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Fitbit 開啟了智慧穿戴式裝置的風潮，於 2009 年推出第一款智慧手環。當時手環甚至無法跟手機溝通，而需要把資料傳到一個與電腦連結的基地台。用戶要在 Fitbit 網站上才看得到自己的數據。
10 年後的今天，穿戴式裝置進步神速。許多不但能直接上網，更有各式各樣的垂直應用。例如 Garmin 針對航海者推出的 MARQ Captain 甚至有「人員落水標記」功能（讓我想到刻舟求劍的故事）。
Fitbit 也成長為獨角獸。只是無法應付更激烈的競爭，於上週宣布將由 Google 併購。據傳併購金額 21 億美金。根據 Google 硬體負責人 Rick Osterloh 說明：
今天我們宣布與穿戴式裝置領導品牌 Fitbit 達成併購的確切協議。
我們相信最好的科技是消失於背景之中，在每天你需要的時候協助你。穿戴式裝置，如智慧手錶與健身手環追蹤器就是這樣 — 你可以一眼瞥到下一個會議，或是從手腕的螢幕中看到每天的活動。
我們 . . . . 與 Fitbit 的專家團隊合作，並將最好的人工智慧、軟體與硬體結合，刺激穿戴式裝置的創新並且建造協助全球更多人的產品。
這起併購是獨立穿戴式裝置廠的一記警鐘。在過去 10 年內，Fitbit 的用戶一路增加，股價卻一路下跌。Fitbit 的巔峰在 2015 年 IPO 時，市值一度近百億美金。當時 CEO James Park 接受 MarketPlace 訪談，被問到：「萬一蘋果 CEO Tim Cook 提出 20 億美金要買你的公司，你會怎麼說？」
Park 回答：「唔。我們不太關心出場。我們成功的關鍵是埋頭苦幹，持續讓業務成長。」
如今 Fitbit 終究以 21 億美金賣出，只是對象不是蘋果。但說蘋果是始作俑者倒也不為過。
Google 的併購策略
穿戴式裝置真正進入主流是在蘋果發表 Apple Watch。自 2017 年後 Apple Watch 更是一騎絕塵，遙遙領先高價穿戴式裝置市場。緊跟其後的是三星、華為、小米。注意這些都是手機廠商，並且都採用自製的作業系統。
然而 Google 沒有自製穿戴式產品，僅提供開源作業系統 Wear OS。Wear OS 的市佔很低。目前最大的合作廠商是服飾品牌 Fossil，只有約 3 百萬活躍用戶，市佔率低於 5%。Fossil 也做得很吃力，逼得 Google 於今年初資助 Fossil 4 千萬美金。
如今 Google 要快速進入穿戴式裝置領域，環顧市場，會發現 Fitbit 是唯一沒有手機廠為靠山的穿戴式裝置廠。而且其以低價產品為主，總銷量最大，至今累積銷售超過 1 億支。Fitbit 說目前活躍用戶達 2,800 萬人 — 表示只有 28% 的購買者持續使用 — 但仍然遠大於 Wear OS 的用戶數。
因此，Google 併購 Fitbit 第一個目的是買用戶。
第二、第三個目的則是買工程師與智慧財產權。Fitbit 身為老牌廠商，累積了開發穿戴式裝置與管理供應鏈的知識，可以省下 Google 不少學費。這一點跟 Google 併購宏達電團隊的思維如出一轍。
第四個目的是買資料。這是最為人詬病，也是此一併購案最大的不穩定因子。
買資料的成本
Google 併購 Fitbit，自然也將取得 1 億個裝置帶來的個人資料。許多 Fitbit 用戶便抨擊「他們從未授權給 Google 使用」。為此 Google 特別在公關稿中強調會重視隱私：
. . . . 隱私與安全無比重要。. . . 如同我們的其他產品，我們會透明地說明我們收集的資料與收集的理由。我們永遠不會將個資賣給任何人。Fitbit 的健康與健身資料不會用於 Google 廣告。我們會給 Fitbit 用戶審核、移動與刪除資料的選項。
但這沒有解決兩個問題：硬體的延續性，以及資料的授權範圍。
第一，雖然 Google 允許用戶刪除資料，但刪除資料之後的裝置還有「智慧」嗎？
比如說，假設我有一個「智慧體重計」，會根據體重提出警示，例如「冬天要吃少一點喔！」結果體重計的公司轉手，交給一個我不信任的公司，導致我決定刪除資料。也自然就失去了警示功能。那我可不可以申請退費 — 因為體重計變得不「智慧」了？
當硬體需要資料才能發揮功能，而取得資料的代價是提出「信任資本」；那麼換成一個沒有信任資本的賣方是否算是一種「偷工減料」？
第二，用戶授權 Fitbit 使用資料的範圍，等於 Google 的使用方式嗎？
Google 的敏感性資料
Google 強調其「不會將個資賣給任何人」、「不會用 Fitbit 的資料用於 Google 廣告」。這是實話。資料是寶貴的資產，Google 當然不會賣給任何人。
但 Google 整理資料之後賣的是另外兩樣東西：用戶定位，以及用戶洞見。也就是用戶的喜好以及出沒位置。就像徵信社賣的不是追蹤對象的「流水帳」，而是指出「你要抓到他，就要在幾點幾分出現在 XX 旅館門口」。
同樣的，人們擔心的不是 Google 販售資料或是直接用資料下廣告，而是擔心 Google 靠資料（讓第三方）能更輕鬆的控制人。
這是 Google 核心商業模式所帶來的衝突，不是硬體部門所能夠解決。事實上我也不確定資料已有如此強大的價值。不過正好美國多數州聯合宣布將針對 Google 進行反競爭調查，讓 Google 此時併購另一家「資料」公司顯得格外敏感。
為何穿戴式裝置趨於整併
從「資料集中」回頭看，也可以一併回答兩個問題：
- 為何穿戴式裝置市場趨於整併？
- 為何繼蘋果之後，Google、亞馬遜、臉書、微軟都要做硬體？
原因是手錶有了「智慧」之後，就成為一種軟體驅動，不斷進步的產品。而要不斷進步，就必須不斷投資，特別是投資開發作業系統與晶片。這兩樣都需要巨大的前置成本，因此都有規模經濟。使得廠商的規模門檻越來越高，出貨低的小廠商不是被淘汰，就是被併購。
在消費者端，這代表產品不斷地集中。因此通路（distribution）成本 — 掌握顧客的成本 — 也不斷提高。在 2009 年穿戴式裝置新創只要在 Kickstarter 上登高一呼，就能預售一個不錯的量。但現在除了電商平台之外，還要在通訊行、3C 通路以及眾多國家同時銷售，才能達到基本門檻。
失去通路是 B2C 公司的一大危機，因此無不直接投身銷售。例如 Google 在穿戴式市場的危機感就非常迫切。Google 的 Wear OS 市佔低，而且其他用戶的運動資料都存在第三方 app 中，無法用 Google 搜尋。Google 既沒有通路，也得不到用戶資料。它迫切需要一個突破口。
同理，亞馬遜做智慧音箱、Google 做居家監控、微軟做筆電、臉書做視訊裝置，都是想靠硬體直接掌握用戶。就像電商紛紛「由雲下地」，開起實體店；軟體公司也做起硬體，在實體世界爭取空間。
新創只有短暫的領先機會 — 從新市場打開到進入整合期的短時間內，新創就必須建立系統性優勢。現在看來 Tesla 在汽車領域有機會，但 Fitbit 在穿戴式裝置很難。或許穿戴式裝置與手機難以分開，終究無法逃出手機的「地心引力」，成為手機生態圈的一部分。
Garmin 是特例？
不過，另一家與台灣關係緊密的企業 — Garmin — 卻似乎逃脫了地心引力？Garmin 是穿戴式裝置領導廠商，廣受專業運動人士喜愛，市值更達 180 億美金。但 Garmin 不隸屬於手機大廠。Garmin 是如何辦到的？
靠垂直整合與高價市場。如本文一開頭舉例的 MARQ Captain 手錶，就是 Garmin 針對專業航海人士，提供整合硬體、作業系統、app 以及實體服務的垂直產品。垂直鑽研可以做出差異化，而高價則能避開比賽規模的價格競爭。
我看了一下 Garmin 目前的穿戴式商品，從低價位的「vivofit Jr. 小童手環」（2,990 台幣）到高價位的 MARQ Driver（92,000 台幣）都有，顯現很大的市場空間。接下來隨著大廠投入，平均價格會進一步降低 — 畢竟 Google、亞馬遜根本志不在從硬體賺錢。這會擴大穿戴式裝置的使用基數，但也會壓縮 Garmin 在平價市場的空間。Garmin 恐怕會往更高階、更昂貴的方向走 — 挑戰勞力士？
有一次我經過一家瑞士名錶的櫃檯，指著一個航海錶問：「到底有多少人真的 . . . ？」話還沒說完，店員就回答：「沒有！台灣沒有人真的是為了航海買的！」想想也是。真正的航海員應該會要「人員落水標記」功能吧。
蘋果領先高價市場，Google 切入平價市場，Garmin 專注多種垂直應用 — 穿戴式裝置才將進入快速成長期。
