智慧家庭之爭 — 比較亞馬遜、Facebook、Google 與蘋果的策略

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背景

一切從 3 年前亞馬遜推出 Echo 裝置，裝載智慧聲控助理 Alexa 開始，釀成一股炫風。至今亞馬遜仍擁有最多支援的第三方功能（亞馬遜稱之為「Skills」）。

Echo 異軍突起讓許多企業措手不及。過去想「佔據」客廳的企業數不勝數。早期多是從電視的角度切入，例如亞馬遜的 FireTV、Google 的 Chromecast 以及蘋果的 AppleTV 等。更早之前則有 Xbox、PlayStation 試圖從遊戲機登陸。但都成效有限，無法形成生態圈，或是吸引玩家以外的客群。為何是亞馬遜 3 年前打開局面？

最大的差別是今天有各種線上服務。今天有 4 樣東西是過去缺乏的：普及的無線寬頻、普及的帳號、豐富的線上內容，以及成熟的語音辨識能力。可以說 PC 的普及奠定了網路的基礎；網路的普及奠定了雲端的基礎；雲端的普及奠定了手機的基礎；而手機的普及奠定了聲控裝置的基礎。

舉例來說，過去 Xbox 只能玩 DVD 上的遊戲，數位相框只能播放從 PC 下載的照片。現在 Google Home 不但能聽音樂、聽電子書、問天氣、查維基百科、提醒行事曆。若裝置上有螢幕，還可以看 YouTube、講視訊，甚至購物等。即便是單純作為數位相框，也是由人工智慧從雲端自上萬張照片中挑選最精彩的照片，不斷輪放。

而成熟的聲控介面讓全家人都能使用，而不只限於玩家或科技高手。自從我家小孩自從學會說「Hey Siri」之後，我就再也無法安分的聽音樂了；只聽到他們不斷「攔截」 HomePod， 改成播「baby shark」。

亞馬遜的有利位置

而亞馬遜正好站在有利的位置。從進攻的角度來說，智慧音箱是家庭裝置，而亞馬遜原本就專注服務家庭。亞馬遜蒐集了各種家庭的資訊，包含姓名、地址、信用卡資料等，也建起了家庭的多種服務，如 Amazon Prime。美國人不一定用蘋果或 Google 的裝置，但幾乎每個家庭都有一個亞馬遜帳號。

從防守的角度，亞馬遜在手機上已經沒有機會，就必須另闢蹊徑。這讓亞馬遜看得到智慧聲控裝置的機會。

反觀蘋果 CEO Tim Cook 曾說：「我們有最強大的家庭裝置，那就是 iPhone。每個用戶都會帶著 iPhone 進客廳，因此 iPhone 就是智慧家庭的遙控器。」這種「手機優先」的思維讓蘋果沒有注意到獨立聲控裝置的機會，必須急起直追。（後面會討論蘋果的觀點）

不過現在為時尚早，市場瞬息萬變。以下分別討論 4 家的優勢與劣勢：

亞馬遜不靠硬體賺錢

亞馬遜的最大優勢是商業模式跟其他 3 家非常不同。亞馬遜要做所有交易的平台，從所有交易中抽「稅」。「稅」不僅包含 Amazon.com 上的手續費，也包括企業使用 AWS、物流、倉儲等的費用。

因此，Echo 可以看成是亞馬遜放在每一個家庭中的交易櫃檯（Point-of-Sale），而 Alexa 則是每一個家庭中的「櫃姐」。愈多人詢問 Alexa 問題、透過 Echo 買東西，亞馬遜就能跟企業收越多錢。所以亞馬遜必定以接近成本價銷售，並廣泛授權 Alexa 給第三方企業採用。上個月亞馬遜一口氣推出了超過一打支援 Alexa 的裝置，包含微波爐、插座、錄影機等。亞馬遜的定價會很有競爭力。

反過來說，其劣勢便是無法服務亞馬遜商城沒有落地的區域。例如台灣人幾乎沒有理由買 Echo，因為缺乏相關服務。

Facebook 做硬體意義不明

上週我分析了 Facebook 投入智慧音箱最讓人意外，策略也最不清楚。它的優勢是有 20 億用戶，是新一代全球級的「通訊錄」與「殺時間裝置」。因此乍看之下，Portal 有機會成為新一代的電話與電視。

此外，Facebook 從廣告賺錢，照理說也會壓低價格，算一個優勢。Facebook 的目標是全面掌握用戶關注、聯絡的對象，成為所有社交活動的乘載者。用 Portal 有可能擴大客群到小朋友以及老人。

但細看卻問題重重。Portal 採用 Alexa 為智慧助理，Facebook 本身只在視訊通話上創新，並沒有增加多少價值。其他第三方服務也沒有特殊之處。這是因為消耗注意力、打發時間本身是一個獨特、完整的使用情境，與其他服務缺乏交集。所以 Facebook 也無法支援許多硬體 — 沒有人會用微波爐視訊通話。

另外，我也提過聲控介面不適合廣告，所以 Portal 無法帶來多少營收（有螢幕稍微好些）。只能寄望帶來資料，策略目標也很薄弱。比較像是 Facebook 害怕被屏除於市場之外，於是趕快做一個產品。

最後，依賴廣告的企業都有隱私權的疑慮。特別是 Facebook 過去一年劣跡斑斑，於此時推出 Portal 幾乎可說是膽大妄為、不識時務了。

說到底，Facebook 與旗下的 Instagram、WhatsApp 都是重視視覺、文字的 app，因此隨著觸控手機而興起，但放在聲控裝置上顯得格格不入。Portal 最後或許只是為 Alexa 作嫁。

Google 的商業模式交替

Google 處於商業模式的交替時期，因此分析硬體策略也稍微複雜一些。

目前 Google 的商業模式是收廣告費。Google 廣告與 Facebook 廣告有根本性的不同：前者利用的是用戶主動搜尋的注意力，後者利用的是用戶被動打發時間的注意力。

站在廣告的商業模式上，Google 也會遇上 Facebook 碰到的困難：聲控與廣告模式不合。

然而近年 Google 轉向以「智慧助理」為主要策略方向，並且將硬體業務獨立。這有助於轉向更接近蘋果的商業模式：賣硬體賺錢。差別在於 Google 硬體的差異化是人工智慧。

圖：Google

這是一個創新的模式。新模式要成功，Google 必須向顧客證明人工智慧有獨特、難以追上的價值。同時必須說服顧客遺忘人工智慧的代價 — 失去隱私。我還得觀察 Google 的發展。

然而，最大的困難來自內部：調和新舊商業模式在 Google 內的衝突。要從硬體賺錢，必須塑造價值感；但廣告會破壞隱私，傷害價值感。相反的，若 Google 想擴大付費用戶，可能得增加 YouTube 付費訂閱的內容；可是就會減少廣告版面。能否統一方針，決定了 Google 硬體能走多快。

蘋果策略簡單有效

與 Google 相反，蘋果的商業模式一以貫之，最好理解：賣硬體。其優勢與劣勢也非常明顯。

劣勢是價格高，客群先天有限。此外蘋果強調隱私權（塑造價值感），極力不蒐集資料，對訓練人工智慧也不利。這也是為何 Siri 雖比其他智慧助理更早問世，卻始終比 Alexa 與 Google Assistant 更笨。蘋果的取捨與 Google 正好相反。

此外，前面提過蘋果擅長設計個人電腦，不適合設計共用的裝置。例如 Siri 至今無法辨識家庭成員的不同聲音。

而蘋果的優勢當然很多，包括 iPhone 主宰的地位、含金量高的客群、最多的開發者、遍佈全球的行銷通路、千錘百鍊的供應鏈管理能力、響亮的品牌，以及領先的軟硬整合設計能力等。

而蘋果最大的優勢是堅持單純的商業模式，並打算由此開出另一條新路。有些人認為蘋果根本就沒有迎合智慧聲控裝置的風潮，而是另有一番願景。蘋果也同意電腦將從「個人運算」（personal computing）走向「無所不在運算」（ambient computing）— 也就是手機消失，用聲音就能控制周遭的電腦。

但蘋果認為「無所不在運算」的核心不是智慧音箱，而是穿戴式裝置，如 Apple Watch。在蘋果的想象中，人們在家中想播音樂時，應該是抬起手腕說話，而不是對著客廳另一頭的音箱大叫。

在此願景中，Apple Watch 隨時跟著使用者，家庭只是應用場景之一。在家中，HomePod 是與 Apple Watch / Siri 串接的周邊產品，而不是核心。現在看看 Apple Watch 的出貨量，誰說蘋果在智慧家庭落後了？

究竟是亞馬遜的「家庭優先」策略正確，還是蘋果的「穿戴裝置」策略會勝出呢？還很難講。只能說永遠不要小覷蘋果。

未來發展

誰會脫穎而出？要看智慧家庭是下一個典範，還是只是更大趨勢中的小戰場。

目前看來 Facebook 利基薄弱，亞馬遜有地域限制，蘋果的願景有點遙遠，反而是 Google 兼具技術與設計能力，且可以同時押注「家庭優先」與「穿戴裝置優先」策略，位置最有利。

不過分析了 4 大天王之後，可以發現現在硬體與軟體都只是基本功，還必須能提供內容與服務。例如 Alexa 有 Amazon Prime 影片與音樂，Google 有 YouTube，蘋果有 Apple Music，Facebook 自己就是最大的內容聚合站。其他地區的廠商 — 包括台灣 — 要追已經很辛苦了。

註：本文標題來自「The Battle for the Home」的啟發。