動創新上能做的,不外乎給予稅賦優惠、環評快速通關、上市法規鬆綁等 — 全部都是政府在降低自己的干預。

同時,隨著實體經濟的價值降低,人們也不需要生那麼多小孩了 — 多三雙手不如培養一個聰明的腦袋。所有已開發國家的生育率都大幅降低,人民受教育時間大幅延長,存活率也大幅提高。這代表政府未來的稅收更少,要付的養老津貼更多。還能用來創造價值的資金就更少了。

三重打擊

因此現代國家實際上面對三重打擊:

  1. 自身膨脹導致營運成本提高
  2. 稅收基礎縮減使得資金降低
  3. 實際提供的新價值減少(因為價值在知識)

合在一起,就是國家看起來效率越來越低落。

最明顯的後果是不論世界各地,所有人普遍地鄙視政客與政治。大家或許很難想像,30 年前的許多人認為投身政治是高貴、貢獻社會的事。現在卻被視為只是想分贓利益 — 便是因為看不見政府的價值。

而人民對政府的反應分兩種。「菁英」,也就是擅長虛擬世界的人,對政府的綁手綁腳越來越不耐,開始往限制更少的國家,去工作或移民。「一般人」則看著貧富差距擴大、競爭越來越激烈,對於幫不上忙的政府越來越憤怒。於是他們投向同樣憤怒,並且承諾能撼動現有體制的候選人。

而國家為了持續營運,鞏固正當性,有幾種常見的做法:

  1. 找替罪羔羊:把問題歸咎於他者。例如移民、大型企業、有錢人、更大的官僚組織(英國說是歐盟,台灣說是中國,中國說是美國,美國說是聯合國)等。
  2. 加稅 / 印鈔票:將人民的錢移到政府手中。
  3. 限制流出:不讓富人移民,不讓企業將錢移出海外,以及不讓資料流到虛擬世界 —「數位主權」。

最終極的作法,是把一切都變成國家的。

極權國家機器

為何近年來極權國家對人民的控制越來越深入,到了無所不知、無所不管的地步?如中國的網路長城、信用分數、臉部辨識、國家數位貨幣,現在甚至還推出「愛國 app」,要求人民按時做功課?為何極權國家更頻繁地用關閉網路來控制人民,例如伊朗與傳言中的香港?

我想其中一個原因是個人能力擴大,政府就必須縮小個人的活動空間,否則動亂隨之而來。

在農業時代,國王只要在城鎮的四個城門放上衛兵,就能維持權力。人民的財產在城內、家人在城內,逃不出手掌心。因此國王不太需要知道城內的人民平常在聊什麼、想什麼、買什麼。

然而現在城內的人民可以去虛擬世界 — 把錢跟資源存在虛擬世界,在虛擬世界組織、集結。反對的力量可能突然湧現。因此國家為了鞏固權力,必須跟著監控所有進出虛擬世界的行為。

未來國家與個人主權

工業革命與槍砲推翻了帝國,網路與駭客會不會推翻現代國家?

我想至少會經歷一段動盪的重建過程。如 1215 年的英國《大憲章》與 1789 年法國大革命的《人權宣言》,最終人民與政府會需要簽一個新的合約,重新規範雙方的權利義務。而這一次人民將要求再次擴張權利。

哪些權力?有些科技圈人士提出「個人主權」(sovereign individual),認為個人(相對於政府)應該控制更多資源,來維繫個人的自由。例如,今日你看似自由,實際上土地的記載是國家說了算,存款是銀行說了算,水電瓦斯與網路由國家控制,資料則在網路平台手中。

「個人主權」論者主張,未來應該「還權於民」。貨幣不受國家控制(如比特幣),財產登記不需要國家(如區塊鏈),水電網路去中心化,資料存放在個人的伺服器中等。這裡不詳談技術與經濟上的可行性;重點是科技再一次擴大人民的自由,限縮政府的權力。

當然現代國家不會願意、極權國家不會願意,甚至現在的網路企業也不會願意交出控制。今天還有許多人缺乏基本的權利與自由,更遑論是進一步的權利。轉變不會容易。

但即便在有「個人主權」的時代,實體世界仍然重要,因此國家 / 政府也仍然重要。政府的角色會轉為專注於解決科技無法處理,甚至造成惡化的問題上,如貧富差距、壟斷、環境污染、健康、人權等。馬克宏嘗試描繪法國在未來世界的價值:

. . . . 貧富差距破壞了我們經濟系統的正當性。當我們的同胞沒有分到好處,我們如何跟他們說這是正確的系統?這影響到我們的民主的平衡。自 19 世紀以來,民主體系、中產階級的擴大以及市場經濟形成了進步的三個支點。當中產階級無法再分享好處,他們就會懷疑,並合理地受到極權或非自由民主國家的吸引 . . . .

. . . . 法國的精神是受共同的感召而起身抵抗。擁有抵抗精神代表不向命運投降,也不放棄適應。 . . . 我相信歐洲的特質,以及貫穿歐洲的使命,是真正的人道主義(humanism)。. . . . 美國也同在西方陣營,但其提倡的是不同的人道主義。他們不太在意氣候、平等或是社會的平衡。他們重視自由甚於一切。. . . 委婉地說,中國集體的優先事項也與我們的不同。我們是唯一一個在文藝復興、啟蒙運動以及任何需要重新站起的時候,把人類放在中心的區域。看到當前的混亂,我相信這將再一次成為我們的目標。

馬克宏常被批評愛說空話。但我引用這一段是要說明,國家必須重新思考自己的定位,因為定位已經不再明顯。而這個定位會圍繞在人,在實體世界。

國家會繼續努力從虛擬世界中抓回權力,或是控制人民、宣揚其存在意義。但最終能向前跳躍,證明自己價值的國家,會專注於真正需要調動實體資產、靠人與人面對面溝通的工作。這些國家會與虛擬世界合作,讓個人穿梭其中,而國家分享在虛擬世界所激盪出的想法與利潤。

Ep. 79

2019-11-11 週一

音頻

[Podcast] 智慧手環還是手錶

Google 併購穿戴式裝置廠商 Fitbit,正式結束了由新創主導的穿戴式裝置時代。雖然大部分智慧手環 / 手錶都歸於手機廠旗下,但仍有策略可以獨樹一格。

#379

2019-11-06 週三

2019 / 公開文章 / 文章 / 評析

Google 併購 Fitbit — 穿戴式裝置難逃手機引力

閱讀時間 9 分鐘

Fitbit 開啟了智慧穿戴式裝置的風潮,於 2009 年推出第一款智慧手環。當時手環甚至無法跟手機溝通,而需要把資料傳到一個與電腦連結的基地台。用戶要在 Fitbit 網站上才看得到自己的數據。

10 年後的今天,穿戴式裝置進步神速。許多不但能直接上網,更有各式各樣的垂直應用。例如 Garmin 針對航海者推出的 MARQ Captain 甚至有「人員落水標記」功能(讓我想到刻舟求劍的故事)。

Fitbit 也成長為獨角獸。只是無法應付更激烈的競爭,於上週宣布將由 Google 併購。據傳併購金額 21 億美金。根據 Google 硬體負責人 Rick Osterloh 說明:

今天我們宣布與穿戴式裝置領導品牌 Fitbit 達成併購的確切協議。

我們相信最好的科技是消失於背景之中,在每天你需要的時候協助你。穿戴式裝置,如智慧手錶與健身手環追蹤器就是這樣 — 你可以一眼瞥到下一個會議,或是從手腕的螢幕中看到每天的活動。

我們 . . . . 與 Fitbit 的專家團隊合作,並將最好的人工智慧、軟體與硬體結合,刺激穿戴式裝置的創新並且建造協助全球更多人的產品。

這起併購是獨立穿戴式裝置廠的一記警鐘。在過去 10 年內,Fitbit 的用戶一路增加,股價卻一路下跌。Fitbit 的巔峰在 2015 年 IPO 時,市值一度近百億美金。當時 CEO James Park 接受 MarketPlace 訪談,被問到:「萬一蘋果 CEO Tim Cook 提出 20 億美金要買你的公司,你會怎麼說?」

Park 回答:「唔。我們不太關心出場。我們成功的關鍵是埋頭苦幹,持續讓業務成長。」

如今 Fitbit 終究以 21 億美金賣出,只是對象不是蘋果。但說蘋果是始作俑者倒也不為過。

Google 的併購策略

穿戴式裝置真正進入主流是在蘋果發表 Apple Watch。自 2017 年後 Apple Watch 更是一騎絕塵,遙遙領先高價穿戴式裝置市場。緊跟其後的是三星、華為、小米。注意這些都是手機廠商,並且都採用自製的作業系統。

然而 Google 沒有自製穿戴式產品,僅提供開源作業系統 Wear OS。Wear OS 的市佔很低。目前最大的合作廠商是服飾品牌 Fossil,只有約 3 百萬活躍用戶,市佔率低於 5%。Fossil 也做得很吃力,逼得 Google 於今年初資助 Fossil 4 千萬美金。

如今 Google 要快速進入穿戴式裝置領域,環顧市場,會發現 Fitbit 是唯一沒有手機廠為靠山的穿戴式裝置廠。而且其以低價產品為主,總銷量最大,至今累積銷售超過 1 億支。Fitbit 說目前活躍用戶達 2,800 萬人 — 表示只有 28% 的購買者持續使用 — 但仍然遠大於 Wear OS 的用戶數。

因此,Google 併購 Fitbit 第一個目的是買用戶。

第二、第三個目的則是買工程師與智慧財產權。Fitbit 身為老牌廠商,累積了開發穿戴式裝置與管理供應鏈的知識,可以省下 Google 不少學費。這一點跟 Google 併購宏達電團隊的思維如出一轍。

第四個目的是買資料。這是最為人詬病,也是此一併購案最大的不穩定因子。

買資料的成本

Google 併購 Fitbit,自然也將取得 1 億個裝置帶來的個人資料。許多 Fitbit 用戶便抨擊「他們從未授權給 Google 使用」。為此 Google 特別在公關稿中強調會重視隱私:

. . . . 隱私與安全無比重要。. . . 如同我們的其他產品,我們會透明地說明我們收集的資料與收集的理由。我們永遠不會將個資賣給任何人。Fitbit 的健康與健身資料不會用於 Google 廣告。我們會給 Fitbit 用戶審核、移動與刪除資料的選項。

但這沒有解決兩個問題:硬體的延續性,以及資料的授權範圍。

第一,雖然 Google 允許用戶刪除資料,但刪除資料之後的裝置還有「智慧」嗎?

比如說,假設我有一個「智慧體重計」,會根據體重提出警示,例如「冬天要吃少一點喔!」結果體重計的公司轉手,交給一個我不信任的公司,導致我決定刪除資料。也自然就失去了警示功能。那我可不可以申請退費 — 因為體重計變得不「智慧」了?

當硬體需要資料才能發揮功能,而取得資料的代價是提出「信任資本」;那麼換成一個沒有信任資本的賣方是否算是一種「偷工減料」?

第二,用戶授權 Fitbit 使用資料的範圍,等於 Google 的使用方式嗎?

Google 的敏感性資料

Google 強調其「不會將個資賣給任何人」、「不會用 Fitbit 的資料用於 Google 廣告」。這是實話。資料是寶貴的資產,Google 當然不會賣給任何人。

但 Google 整理資料之後賣的是另外兩樣東西:用戶定位,以及用戶洞見。也就是用戶的喜好以及出沒位置。就像徵信社賣的不是追蹤對象的「流水帳」,而是指出「你要抓到他,就要在幾點幾分出現在 XX 旅館門口」。

同樣的,人們擔心的不是 Google 販售資料或是直接用資料下廣告,而是擔心 Google 靠資料(讓第三方)能更輕鬆的控制人。

這是 Google 核心商業模式所帶來的衝突,不是硬體部門所能夠解決。事實上我也不確定資料已有如此強大的價值。不過正好美國多數州聯合宣布將針對 Google 進行反競爭調查,讓 Google 此時併購另一家「資料」公司顯得格外敏感。

為何穿戴式裝置趨於整併

從「資料集中」回頭看,也可以一併回答兩個問題:

  1. 為何穿戴式裝置市場趨於整併?
  2. 為何繼蘋果之後,Google、亞馬遜、臉書、微軟都要做硬體?

原因是手錶有了「智慧」之後,就成為一種軟體驅動,不斷進步的產品。而要不斷進步,就必須不斷投資,特別是投資開發作業系統與晶片。這兩樣都需要巨大的前置成本,因此都有規模經濟。使得廠商的規模門檻越來越高,出貨低的小廠商不是被淘汰,就是被併購。

在消費者端,這代表產品不斷地集中。因此通路(distribution)成本 — 掌握顧客的成本 — 也不斷提高。在 2009 年穿戴式裝置新創只要在 Kickstarter 上登高一呼,就能預售一個不錯的量。但現在除了電商平台之外,還要在通訊行、3C 通路以及眾多國家同時銷售,才能達到基本門檻。

失去通路是 B2C 公司的一大危機,因此無不直接投身銷售。例如 Google 在穿戴式市場的危機感就非常迫切。Google 的 Wear OS 市佔低,而且其他用戶的運動資料都存在第三方 app 中,無法用 Google 搜尋。Google 既沒有通路,也得不到用戶資料。它迫切需要一個突破口。

同理,亞馬遜做智慧音箱、Google 做居家監控、微軟做筆電、臉書做視訊裝置,都是想靠硬體直接掌握用戶。就像電商紛紛「由雲下地」,開起實體店;軟體公司也做起硬體,在實體世界爭取空間。

新創只有短暫的領先機會 — 從新市場打開到進入整合期的短時間內,新創就必須建立系統性優勢。現在看來 Tesla 在汽車領域有機會,但 Fitbit 在穿戴式裝置很難。或許穿戴式裝置與手機難以分開,終究無法逃出手機的「地心引力」,成為手機生態圈的一部分。

Garmin 是特例?

不過,另一家與台灣關係緊密的企業 — Garmin — 卻似乎逃脫了地心引力?Garmin 是穿戴式裝置領導廠商,廣受專業運動人士喜愛,市值更達 180 億美金。但 Garmin 不隸屬於手機大廠。Garmin 是如何辦到的?

靠垂直整合與高價市場。如本文一開頭舉例的 MARQ Captain 手錶,就是 Garmin 針對專業航海人士,提供整合硬體、作業系統、app 以及實體服務的垂直產品。垂直鑽研可以做出差異化,而高價則能避開比賽規模的價格競爭。

我看了一下 Garmin 目前的穿戴式商品,從低價位的「vivofit Jr. 小童手環」(2,990 台幣)到高價位的 MARQ Driver(92,000 台幣)都有,顯現很大的市場空間。接下來隨著大廠投入,平均價格會進一步降低 — 畢竟 Google、亞馬遜根本志不在從硬體賺錢。這會擴大穿戴式裝置的使用基數,但也會壓縮 Garmin 在平價市場的空間。Garmin 恐怕會往更高階、更昂貴的方向走 — 挑戰勞力士?

有一次我經過一家瑞士名錶的櫃檯,指著一個航海錶問:「到底有多少人真的 . . . ?」話還沒說完,店員就回答:「沒有!台灣沒有人真的是為了航海買的!」想想也是。真正的航海員應該會要「人員落水標記」功能吧。

蘋果領先高價市場,Google 切入平價市場,Garmin 專注多種垂直應用 — 穿戴式裝置才將進入快速成長期。

Ep. 78

2019-11-04 週一

音頻

[Podcast] 賣車給不愛車的人

Tesla 好不容易站穩腳跟,開始穩定賺錢,又要面對更嚴峻的挑戰:傳統車廠的競爭。福斯集團的保時捷推出 Taycan 電動跑車,與 Model S 一別苗頭。Tesla 是否有持續性的優勢,是傳統車廠無法追上的?傳統車廠是否有結構性的弱勢,因此不可能跟上潮流?

#376

2019-10-29 週二

2019 / 公開文章 / 文章 / 評析

Tesla 獲利,福斯集團投入電動車 — 新創對抗巨人的四種策略

閱讀時間 12 分鐘

Tesla 獲利

「Tesla 獲利!我重複,Tesla 獲利了!」這是英國一家媒體對 Tesla 最新財報的標題,好像贏了第二次世界大戰一樣。的確本季 Tesla 表現亮眼。根據其財報開頭:

去年我們的重心是加速製造 Model 3 . . . 今年的重心是控制成本,以及為下一階段的成長做準備。雖然因為 Model 3 銷售比例增加導致平均客單價(ASP)降低,但我們的毛利卻增加了。

除此之外,營運支出達到 Model 3 量產以來的最低點 . . . 這是由於我們顯著地降低了業務成本。我們也急遽地提高了新產線的執行速度與資本效率。上海的 Gigafactory 工廠在 10 個月內就建造完成並準備投產,且每單位產量的資本支出比美國廠少了 65%。接下來為了達到持續性的、領先業界的獲利,我們會持續強化規模成長以及控制成本。

乍看數字有些矛盾:本季的總營收降低(下圖紅線),客單價也降低,但毛利卻增加(下圖藍線)?

 圖:Tesla 財報

原因是平價的 Model 3 賣得更好,高價的 Model S 與 Model X 銷量下降,使得平均客單價降低。但由於 Model 3 量大,成本攤提快,因此毛利高。

此外,毛利提高的另一大原因是裁員。Tesla 今年裁員 3 次,共約 5 千人,大幅降低了營運支出(上圖紫線)。營收減少,但成本減少得更多,就導致毛利上升。

投資客的兩極化

除了盈利之外,Tesla 還釋放出更多瑰麗的成長前景,包括:

  • 上海的第三個汽車工廠 Gigafactory(稱為 G3)將於今年投入生產,服務全球最大的汽車市場
  • Tesla 開始認列過去預售自動駕駛軟體的營收,提高營收數字
  • 休旅車 Model Y 將於明年上市,「預期銷量將超過 Model S, X 與 3 的總和」
  • 在冷凍 2 年之後,重新投入資源至 Tesla 能源部門(包含太陽能板與家用電池業務),潛在市場「至少等於 Tesla 汽車」

CEO Elon Musk 更再次樂觀地強調「最壞的日子已經過去」,「只要沒有意外,接下來都是正向現金流」。

Tesla 股價應聲大漲。不過放空 Tesla 的投資者不買帳。他們質疑 Elon Musk 又在膨風了:完全自動駕駛一延再延,巨額債務也不見減少。過去也曾有單季獲利(如去年此時),卻又馬上回到虧損。雖然上海廠在 10 個月內完工很了不起,但會不會又進入「量產地獄」?

不過總的看來,Tesla 似乎已經度過了最危險的周轉時刻。現在出現新的質疑:Tesla 能抵抗傳統車廠投入電動車嗎?

保時捷與福斯

保時捷(Porsche)集團 9 月推出了 Taycan 電動跑車,被喻為「Tesla 殺手」。以風傳媒此篇為代表:

自 2012 年 Tesla 特斯拉發表 Model S 起,高端電動車市場一直是由特斯拉獨佔鰲頭,但是在今年 9 月,保時捷正式發表旗下第一款純電動跑車 Taycan,為市場投下一顆震撼彈,各界普遍認為它將成為特斯拉 Model S 最直接的競爭對手。

. . . . 雖是保時捷第一款純電動跑車,但絕美外型加上保時捷數十年來領先的供應鏈、製造工藝優勢,早在發表會前一個月,全球訂單便已超過三萬筆,遠超出原訂年產量的兩萬台,台灣也在發表會前便累積超過 700 筆訂單。

. . . . 保時捷目前正在全台布局充電網路,此舉是否能彌補續航力上的問題,將是 Taycan 車主最關注的重點。

同集團的福斯(Volkswagen)亦公布了針對都會的小型電動車 ID 系列。傳統汽車集團從高低價聯合包圍,Tesla 能突破嗎?

在討論這個問題之前,我先為 Tesla 鼓鼓掌。Tesla 隻手帶起了電動車的潮流,激起其他車廠起而跟進。光是看保時捷的 Taycan 居然還在跟 7 年前問世的 Model S 比較,就能理解 Tesla 的領跑優勢。

不過,這也顯示新創挑戰穩定產業的艱辛。根據哈佛商學院教授 Clayton Christensen 教授所提出的破壞式創新(disruptive innovation)理論,新創要「破壞」一個產業需要經歷兩個階段。第一個階段 Tesla 已經完成了:服務傳統上未被滿足的需求。例如傳統車廠認為電動車市場小、成本高、獲利低,因此沒興趣做。這讓 Tesla 有了切入的機會。

現在 Tesla 在第二階段:建立某種持續性的競爭優勢,是傳統公司無法追上的。否則,就算新創證明了市場存在,最終也是為人作嫁,利潤全被其他企業賺走。

那麼 Tesla 是否擁有某種持續性的競爭優勢呢?我根據矽谷創投 Benedict Evans 的架構,由小到大,從四個層面討論。

動力、電池與零件

首先,Tesla 是否在單一零件上,如動力總成(powertrain)、電池或零件上具有持續的競爭優勢?

這裡面最多人關注的是電池。此處我同意 Evans 的看法:Tesla 在電池有短期優勢,沒有長期優勢。

在電池效能上,真正掌握技術的其實是鋰電池廠如 Panasonic。這是一個競爭激烈,但進步相對緩慢的領域。Tesla 主要掌握的是把電池「加工」成車用電池的技術。但 Tesla 也將這些專利開源,因此不構成優勢。

Tesla 具有短期優勢的是電池的規模。Tesla 斥巨資建 Gigafactory 工廠,不斷擴大電池產量。這一方面導致虧損連連,但也提供競爭優勢。前面提到三萬輛保時捷 Taycan「供不應求」,其沒有說的是電池供給跟不上。

然而,Tesla 無法壟斷電池。中國正全力擴大生產電池,預計於 2028 年中國產量將達全世界的 50% 以上。到時電池價格降低,任何車廠都能取得。

軟體、模組與整合

往上走一步,接著要問:Tesla 在整合(integration)上是否有持續性的優勢?

這裡 Tesla 領先更多,關鍵在軟體。傳統車廠認為軟體是「裝在中控台的東西」,但矽谷企業認為軟體是產品的核心。思維不同,就導致非常不同的企業。

舉例來說,Tesla 曾發布一則軟體更新,透過網路遞送(over-the-air, OTA),讓車子的煞車距離縮短 6 公尺。傳統車廠很難辦到。因為傳統車廠是水平供應鏈,供應商「各自為政」,而供應商也不具備軟體的 DNA。相反的,Tesla 是從軟體出發,先整體性地設計車子的「作業系統」,再向外尋求合適的零件。尋找的零件必須帶有適配的韌體(firmware),能跟 Tesla 的系統溝通。如果傳統車廠要做到,必須連供應商都跟上才行 — 那是大工程。

此外,軟體思維需要搭配合適的商業模式。Tesla 的直營(direct sales)模式讓公司願意不斷更新軟體,反正顧客的後續消費都會流到 Tesla 手中。這非常適合軟體的迭代開發流程。但不適合傳統車廠透過經銷商的一次性銷售模式。因此若傳統車廠真的想要變成「軟體優先」,不只要改變產品,甚至連組織結構、企業文化以及供應鏈都需要調整。(下一段會繼續討論直營模式)

或許未來 Tesla 會像蘋果,走向高度整合;而傳統車廠變成類似三星手機,採購第三方的「作業系統」為核心。Tesla 有局部優勢,但傳統車廠可以跟上。

體驗

再往上一步走是體驗的差異。Tesla 能否持續做出更好的體驗,是傳統車廠追不上的?這裡的體驗包含產品以外的體驗。例如 iPhone 的規格不一定最好;但從購買、維修到手機殼選項、二手價格等,其整體體驗卻是最好的。

我一直認為 Tesla 的直營模式以及端至端(end-to-end)全包模式是更現代的服務方式。不過 Tesla 的客服品質毀譽參半,所以也要看執行成效。Benedict Evans 則認為 Tesla 的直營模式頂多是次要優勢;如果產品缺乏差異化還是不行。

我不同意。直營本身就能帶來財務上的好處。例如 Tesla 本季財報加了一句註解:

在第三季末,我們車輛的庫存水平為銷售後 17 天,是過去 3.5 年來的最低點,亦低於業界平均 4 倍。由於上述庫存日期包含仍在運送與儲存中的車輛,實際可銷售的庫存會顯著的更低。

換言之,一輛車從製造到銷售僅需 17 天。庫存低代表資金利用率提高,是很大的優勢。如我去年的討論:

想像有兩家餐廳,每一餐的價格相等,但一家餐廳的翻桌率是另一家的 4 倍。長期下來,前一家的餐廳規模將遠遠超過後面一家,因為等於有後者 4 倍的收入可以拿來再投資。同樣的,若 Tesla 每 7 天就可以把車子換成現金,其他車廠要 30 天;代表別家用一筆資金時,Tesla 可以用 4 次。

事實上福斯也開始調整全球經銷商體系,強化直營,收回終端客戶資料。福斯並預告經銷商的利潤將因電動車而大幅降低,因為傳統經銷商最大的利潤來自維修;但電動車的零件少,維修費用遠低於燃油車。

福斯能否擺平經銷商的抗議?能否縮短庫存日?還要再觀察。如前面所提,轉向電動車、軟體車不只需要推出新產品,還需要新的企業結構。

自駕車

最後一個問題是自駕車:自駕車是 Tesla 終極的競爭優勢嗎?

現在 Tesla 處於自駕車的領先集團。根據 Elon Musk 此次法說會的說法,Tesla 已發布了用於高速(如高速公路)與低速狀態(停車場)的自駕系統,只缺用於一般市區的自駕系統。當這部分完成,就能推出共享自駕計程車(robotaxi)平台,讓車子搖身一變,成為顧客的生財工具。

但這也是 Elon Musk 最沒有信用的地方。誰知道 Tesla 何時能實現完全自駕車,以及政府何時會批准?

更重要的是競爭:就算 Tesla 率先成功,難道其他車廠就無法取得自駕技術嗎?更可能的狀況是其他車廠將跟第三方廠商採購自駕車技術,如高通、Waymo 等。因此自駕車仍然不是持續性的競爭優勢。

不過,這不代表 Tesla 用力發展自駕車技術是浪費時間。正好相反,自駕車對傳統車廠將是更大的噩耗。當車子由電腦駕駛,傳統車廠擅長的層面,如外型設計、操控感、加速感等,都將不再重要。汽車會更像手機,比賽的是誰能提供更好的搭乘娛樂體驗。自有車的習慣將崩解。大部分人只會在需要時租車,把車輛交由車隊統一管理 — 讓車子 24 小時在路上跑。

換言之,Tesla 當然要擔心福斯,但至少 Tesla 有短至中期的局部領先。福斯要擔心的更多。如果電動車普及,福斯將必須改變產品開發策略、企業組織以及文化。如果自駕車普及,則福斯的兩大核心 — 作業系統與自駕系統 — 都將掌握在其他企業手中。顧客則由消費者(B2C)轉為企業(B2B)— 到時企業客戶會在乎保時捷的「經典外型」與「絕美工藝」,還是選擇擁有同樣軟體系統,但價格更低、良率更高的車子?

Ep. 77

2019-10-28 週一

音頻

[Podcast] Google 無所不在

Google 今年推出能夠照星空的 Pixel 4 手機。然而商業模式與企業文化其實一直讓 Google 硬體屈居弱勢。現在 Google 硬體要從優勢出發,搶先達成「普及運算」(ambient computing)。

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