通常企業賺錢了、可永續經營（sustainable）了，才會想要擴張。但近年來創業圈的趨勢是，利用擴張來達到可永續經營的階段。這聽來矛盾，更有嚴重的副作用。
一個例子是美國群募平台 Patreon。Patreon 於 2013 年創立，是一個讓藝術家、作家、音樂家向粉絲收費的平台。台灣類似的企業有方格子 vocus 與 PressPlay。
Patreon 由簡入繁
Patreon 原本的營收模式很單純：平台抽取粉絲付費的 10%，其中 5% 是交易手續費（用來支付信用卡、支付機構），5% 是平台的利潤。5 年內 Patreon 孕育了非常活躍的內容市場，養活不少創作者。根據 CNBC 報導：
群募服務 Patreon 最近宣佈最新的成績，包括每月有 3 百萬個贊助者，在該平台上支持創作者。
. . . 該公司預計於 2019 年分潤給創作者 5 億美金；這代表從 2013 年至今，累積付給創作者的總金額將超過 10 億美金。
聽起來是很理想的市集（marketplace）新創：不但創造了新型態的工作，讓更多創作者能養活自己，平台也從 10 億美金中分到錢。
然而宣佈成績的同時，Patreon 也同時宣佈將推動新的 3 年計畫。新計畫比原本的更有野心。根據 TechCrunch 報導：
. . . 新的 3 年產品願景，根據其產品資深副總 Wyatt Jenkins 的說法，是要建立「全球創作者最棒的會員制 SaaS 產品」。該公司擁有大約 90 個工程師與產品經理，希望佔據此一尚未被其他 B2B 軟體所服務的垂直領域。
不但產品要從市集轉為「軟體即服務」（Software as a Service, SaaS），商業模式也變得複雜。根據 TechCrunch 另一則報導：
. . . 現在 Patreon 要改變策略，不再是連結粉絲與創作者的市集，而是 SaaS 平台，提供創作者一系列的工具。因此其收費將不同於市集的費用，而是更像球探、經紀人或唱片行所抽取的佣金。
換言之，Patreon 將推出更多功能，並收取更多費用，而不再只是抽 5%。例如若創作者要開啟更多軟體功能，或是想賣周邊產品、線上課程，Patreon 可能提供協助並抽取更高比例的分潤。
而這一切的出發點不是因為 Patreon 錢賺得夠多，得以持續擴大服務。正好相反。Patreon 選擇擴張，即使因此會不再賺錢。根據 CNBC 報導：
Patreon 的 CEO Jack Conte 說，隨著 Patreon 繼續成長，很快公司將面對如何維持盈利的問題。
「事實是 Patreon 必須建立新業務、新服務與新營收，才能建立一個可永續經營的企業」Conte 說。
. . . 該公司計劃提供創作者更多新的「價值服務」，例如生產周邊產品的選項，以產生新的營收。若創作者選擇參與這些新服務，分給創作者的 90% 也會隨之降低。
注意到了嗎？第一句話指出 Patreon 的首要之務是成長，盈利是隨後才要解決的問題。因此 Patreon 必須替換更大的願景，推出新的業務，當然也要收更高的費用。第二句指出 CEO 認為要永續經營，必須先擴大。
為何 Patreon 要追逐成長？並不是因為其原有的模式無法規模化（scalable）。正好相反。市集可說是標準的可規模化商業模式 — 當營收增加 100 倍時，平台不需要增添 100 倍的人力或系統成本。
原因是 Patreon 拿了創投（VC）的錢。VC 要的不僅是盈利，而是壟斷。VC 不想要穩定的紅利，而是要 10 倍的投資報酬率。所以 Patreon 必須不斷成長，甚至鋌而走險。
這形成一種（惡性）循環：為了回報，VC 只投資前景最壯闊的新創；為了募資，新創必須競相描繪巨大的願景。最終新創被資金鞭策，甚至必須不健康地追求成長。此一概念的縮影，是去年底在美國出版的《閃電擴張》（Blitzscaling）這本書。
《閃電擴張》的顯學
《閃電擴張》一書的英文副標更直白：閃電般快速地創造超級值錢公司的道路（The Lightning-Fast Path to Building Massively Valuable Companies）。「閃電」（blitz）源自於希特勒於二次大戰採用的閃擊戰（Blitzkrieg），也就是快速、多次地用靈活的坦克撕裂對手的陣線。與其對照的是傳統的「陣地戰」，為穩健、長期地正面強攻策略。
主要作者 Reid Hoffman 為 LinkedIn 的創辦人，PayPal 的共同創辦人之一。在書中，他強調新創應該更重視速度，要快速地募集資金與人才（「燃料與空氣」），進行大量的試驗，再不斷校正，以甩開對手。特別是當市場巨大，且先行者有正向強化循環（positive feedback loop）時 — 在軟體界通常是指網路效應。根據 Reid Hoffman 的摘要：
. . . 如果你在其他人保守的時候承擔閃電擴張的風險，你會移動得比別人快。若獎賞夠大、競爭夠激烈，閃電擴張就是合理的，甚至是最佳化的策略。
當你說服資金與人才市場 — 包括顧客、夥伴與員工 — 來投資你的創業，你就有啟動閃電擴張的燃料。此時，你的目標由從零到一轉為在極短時間內從一到一百萬。
Hoffman 舉亞馬遜、蘋果、Google 與 Facebook 為例，論證它們在不同階段採用了閃電擴張的策略。我也分析過 SEA（蝦皮）、Uber、WeWork 等採用類似的步驟，快速募資、擴張，以及不斷「撐大」企業願景。VC 也持續提供資金，賭這些公司壟斷後能賺回投資的 10 倍。
然而，這真的是最好的方法嗎？上週矽谷資深創業家、創投與媒體人 Tim O’Reilly 寫了一篇長文《矽谷最愛的成長策略的根本問題》（The fundamental problem with Silicon Valley’s favorite growth strategy），質疑「閃電擴張」不是嚴謹的策略，甚至對社會有害。
擴張的前提
首先，O’Reilly 不否認有時必須要採用閃電擴張。例如當
- 客觀環境允許，包括
- 市場巨大
- 規模大的企業有長期的競爭優勢（例如網路效應）
- 能找到有效的切入市場通路
- 是高毛利市場，因此規模擴大後能賺回投資
- 有競爭
- 需要解決外部瓶頸
- 例如企業規模大才能遊說或對抗政府（如 Uber）
不論是新創、非營利組織或成熟企業，其實都有可能碰到需要「快速變大」的時刻。在此條件之下，閃電擴張是有用的策略。而且 O’Reilly 指出書中有許多創新、執行上的洞見。
但 O’Reilly 看到的是大部分新創沒有意識到必要的條件，而是一窩蜂地追求「先做大再說」。反而沒有察覺到更可怕的副作用。O’Reilly 指出 5 種副作用：
喪失自主性
創業不見得是為了上市，讓創辦人可以退休買法拉利跑車。有些人創業是為了改革社會，有些是為了建立心中的理想企業。我相信真的從創業就想要壟斷的人還真不多。可是一旦引入 VC 的資金，就代表創業者必須犧牲控制權。一旦服用了「閃電擴張」這一帖藥，就幾乎必定需要募大量的錢。
本文破題的 Patreon 即是一例。其創辦人 Jack Conte 是一個長髮刺青的「文青」，對 Patreon 的理想也相當聞名。Conte 自己就是 Patreon 上第一個募資的創作者。但隨著 Patreon 引入 VC、追求成長，原有的理想性也漸漸褪色。取而代之的是「營收最大化」。許多創作者覺得 Patreon 逐漸成為一般的內容平台，也開始有言論管制，失去了原本的特色。
不惜代價
閃電擴張的另一個副作用是不惜代價 — 因為壟斷必然是零和戰爭。當眼中只剩壟斷為目標，競爭就只剩下你死我活。第一名賺得所有報酬，第二名賺得普通報酬，第三名什麼都沒有。所有參與者都將逐漸無所不用其極。
Facebook 創辦人馬克佐伯格的準則「動作快並打破東西」（move fast and break things）此時自然也堂堂登場。創辦人會抄近路、冒險，容許魯莽甚至違背道德的行為。如 Uber 的前 CEO Travis Kalanick 為了衝大規模，留下了充滿惡質氣息的企業，重重地戕害了叫車平台的名譽，並引發各國政府、司機與市民的敵意。
用補貼拯救爛產品
有些創業者則是倒果為因，以為募資比改善產品更重要。事實上產品仍是一切的基礎，砸錢或補貼不能挽救爛產品。
O’Reilly 身為資深矽谷人，指出蘋果、Facebook、Google、亞馬遜都在上市之前達成獲利，或是明顯能達到獲利。上市、募資對這些公司來說只是合理擴張的下一步，並不是其核心競爭策略。
更直接地說，O’Reilly 認為「閃電擴張不是成功的食譜，只是被包裝成策略的倖存者偏差」（Blitzscaling isn’t really a recipe for success but rather survivorship bias masquerading as a strategy）。換言之，很多成功的新創募到很多錢、成長速度也很快；但不能推論新創要成功就必須募很多錢，或是「逼」自己成長很快。募到錢但失敗的新創仍然是常態。
因此在搞定產品前就先強調募資、規模，是倒果為因。今天在台灣也可看到蝦皮、oBike 等公司用補貼換市佔，企圖將來「再賺回來」，但成功的有幾家？就連 Uber 能否在上市後把過去的虧損全部賺回來都令人存疑。
把企業變成財務商品
那麼在還沒證明本業賺錢之前，為何 Uber、SEA 會迫不及待的擴張？這是 O’Reilly 最終極的批評：閃電擴張把新創扭曲成一種財務商品（financial instrument）。換言之，創業者與 VC 不在乎創造好企業，只在乎創造好回報。
注意這本書的英文副標：建立「超級值錢的公司」（Massively Valuable Company）；而不是「賺錢的公司」或「成功的公司」。值錢指的是估值或市值高，帶給投資人高報酬。
當企業成為財務商品，創辦人與 VC 都等著「下車」 — 被併購或是上市 — 自然沒有人去檢驗企業是否真的讓顧客滿意，或是讓社會更有效率、更富裕。企業只是一種投資工具，自然經營重心是放在「看起來值錢」。
可憐的是那些腳踏實地，又不想成為壟斷的新創。它們拿不到資金，社會也等不到這些新創的貢獻。
極少數新創靠著閃電規模與募資，經歷慘烈的補貼與零和戰爭，最終成為了壟斷的平台。這反而帶來最後一個副作用。
植入惡意的 DNA
此一勝出的企業將擁有一種冒進而不惜代價的 DNA。當企業成為壟斷，影響更加嚴重。這類無法理解一般人的感受，不真的在乎顧客或是供應商夥伴，視政府和法規為敵人。它們擅長的是擴大壟斷，追求更高成長。從這兩年的 Facebook 與 Uber，到不斷與供應商競爭的亞馬遜，都顯現這種 DNA。
可是當顧客累積不滿、開發者離開平台、供應商偷偷策劃反抗、政府的箝制力量逐漸加大時，這類企業脆弱的根基就成為風險。如 Uber 從全球市場收縮，Facebook 被各國國會斥責，亞馬遜面對更大的工會與城市反對；當市場丕變，才是真正檢驗企業體質的時刻。
希特勒靠著閃擊戰取得巨大的成功，卻在攻打蘇聯時踢到鐵板，被暴風雪擊垮。當資本市場進入寒冬，將能看出「閃電擴張」究竟是一種真正的策略，還是資金寬鬆時期的倖存者偏誤。
