Tesla 本季終於站穩腳跟、現金流轉正，正式成為汽車業的有力挑戰者。然而傳統車廠早已虎視眈眈，一邊觀察 Tesla 的動作，一邊發展自己的技術，例如充電式油電混合（plug-in hybrid）或是與共享叫車平台合作。Tesla 能真正改變汽車業；抑或是領先了技術，最終的利潤卻被傳統車廠「後發先至」囊括？
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早安！
謹此紀念連載寫作的前輩查良鏞（金庸）先生逝世，享年 94 歲。身為連載界的後輩，我格外欽佩您的成就。
今天討論雲服務領域重大的併購案。由於離一般人較遠，因此我整理幾篇資料，以較好理解的方式說明此一併購案的始末。
進入正題。
IBM 併購 Red Hat
這是科技史上第三大併購案，僅次於 Dell 併購 EMC 以及 JDS Uniphase 併購 SDL（不考慮 AOL 與時代華納的併購案）。根據中國雷鋒網報導：
今天 IBM 和 Red Hat（紅帽）共同宣布，兩家公司已達成最終協議，根據該協議，IBM 將收購 Red Hat 所有已發行和已發行的普通股。每股 190.00 美元現金，總企業價值約 340 億美元。
. . . 收購完成後，Red Hat 將被併入 IBM 的混合雲部門。
大部分人聽過 IBM 與 Red Hat，但可能不太清楚他們在做什麼。要理解合併的理由，需要先理解兩家公司的定位。這要從電腦出現的那一天說起，以下是大幅簡化的歷史。
IBM 的角色轉變
有一天，電腦出現了。其巨大的運算能力迅速成為重要的競爭武器，企業紛紛採用。初期的電腦體積大、價格昂貴，只有大型企業能夠採用，稱之為大型主機（Mainframe）。而最重要的大型主機供應商便是 IBM。
因此，IBM 自始便是以「協助企業使用電腦」為核心宗旨。當時 IBM 不但販售大型主機以及其上的軟體，也必須協助企業營運。這是今日 IBM 技術顧問服務業的濫觴。
快轉數十年，英特爾發明微型晶片，電腦體積大幅縮小，成本也大幅降低。進入了 PC 時代。電腦從「大企業的武器」，轉為「每一個員工桌上都有一台」。中小企業也可以用電腦跟大企業競爭，一般員工的生產力隨之大幅上升。
電腦市場擴大，IBM 的角色卻縮小了。IBM 率先銷售個人電腦 PC，卻不熟悉個人用的作業系統，找了一個外包商寫程式，那就是微軟。如我在紀念 Paul Allen 時所提的：微軟在簽外包合約時放棄了授權金，換得了更有利的條款 — 允許微軟的作業系統能用在 IBM 以外的 PC。
結果正如微軟預期，PC 市場爆發，無數 PC 生產商出現，最終甚至消滅了 IBM 的個人電腦業務。反觀微軟的作業系統因享有網路效應而成為壟斷。
幸好，IBM 的大型主機生意仍健在，並穩健成長。企業仍然需要「公司的電腦」來運算、儲存、傳遞各種資料。而且此一需求蓬勃成長，持續至今。
大部分企業仍不擅長利用電腦，可是 IBM 擅長 — 當初正是 IBM 幫這些企業建電腦的。因此 IBM 找到新的立足之地：作企業的顧問，協助「無電腦企業」轉型為「有電腦企業」。IBM 延續過去打下的企業關係，除了銷售大型主機（在此也可稱之為伺服器）與 PC 之外，也開發各種軟體工具，協助企業管理電腦。
網路衝擊
網路問世，串連起所有電腦，帶來新一波的衝擊。忽然之間，人們可以自由交談，也期待企業「上網」，與顧客直接溝通。員工之間與企業之間的協作也更緊密、頻繁，所有人都隨時隨地連線。這是新的典範。
舊的企業電腦架構再次不敷使用。企業頭痛該如何管理隨時隨地連線「上班」的員工，以及要求即時回應的顧客？網路開放、破碎，有各種協議與標準必須遵從，包括 www、app、email 等，更讓企業暈頭轉向。
這時 IBM 又適時地出現在企業身邊，說：「別怕！我們再來幫你！」上一次 IBM 協助企業由「無電腦」轉向「有電腦」，這一次 IBM 協助企業由「數位企業」轉向「網路企業」。
IBM 開發了各種中介軟體（middleware），連接網路與公司內部的電腦。如果整個網路是一張大網，企業內部是一張小網，那麼 IBM 就是小網的管理系統，與大網連接。
電腦變成雲
隨著網路頻寬不斷加大，企業意識到電腦不用放在地下的機器室，而可以移到外部；只要透過網路使用就好。接著企業乾脆把電腦集中在一起，將運算資源出租。如此一來不用每一家公司都自己蓋電腦。
換言之，電腦有規模經濟。規模越大，其水、電、晶片等單位成本越低。而透過集中管理，可以更有效地調派運算資源 — 東岸的人睡覺，就出租給西岸的人使用。大家都省錢。這就是雲服務（cloud）。
其中，有些雲是開放給所有單位租用，有點像台電供電給所有家庭一樣，是公有雲（public cloud）。目前的領先者為亞馬遜的 AWS、微軟 Azure 與 Google Cloud。
另外也有企業專用的雲服務 — 可說是「大型主機」的子孫 — 叫做私有雲（private cloud）。就像台塑或中鋼有自己的發電廠，只供自家使用。
然而本質上雲就是電腦，或者說是運算能力。有些企業喜歡用自家的電腦，有些企業喜歡跟別人共用電腦。自家電腦的好處是安全、隱私，可以高度客製化。而共用電腦的好處是便宜、有彈性。例如 Netflix 新上線一部熱門影集，流量爆衝，就可以緊急租更多電腦應付。私有雲就辦不到了。
IBM 也推出 IBM Cloud，但市佔率敬陪末座。它沒有及早投資興建公有雲，現在也追不上了。更深刻的問題是有了雲服務，企業也會漸漸捨棄 IBM 的陪伴 — 既然我的「電腦」是 AWS，何不用 AWS 提供的軟體就好，何必找 IBM？
找出新立足點
IBM 亟需一個新的立足點。它手中握有百年累積的企業客戶名單，包括銀行、能源、農業等大型企業，還有國家、政府、軍隊、醫院等。但它卻逐漸失去服務的切入點。
今天 IBM 想到一個新的定位。有點類似當年在網路時代協助企業管理「破碎的網路」，只是改為面向雲：IBM 要協助企業管理各種雲服務。
電腦對企業越來越重要，因此企業不希望資料被雲服務掌握。但雲服務有規模效應，今天已經只剩三家。企業如何避免被 AWS 給綁死？
同時，企業希望游移於公有與私有雲之間。例如把珍貴的資料放在私有雲，把一般資料放在公有雲。就像台塑一部分由台電供電，另一部分靠自行發電。這稱之為混合雲（hybrid cloud）。
貨櫃與開源軟體
要讓資料與軟體可以輕鬆的跨越雲服務平台，或是在私有與公有雲之間移轉，需要新的技術。那就是「容器」（container）技術。不過 container 譯為「貨櫃」更好理解。
在實體世界，貨櫃是用來切割船載空間的工具。貨物放在貨櫃中，船主可以輕鬆地分配船艙空間，不用管貨櫃裡的貨物長什麼樣子。同樣的，貨櫃裡的貨物也不需要「知道」隔壁貨櫃裡是什麼東西。
在雲服務中，「貨櫃」是指軟體與資料裝在一個固定通用的格式裡。這個貨櫃就很容易跨平台，或是從私有雲移到公有雲。
IBM 希望協助企業把資料移到雲上，同時不受制於雲服務廠商。因此 IBM 需要一套廣受信賴的「貨櫃」工具。它找到了 Red Hat。Red Hat 是當初率先公佈「貨櫃」技術的領導廠商之一。IBM 併購 Red Hat 最重要的目標，就是取得一個「貨櫃」的軟體開發平台，叫做 OpenShift。
Red Hat 與開源軟體
Red Hat 與微軟約略同期，原本是「反微軟」的代表。其主要的產品核心為 Linux，是一套開源（open source）的作業系統。
開源指的是多人共同協力開發。任何人都可免費使用，但任何修改必須貢獻（attribute）回到社群。Android 即是開源軟體。Red Hat 的營收來自販售 Linux 的服務。
「咦，你不是說開源軟體是免費的。怎麼 Red Hat 又靠賣 Linux 服務賺錢？」
好問題。Red Hat 賣的不是軟體本身，而是軟體相關的維護與協助 — Red Hat 與 IBM 都是技術顧問服務業。
而由於 Linux 最初想要替代 Windows，因此 IBM 一直相當支持 — 記得 IBM 痛心被微軟反客為主嗎？雖然微軟在 PC 領域勝出，但 Linux 卻成為大型主機與雲服務上的主流。今天大部分的雲服務是在 Linux 上運行。許多雲服務商提供的軟體也是 Red Hat 產品的「再包裝」。
合併的綜效
現在兩者合併，IBM 取得了有力的雲服務產品，Red Hat 則獲得眾多大型企業客戶，可以加速推動混合雲。根據 IBM 新聞稿：
此一併購案結合了最好的混合雲供應商，並將讓企業能更安全地將企業應用移到雲上。今日的企業已經在使用多種雲服務。然而，研究顯示 80% 的企業工作還沒移到雲上，因為擔憂今日雲市場的私有化。這限制了資料的轉移以及跨雲服務的應用，危害了多雲環境中的資料安全以及一致的雲管理。
IBM 與 Red Hat 將能強力的處理此一問題並加速混合雲的採用。雙方合力之下，他們會協助顧客更快的開發雲原生的應用，催生更好的資料攜帶性，並確保資料與應用在跨越公共與私有雲的安全性，同時保有一致的雲管理能力。他們將發揮在重要技術上的領袖地位，包括 Linux、容器、Kubernetes（按：一種管理容器的應用）、多雲管理，以及雲管理和自動化。
拿下 Red Hat，IBM 就能後來居上嗎？不容易。IBM 沉痾已久，前兩位 CEO 追逐財報數字、缺乏願景，錯失雲服務的趨勢因此營收連年下滑。原本寄望的人工智慧華生（Watson）也被「踢爆」過度膨風、缺乏實用性，被新一代的人工智慧（以 AlphaGo 為代表）後來居上。
雲市場也非常擁擠。三大雲服務都推出自家的混合雲服務，並支援「貨櫃」。其中，IBM 最大的敵人還是微軟。微軟經營靈活、客戶名單不輸給 IBM、軟體系列產品深入企業，還有 Azure 雲服務作為強力的奧援，領先 IBM 一大截。微軟今年也併購開源社群 Github 來強化開源軟體的實力。
比較樂觀的看法是 Red Hat 被併購後將「反噬」IBM，取代 IBM 文化。許多人傳言 Red Hat 執行長將接替 IBM 執行長的位子。那就真的是滄海桑田、物換星移了；誰能想到「宅男」開源工程師們會領導西裝畢挺的 IBM 大軍？
回到本質，IBM 的角色沒變，仍是在協助企業使用電腦。只是電腦的市場不斷擴大，從大型主機、PC 到雲，使得 IBM 的角色逐漸弱化。從壟斷的電腦供應商，落到如今只想做好中介的管理者。IBM 必須再次放下百年的光榮，舞動起沈重的身軀。
你是否有時上班無聊的在滑手機，有時下班後卻得加班？兩者有些矛盾，但都屬於一種無效率。隨著科技進步，知識工作者將必須越來越有效率。最強大的企業，如《原則》一書中描述的橋水基金（Bridgewater），更像是一套電腦在運作。工業時代的人們抱怨自己只是「巨大機器中的一顆螺絲釘」，未來人們將抱怨自己只是「巨大電腦中的一顆 CPU」。
麻省理工學院（MIT）宣佈投入 10 億美金，成立新的「運算學院」，目標是用人工智慧全面提升所有科系的發展。本期音頻討論 MIT 在爭取的機會，以及何謂「新雙語」人才。
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早安！
在 Facebook 推出智慧聲控裝置 Portal 之後，矽谷 4 大天王正式到齊，全部投入智慧聲控裝置市場，包括：
- 亞馬遜：Echo 系列
- Google：Home 系列
- 蘋果：HomePod
- Facebook：Portal
此外，中國的百度、小米，南韓三星與日本 LINE 也都推出智慧音箱。一時之間百家爭鳴，頗有智慧型手機於 2007 年初問世的氣象。究竟智慧聲控裝置是否是智慧型手機後的下一個典範呢？以下我從 4 大天王的競爭策略分析。
進入正題。
背景
一切從 3 年前亞馬遜推出 Echo 裝置，裝載智慧聲控助理 Alexa 開始，釀成一股炫風。至今亞馬遜仍擁有最多支援的第三方功能（亞馬遜稱之為「Skills」）。
Echo 異軍突起讓許多企業措手不及。過去想「佔據」客廳的企業數不勝數。早期多是從電視的角度切入，例如亞馬遜的 FireTV、Google 的 Chromecast 以及蘋果的 AppleTV 等。更早之前則有 Xbox、PlayStation 試圖從遊戲機登陸。但都成效有限，無法形成生態圈，或是吸引玩家以外的客群。為何是亞馬遜 3 年前打開局面？
最大的差別是今天有各種線上服務。今天有 4 樣東西是過去缺乏的：普及的無線寬頻、普及的帳號、豐富的線上內容，以及成熟的語音辨識能力。可以說 PC 的普及奠定了網路的基礎；網路的普及奠定了雲端的基礎；雲端的普及奠定了手機的基礎；而手機的普及奠定了聲控裝置的基礎。
舉例來說，過去 Xbox 只能玩 DVD 上的遊戲，數位相框只能播放從 PC 下載的照片。現在 Google Home 不但能聽音樂、聽電子書、問天氣、查維基百科、提醒行事曆。若裝置上有螢幕，還可以看 YouTube、講視訊，甚至購物等。即便是單純作為數位相框，也是由人工智慧從雲端自上萬張照片中挑選最精彩的照片，不斷輪放。
而成熟的聲控介面讓全家人都能使用，而不只限於玩家或科技高手。自從我家小孩自從學會說「Hey Siri」之後，我就再也無法安分的聽音樂了；只聽到他們不斷「攔截」 HomePod， 改成播「baby shark」。
亞馬遜的有利位置
而亞馬遜正好站在有利的位置。從進攻的角度來說，智慧音箱是家庭裝置，而亞馬遜原本就專注服務家庭。亞馬遜蒐集了各種家庭的資訊，包含姓名、地址、信用卡資料等，也建起了家庭的多種服務，如 Amazon Prime。美國人不一定用蘋果或 Google 的裝置，但幾乎每個家庭都有一個亞馬遜帳號。
從防守的角度，亞馬遜在手機上已經沒有機會，就必須另闢蹊徑。這讓亞馬遜看得到智慧聲控裝置的機會。
反觀蘋果 CEO Tim Cook 曾說：「我們有最強大的家庭裝置，那就是 iPhone。每個用戶都會帶著 iPhone 進客廳，因此 iPhone 就是智慧家庭的遙控器。」這種「手機優先」的思維讓蘋果沒有注意到獨立聲控裝置的機會，必須急起直追。（後面會討論蘋果的觀點）
不過現在為時尚早，市場瞬息萬變。以下分別討論 4 家的優勢與劣勢：
亞馬遜不靠硬體賺錢
亞馬遜的最大優勢是商業模式跟其他 3 家非常不同。亞馬遜要做所有交易的平台，從所有交易中抽「稅」。「稅」不僅包含 Amazon.com 上的手續費，也包括企業使用 AWS、物流、倉儲等的費用。
因此，Echo 可以看成是亞馬遜放在每一個家庭中的交易櫃檯（Point-of-Sale），而 Alexa 則是每一個家庭中的「櫃姐」。愈多人詢問 Alexa 問題、透過 Echo 買東西，亞馬遜就能跟企業收越多錢。所以亞馬遜必定以接近成本價銷售，並廣泛授權 Alexa 給第三方企業採用。上個月亞馬遜一口氣推出了超過一打支援 Alexa 的裝置，包含微波爐、插座、錄影機等。亞馬遜的定價會很有競爭力。
反過來說，其劣勢便是無法服務亞馬遜商城沒有落地的區域。例如台灣人幾乎沒有理由買 Echo，因為缺乏相關服務。
Facebook 做硬體意義不明
上週我分析了 Facebook 投入智慧音箱最讓人意外，策略也最不清楚。它的優勢是有 20 億用戶，是新一代全球級的「通訊錄」與「殺時間裝置」。因此乍看之下，Portal 有機會成為新一代的電話與電視。
此外，Facebook 從廣告賺錢，照理說也會壓低價格，算一個優勢。Facebook 的目標是全面掌握用戶關注、聯絡的對象，成為所有社交活動的乘載者。用 Portal 有可能擴大客群到小朋友以及老人。
但細看卻問題重重。Portal 採用 Alexa 為智慧助理，Facebook 本身只在視訊通話上創新，並沒有增加多少價值。其他第三方服務也沒有特殊之處。這是因為消耗注意力、打發時間本身是一個獨特、完整的使用情境，與其他服務缺乏交集。所以 Facebook 也無法支援許多硬體 — 沒有人會用微波爐視訊通話。
另外，我也提過聲控介面不適合廣告，所以 Portal 無法帶來多少營收（有螢幕稍微好些）。只能寄望帶來資料，策略目標也很薄弱。比較像是 Facebook 害怕被屏除於市場之外，於是趕快做一個產品。
最後，依賴廣告的企業都有隱私權的疑慮。特別是 Facebook 過去一年劣跡斑斑，於此時推出 Portal 幾乎可說是膽大妄為、不識時務了。
說到底，Facebook 與旗下的 Instagram、WhatsApp 都是重視視覺、文字的 app，因此隨著觸控手機而興起，但放在聲控裝置上顯得格格不入。Portal 最後或許只是為 Alexa 作嫁。
Google 的商業模式交替
Google 處於商業模式的交替時期，因此分析硬體策略也稍微複雜一些。
目前 Google 的商業模式是收廣告費。Google 廣告與 Facebook 廣告有根本性的不同：前者利用的是用戶主動搜尋的注意力，後者利用的是用戶被動打發時間的注意力。
站在廣告的商業模式上，Google 也會遇上 Facebook 碰到的困難：聲控與廣告模式不合。
然而近年 Google 轉向以「智慧助理」為主要策略方向，並且將硬體業務獨立。這有助於轉向更接近蘋果的商業模式：賣硬體賺錢。差別在於 Google 硬體的差異化是人工智慧。
圖：Google
這是一個創新的模式。新模式要成功，Google 必須向顧客證明人工智慧有獨特、難以追上的價值。同時必須說服顧客遺忘人工智慧的代價 — 失去隱私。我還得觀察 Google 的發展。
然而，最大的困難來自內部：調和新舊商業模式在 Google 內的衝突。要從硬體賺錢，必須塑造價值感；但廣告會破壞隱私，傷害價值感。相反的，若 Google 想擴大付費用戶，可能得增加 YouTube 付費訂閱的內容；可是就會減少廣告版面。能否統一方針，決定了 Google 硬體能走多快。
蘋果策略簡單有效
與 Google 相反，蘋果的商業模式一以貫之，最好理解：賣硬體。其優勢與劣勢也非常明顯。
劣勢是價格高，客群先天有限。此外蘋果強調隱私權（塑造價值感），極力不蒐集資料，對訓練人工智慧也不利。這也是為何 Siri 雖比其他智慧助理更早問世，卻始終比 Alexa 與 Google Assistant 更笨。蘋果的取捨與 Google 正好相反。
此外，前面提過蘋果擅長設計個人電腦，不適合設計共用的裝置。例如 Siri 至今無法辨識家庭成員的不同聲音。
而蘋果的優勢當然很多，包括 iPhone 主宰的地位、含金量高的客群、最多的開發者、遍佈全球的行銷通路、千錘百鍊的供應鏈管理能力、響亮的品牌，以及領先的軟硬整合設計能力等。
而蘋果最大的優勢是堅持單純的商業模式，並打算由此開出另一條新路。有些人認為蘋果根本就沒有迎合智慧聲控裝置的風潮，而是另有一番願景。蘋果也同意電腦將從「個人運算」（personal computing）走向「無所不在運算」（ambient computing）— 也就是手機消失，用聲音就能控制周遭的電腦。
但蘋果認為「無所不在運算」的核心不是智慧音箱，而是穿戴式裝置，如 Apple Watch。在蘋果的想象中，人們在家中想播音樂時，應該是抬起手腕說話，而不是對著客廳另一頭的音箱大叫。
在此願景中，Apple Watch 隨時跟著使用者，家庭只是應用場景之一。在家中，HomePod 是與 Apple Watch / Siri 串接的周邊產品，而不是核心。現在看看 Apple Watch 的出貨量，誰說蘋果在智慧家庭落後了？
究竟是亞馬遜的「家庭優先」策略正確，還是蘋果的「穿戴裝置」策略會勝出呢？還很難講。只能說永遠不要小覷蘋果。
未來發展
誰會脫穎而出？要看智慧家庭是下一個典範，還是只是更大趨勢中的小戰場。
目前看來 Facebook 利基薄弱，亞馬遜有地域限制，蘋果的願景有點遙遠，反而是 Google 兼具技術與設計能力，且可以同時押注「家庭優先」與「穿戴裝置優先」策略，位置最有利。
不過分析了 4 大天王之後，可以發現現在硬體與軟體都只是基本功，還必須能提供內容與服務。例如 Alexa 有 Amazon Prime 影片與音樂，Google 有 YouTube，蘋果有 Apple Music，Facebook 自己就是最大的內容聚合站。其他地區的廠商 — 包括台灣 — 要追已經很辛苦了。
註：本文標題來自「The Battle for the Home」的啟發。