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2015

Facebook 搶占影音市場，YouTube 推出 YouTube Red 訂閱服務迎戰

Youtube 最近在美國推出了訂閱服務 Youtube Red。用戶每月付 $10 美金，可享受無廣告的觀賞體驗。訂戶還可以在 App 中離線觀賞影片。此外，服務還包含了即將推出的 Gaming App、Youtube Music App 以及音樂串流服務 Google Play Music（類似 Spotify）。據稱未來還會有獨家內容，僅供 Youtube Red 訂戶收看。

在內容端，內容製作者將依據觀賞時間，分到訂閱費的 55%，跟原本 Youtube 廣告的分配比率一樣。Youtube 說內容製作者的營收將更高，將來有更充裕的資源製作更好的內容。Youtube 宣稱 99% 的內容都已加入 Youtube Red。

我聽到這消息原本很開心。因為我即將帶小孩出國；如果可以先在 iPad 中下載好 10 小時的巧虎影片，可以讓我以及附近的乘客好睡一點。可惜 Youtube Red 目前只在美國推出。

你願意每月付 $10 美金享受看 Youtube 不被廣告打擾嗎？大部分人應該不願意。『我只是偶爾看看影片、音樂 MV，以及體育比賽片段，幹嘛付錢？』

這是主流反應。但也有使用者熱愛 Youtube，每天泡在 Youtube 上。要理解 Youtube Red，必須理解 Youtube 有三種使用族群。不同的使用族群，代表不同的市場。

Youtube 的三種使用者

第一個族群是超級使用者（super user）。他們每天平均花 2 小時上 Youtube，在不同影片之間跳躍。他們通常沒有電視、沒有第四台，或是電視由別的家庭成員（爸媽）控制。他們常用電腦或是接電視螢幕看 Youtube，通常是坐在沙發上。他們在 Youtube 上放鬆、殺時間。他們每天固定報到。對他們來說，Youtube 是一個目的地（destination）。

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根據 Activate 的媒體報告，Youtube 使用者平均每個月觀賞 6.7 小時。圖片來源：Tech & Media Outlook 2016

超級使用者非常仰賴 Youtube，因此不斷看到的 Youtube 廣告對他們的傷害也最大。

偶然的使用者

大部分人屬於第二族群 — 偶然的使用者。這些人不會特別上 Youtube，可是會不時「掉進」Youtube。最常見的狀況是滑一滑 Facebook 或是 LINE，就點開一個影片連結來看。

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常見的 LINE 訊息，包含一堆 Youtube 影片。圖片來源：周欽華

這些人用 Youtube 填補時間空檔。他們可能是在捷運或是公車上，用手機上 Youtube。有時碰到特別的問題也會諮詢一下 Youtube。比如說在廚房看做菜教學影片。

Youtube 不是偶然使用者的目的地，因此 Youtube 對他們的價值較小。

音樂愛好者

第三種 Youtube 使用者可能同時是前兩者之一，但是有不同的使用情境。那就是把 Youtube 當音樂播放器的使用者。這些人大多是 Android 使用者。他們會利用第三方 App 收藏、聆聽 Youtube 的聲音。事實上 Youtube 現在是全世界最大的音樂平台，遙遙領先二三名的 Pandora 與 Spotify。

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Youtube 在美國音樂串流的市佔第一。圖片來源：Tech & Media Outlook 2016

Youtube Red 針對超級使用者

上述三個族群對 Youtube 的需求不同，因此 Youtube 的價值對他們也不同。我年初曾被美國媒體 The Information 引用的一段話（付費牆），正是討論 Youtube 對超級使用者與偶發使用者，應該採用不同的商業模式：

瀏覽打發時間跟訂閱特定服務牽涉到兩種不同價值。前者承諾驚喜，後者承諾一致性。所以前者可用廣告獲利，因為前者擅長理解不同觀眾的各種興趣。後者則可以一開始便採訂閱制，因為提供回饋是已知的。兩者沒有誰比較好 — 只是不同的使用情境。

（“I think browsing to kill time and subscribing to a specific service involve two different offerings. The former promises surprise, the latter promises consistency. So, the former could monetize by advertisement, since it specializes in understanding users’ wide array of interests.  The latter could monetize upfront or by subscription, since its return is known. I wouldn’t say one is better than the other—they are  more like 2 different use cases.”）

任何商學理論都會寫，不同的需求帶來不同的價值。得到最大價值的使用者，願意付出更高的費用。Youtube Red 便是針對超級使用者的一種分眾服務。

超級使用者仰賴 Youtube。如果超級使用者一天看 2 小時的影片會看到 3 分鐘的廣告，那麼一個月她就浪費了 1.5 小時在廣告上，相當於一場電影的時間。Youtube Red 等於讓她付一張電影票的錢，贖回一場電影的時間。

也許你會問：『Netflix 一個月也收 $10 美金。Youtube 影片能夠跟《紙牌屋》（House of Cards）的品質相比嗎？』

如果細看，會發現 Youtube 的影片內容與 Netflix 與 Hulu 等其實相當不同。後者適合多人一起，在預定的時間用大螢幕收看。換句話說，Netflix 的內容還是傳統的電視與電影形式。

Youtube 則更適合在瑣碎的片段時間觀賞。不論是在捷運上、廚房中，或是馬桶上，Youtube 都比 Netflix 強。Youtube 是更行動的影音體驗。因此 Youtube Red 與 Netflix 的市場有些重複，但更像是互補。

手機的出現，使得消費者的零碎時間都有了商業價值。過去一般人在馬桶上什麼都不能做，頂多翻閱皇冠雜誌或是海賊王漫畫。現在有各種免費與付費的服務，都在極力爭取這段時間的舞台。

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每天掌握用戶至少 9 秒的關注時間，就可成為「獨角獸」。圖片來源：Tech & Media Outlook 2016

不過，Youtube 轉向超級使用者收費可能是逼不得已。一方面是因為超級使用者也是最可能下載「廣告阻擋」（ad blocker）的族群，他們帶來廣告收入已經減少。另一方面是因為第二種族群 – 偶發的使用者 – 正被 Facebook 吞食。而偶然的使用者是最適合、也只能用廣告獲益的。

最強大的競爭者：Facebook

Facebook 最近大舉推出各項影音功能，爭取影音觀眾的態度非常積極。而且 Facebook 擁有絕大優勢。偶發的使用者最主要的需求是殺時間；沒有企業比 Facebook 更懂殺時間。

技術上，Facebook 擁有無可匹敵的社交關係資訊，以及深厚的推薦內容經驗。過去 Facebook 擅長推薦文字動態與照片，當然接下來也可以精準的推薦影片。

拉遠來看，Youtube 的劣勢來自其桌上型電腦時代的 DNA。Youtube（及母公司 Google）來自的時代，人們上網基本上都帶著特定意圖（intent）。比如說用 Google 是為了搜尋答案，用 Youtube 是為了看影片等。畢竟人坐在電腦前，就是打算上網啊。這種使用典範（paradigm）讓 Youtube 與 Google 的設計，比較適合回應明確的需求。例如 Youtube 的播放清單功能，就是典型的要求使用者自己「有意圖」的整理資料的概念（iTunes 有類似的哲學）。

Facebook 是手機時代的產物。手機隨時都在，使用手機沒有特定的意圖。反而手機的使用情境能跟其他生活情境「重疊」。也因此 Facebook 特別擅長殺時間、填補時間空隙。難怪 Facebook 能夠輕鬆挖走需要殺時間的使用者。

因此，Youtube Red 收訂閱費，由內容倉庫轉向內容服務，是擁抱超級使用者、確立成為目的地型網站的開始。這會改變 Youtube 的企業立足之地。

訂閱催生更好的服務

轉型訂閱制會根本性的改變企業。比如說當 Youtube 採用訂閱制，它必然要更在乎使用者體驗。過去大家使用 Youtube 會覺得「還可以，但將就吧」。畢竟也沒有替代品。但未來付錢的訂戶聲音會越來越大。一個每月付 $10 美金的用戶，不會容忍低解析度或醜陋的字幕。Youtube Red 必須加快腳步，提昇搜尋、追蹤、分享、留言、評價等功能。

Youtube Red 也會需要獨家內容，就像 Netflix 自製《紙牌屋》一樣，以與其他影片服務相抗衡。Youtube Red 會像 Netflix、Hulu、Amazon Prime 等，越來越深入媒體的製作端，而越來越不像一個單純的科技公司。

對內容創作者不見得是好事

對大型內容創作者，如 Disney、ESPN、HBO 或是三立電視來說，Youtube Red 一方面增加了內容的擴及率，另一方面則會衝擊既有的財源。像 ESPN 就拒絕上架 Youtube Red，因為其最大財源來自第四台的授權金。而第四台不願意看到 Youtube 上出現相同的內容。

對小創作者來說，Youtube Red 一樣擴大了創作者的可及市場。台灣動漫團隊臺灣吧靠著 Youtube 打出一片天，如果加入 Youtube Red 會有更直接的財源。

但壞處也不少。對小眾（niche）創作者來說，重點不是觀眾數，而是觀眾的支持度。比如說喜歡有物報告的人一定不多，否則有物就沒有差異性。因此有物的目標是提出價值，讓有物的讀者願意付較多錢支持。

然而，Youtube Red 這類「吃到飽」方案拔走了創作者最重要的工具之一 – 定價權。若觀賞有物報告影片的 10 分鐘，分到的錢跟一部插科打渾影片的 10 分鐘一樣，有物報告撐不下去。

因此對小眾創作者來說，Youtube Red 或許是一個行銷管道；但真正的獲益，還是得來自核心粉絲的直接支持。

Youtube 能服務好消費者嗎？

我最大的擔心是 Youtube Red 能否撐下來。過去 Youtube （與 Google）都是徹底的 B2B 公司，也就是廣告公司。當 Youtube 直接向用戶收費，將面對新的壓力，包括用戶的客訴以及內容端的抱怨。 過去 Google 不用面對這兩者，只要面對廣告商，因此是全新的挑戰。

誘因不同，執行效率便不同。Youtube 與 Google 能一直為廣告商推出創新的廣告產品，但在使用者端卻乏善可陳。現在 Youtube 的介面還相當「1.0」，就是因為過去使用者是商品，只要確保他們不流失就好了。

簡言之，過去的 Youtube 沒有競爭者，而且使用者持續增加，因此只要追求規模就可以活得很滋潤。但現在網路使用者成長減緩，更多了來勢洶洶的 Facebook 競爭；此時 Youtube 必須「把手弄髒」，投入一個需要客服的商業模式。

Youtube 與微軟的硬體部門類似，都從 B2B 開始轉往 B2C。這是不同的世界，一點都不容易 — 蘋果完全是特例。影音媒體競爭之激烈也是前所未有 — 雖然很奇怪的台灣這方面沒有太多動作，連 Apple Music 到現在都上不了線。我很希望 Youtube Red 成功（我想要下載巧虎！），希望 Youtube 能堅持下去。

特別感謝以下協助審閱草稿：Eric Tsai、Tim Chen、YuChing Lu

2015

微軟硬體策略的四大衝突 — XBox、Hololens 與 Lumia 手機的定位（上）

今年最棒的發表會

微軟上上週舉辦了被喻為「今年科技業最精采的硬體發表會」– Windows 10 裝置發表會。咦，硬體？微軟？

沒錯。會中發表了一系列硬體產品，包括遊戲主機 Xbox、擴增實境頭盔 HoloLens、智慧手環 Band、平板筆電 Surface Pro 4，以及筆電平板 Surface Book。

當微軟最後介紹 Surface Book 時，觀眾甚至起立鼓掌歡呼！歡迎微軟重振旗鼓。近年來已少有科技發表會獲得如此迴響，在微軟更是少之又少。

對眾多 PC 使用者來說，微軟「回魂」當然值得振奮。PC 仍然是桌上型電腦的主流。在企業內 PC 也仍然是最重要的工作裝置。所有玩線上遊戲的年輕人也都離不開一台 PC。我個人直到 4 年前，都還是長達 20 多年的 PC 用戶。更多好產品競爭，是所有消費者的福音。

然而，若不只看單一裝置本身，還看產品線代表的策略意義，會發現這次大會凸顯的不是微軟硬體的強勢，而是公司轉型帶來的內部矛盾與外部利益衝突。更準確的說，是顯示了微軟「Windows 與裝置部門」在內部失寵後的奮力一搏。

精采而美麗，是因為背水一戰。

以下我將討論微軟這次硬體發表會顯現出與新任執行長 Satya Nadella 對微軟的定位的衝突，以及微軟「軟硬整合」的策略，將如何影響競爭對手，以及自己的 OEM 客戶。分上下文討論。為謝謝會員支持，下篇為訂戶限定。

第一個衝突：生產力（Productivity）

看企業發表會，就像看政黨代表大會；重點不是台上角色的台詞，而是整場發表會的呈現，顯示的優先順序以及核心價值。

我看完發表會第一個感受到的是微軟的獨有風格。微軟的核心訴求遵循著 Satya Nadella 接任時提出的促進生產力（productivity）。微軟的使命，Nadella 說，是幫助使用者做到更多（we make things that help you make things）。

而跟我比較熟悉的蘋果發表會對照，會更明顯感受到微軟風格的差別。微軟更愛用演講，不時會跑題，台詞著重「功能」與「效率」。微軟傳達的是：「這是我們產品卓越、勝過別人的地方」。

相較起來，蘋果的發表會著重呈現使用者情境。蘋果發表會的台詞少，有嚴格的排練，大部分描述消費者使用產品時的感受。蘋果傳達的是：「這是你使用我們產品的樣子」。

或者說，微軟更像教練，不斷的叮嚀使用者該如何追求卓越。蘋果則像朋友或是秘書，隨侍在使用者身邊。微軟重視生產力，蘋果重視個人（personal）。微軟重視效果，蘋果重視感覺。

但這裡也出現第一個衝突 – Xbox 與生產力有何關係？Xbox 是遊戲機，遊戲怎麼會讓人有生產力？（這是一般論。電競選手可能不同意。）

在過去 Steve Ballmer 當家的時代，微軟的重心為「裝置＋服務」（Device + Service）。此時微軟是以空間設定產品線，不同裝置負責攻佔不同的空間。Xbox 的任務是佔據客廳，作為客廳的資訊中心。PC 當然是佔據書桌。最終目標是有朝一日，Xbox 與 PC 能夠在山頂會合，共創微軟佔據全家或全辦公室的時代。在這種設定下，Xbox 作為家用娛樂系統有明確的戰略位置。

但到了 Nadella 時代，微軟改以對使用者的「成效」 – 提高生產力 – 來設定產品，此時 Xbox 的定位就顯得很奇怪。就像當一家書店轉作補習班，就不該繼續留著漫畫書。

HoloLens 的違和感一樣強烈。HoloLens 的示範非常驚人，看起來很適合身歷其境的遊戲。但仍然是一台遊戲機。Xbox 與 HoloLens 都可以有正經的應用，比如說醫學、建築設計、3D 設計等。微軟第一次示範 HoloLens 時也有示範過。

但這類應用屬於專業的企業級應用，是小眾垂直領域，遠遠不及遊戲市場立即可見的規模。也不符合微軟提高「個人」生產力的主軸。

強調生產力的微軟販賣遊戲機，就像一家健身房賣汽水跟蛋糕一樣矛盾。

第二個衝突：手機

微軟發表會第二個衝突，或者說奇怪的點，是手機。（除非另外說明，不然以下手機都指智慧型手機）

手機是最重要的科技產品。沒有之一。許多貧窮地區人民，有了錢寧願先買手機，才考慮換新的馬桶。然而整場發表會中，最不引人注目、引發最少討論的卻是微軟新的 Lumia 手機。

因為手機是微軟無力回天的最弱環節。市場已被 Android 與 iOS 分食，微軟全無機會。甚至可以說正是因為微軟在手機上失勢，才導致 Nadella 上台，轉以跨平台的軟體及雲端服務為策略主軸。

在發表會中，Lumia 手機的最大亮點是接上螢幕後，便可以由滑鼠與鍵盤操控。微軟說：沒錯，人人都要手機。但有手機的人不想要 mobile only，而要「mobile plus」。Windows 10 是唯一跨裝置的統一作業系統，因此能讓使用者很方便的用手機在桌上完成過去桌上型電腦才能做的事情。

先不理這種「間接」優勢有多牽強。注意到了嗎，微軟又把情境拉回它最熟悉的領域 – 桌面！

跨裝置統一作業系統

微軟手機的問題，根源於 Windows 10 的最大賣點 – 跨裝置的統一作業系統。

我曾在《從混亂到專注 – 微軟再次找到自己》一文提過，目前微軟與蘋果擁抱兩種截然不同的設計哲學。Windows 10 可以在桌機、筆電、手機、XBox、Band 等上一體適用。而蘋果認為不同裝置應該用不同的作業系統。例如電腦是 OSX、手機是 iOS、電視有 tvOS、手錶有 WatchOS 等。

哲學不同，反應雙方的競爭位置不同。微軟在一個單點 – PC – 有絕對優勢，因此希望用此優勢帶動其他裝置的市佔。此外，微軟缺乏行動裝置開發者，因此提供統一的平台，方便開發者一次到位所有裝置，有助於吸引開發者入駐。

蘋果靠硬體賺錢，又不缺行動開發者，因此力求細分硬體領域，提高每一個領域的差異性。

誰會勝出？目前當然是蘋果佔優勢。一來是因為蘋果的策略與其賣硬體的商業模式一致，因此前進速度很快。微軟的硬體策略與其商業模式衝突（下篇的重點之一）。微軟才剛認列過併購 Nokia 手機部門的 32 億美金損失，等於承認是個錯誤。

二來，是因為蘋果的策略是由其強處出發，是一種擴張策略。而微軟跨平台的策略的目的是拯救弱點，是一種防守策略。

第三， 因為真正跨裝置的平台其實已經有了，那就是網際網路。換句話說，是 Netscape 的出現，讓 Windows 不再不可取代，也讓 iOS 與 Android 有機會出頭。今天絕大部分的開發者，只要針對 www 寫程式就可以馬上跨平台。而在所有連網的個人電腦裝置中，Windows 的市佔不到 15%。

微軟硬體部門展露強大的企圖心，但前兩個產品 XBox 與 Hololens，卻不符合公司核心價值「促進生產力」。Lumia 是所有硬體產品的重中之重，但最大賣點卻是非手機的使用情境。這些都是一流的產品，各有亮點。然而在新的公司策略卻有些格格不入。

但最大的內部矛盾與外部利益衝突，還是出現在發表會的高潮，也就是微軟稱霸的領域 — PC。

下集：微軟賣 Surface 筆電 – 目標敵人蘋果，重傷夥伴華碩（下）

2015

蘋果推出分期付款，從電信商手中收回顧客（上）

蘋果 iPhone 6S 發表會落幕不久。其中，有一條消息台灣媒體比較少報導，但十分重要。那就是蘋果推出了自己的分期付款方案「iPhone Upgrade Program」。

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圖片來源：thurott

根據這個方案，消費者只要最低月付 $32.41 美金（約 1,056 台幣），簽約 24 個月，就可以獲得最低階的空機 iPhone 6S。這還包含蘋果的兩年保固方案 AppleCare+。國外媒體計算，分期付款的總價正是空機加上 AppleCare+ 的原價，並沒有比較貴。

不只如此。當第一年結束，消費者還可以選擇「舊換新」，換下一代的 iPhone，所以叫做「Upgrade Program」。條件是消費者必須重簽一個 24 個月的分期付款約。換句話說，消費者可以年年換最新的 iPhone 空機，還加上原廠保固。

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圖片來源：Apple

乍看，這只是讓「月光族」更容易花錢。很多長輩可能就開罵了：『分期付款買 iPhone？怎麼不存好錢再買手機！』而且電信商早就提供分期付款了，有什麼特別？

但其實這方案是蘋果多年積累的成果。這策略不但將加深蘋果與顧客之間的關係，斬斷電信商這「第三者」的介入，更徹底的「抽象化」（abstract away）產品，將蘋果變得更像一種服務商。本策略對電信商、零售店面（如燦坤）、Android 手機陣營、Apple Watch，以及蘋果本身都有重要啟示。

以下我將分上下兩篇分析。下篇為會員限定。

不要第三者：電信商

蘋果是一個徹底的消費者公司（B2C）。鞏固消費者忠誠度是第一優先。然而大部分的 iPhone 是透過電信商綁約銷售；因此，手機賣出後，消費者主要面對的企業是中華電信或是 AT&T，而不是蘋果。

把最寶貴的對象交給別人照顧，當然讓人提心吊膽。萬一對方把消費者介紹跟三星相親怎麼辦？蘋果當然也不樂意。可是過去電信商勢力大，消費者要切換技術上不容易；而且蘋果在各地的直營系統也不夠多，無法越過電信商，直接服務消費者。

如今蘋果推出自己的分期付款，就是選擇直接掌握消費者。

消費者直接跟蘋果分期購買空機，就可以自由選擇電信商。在商業策略上蘋果採取「大宗商品化你的互補品」（commoditize your complement）。電信商是手機的互補品（complements），彼此缺一不可。因此對蘋果來說，最希望電信商之間激烈競爭，價格殺低，那麼蘋果就可以擷取最大的利潤。

如果互補品沒有競爭，就會反過來主導價值鏈，吃掉大部分利潤。比如說 IBM 當初獨家授權微軟製作作業程式，微軟就此主導了個人電腦最重要的價值。接著，微軟反過來把作業系統授權給眾多 PC 電腦商，讓 HP、Dell、Acer 等激烈競爭，拱手把利潤讓給微軟。

從 2007 年 iPhone 出生，8 年經營到現在，終於蘋果的號召力超越電信商。如今蘋果直接貸款給顧客，會進一步削弱電信商的影響力，將消費者牢牢握在手心。

但這只是最表面的好處。跟著一起被蘋果收歸的，是零售。

吃掉電信店、手機店與燦坤

消費者要辦分期付款，必然需要填資料、作信用查核。換句話說，原本擁擠的中華電信直營店或是遠傳直營店，很多客人現在都會改走進 Apple Store。

我在《面對智慧型手機吞噬，倖存者必須捨棄與加碼》曾分析過，今天街頭巷尾冒出這麼多中華電信與台灣大哥大直營店，是因為搭上了手機吞噬一切的浪潮。手機吞噬了筆電、相機、音響、GPS、時鐘、溫度計、計算機等，於是手機店就吞噬了光華商場、相機店、音響店與汽車雜貨店的生意。

此外，電信店提供手機分期付款，就是提供一種金融服務。因此不難想像電信店逐漸吃掉銀行的生意。更別說蘋果手中還有 Apple Pay 哩。看著中國支付寶、餘額寶的發展，以及小米近期的動作，就能預想蘋果能做的財務服務十分寬廣（當然，要台灣政府願意開放競爭）。

而且手機每兩三年要換新，還不時要換殼、加配件，或是更改方案，因此顧客會不斷的回流。難怪電信店不斷增加，直逼便利商店數。相反的，燦坤、全國電子卻步步萎縮。

而這只是開始。Apple Store 原本就已是美國零售業坪效第二，僅次於 Tiffany & Co. 珠寶店。Tiffany 的寶座能坐多久？Apple Watch 的推出，便直指奢侈品市場。今年蘋果也跟 Hermes 合作。當蘋果汽車推出時，Apple Store 的產品線將小至手錶，大至汽車。蘋果能賣的還有很多很多，看小米就知道 — 小米還賣體重計、除濕機跟電視哩。

我在《歡迎來到訂閱經濟時代》提到過，訂閱經濟的優勢之一便是容易擴張到全程（end-to-end）服務。當蘋果能夠完全掌握顧客，就能提供一系列產品，統包人的科技需求。

不過你可能會問：『咦，蘋果是賣產品的，不是訂閱服務啊？』

那你就把蘋果想簡單了。

繼續閱讀：蘋果推出分期付款，由賣產品轉為提供服務（下）（訂戶限定）

 

2015

阻擋廣告（ad blocker）的完美風暴襲來 — 靠廣告維生的媒體小心了

沒有人喜歡廣告；唯一的例外可能是台灣的電視觀眾 – 我有時覺得台灣的電視廣告製作得比電視節目還精美。

但我可以肯定的說，沒有人喜歡網站上的橫幅廣告（banner ads）。就是那些在內容旁邊，閃啊閃的，飛進來飛出去的廣告。特別是用手機瀏覽時，橫幅廣告真是讓人煩之又煩。

可是少了廣告，無數依賴廣告的網站可能就經營不下去。從某方面來說，是廣告讓網路上有如此多百花齊放的免費內容。大陸獵豹行動執行長傅盛批評台灣人喜歡問『免費能賺錢嗎？』免費當然不能賺錢，總是有人要出錢的。通常是廣告商出錢。

橫幅廣告的普及，是順應著網路邊際成本（marginal cost）為零的特質。既然內容很好 copy，沒有人願意付錢，那就拿注意力去換錢吧！只是發展至今，橫幅廣告失去控制，即將面對一場完美風暴（perfect storm）的反撲。反撲的後果將影響所有依賴廣告營收的網站，以及蘋果、Google、Facebook 與媒體的戰略位置。

肥胖的網頁

最近許多國外部落客，紛紛抱怨手機瀏覽器越來越難用了。調查之下，才發現原來下載一個普通的紐約時報網頁，需時 4 分鐘，要下載 2 MB，並且承受 192 個呼叫（request）。真正 1,700 字的正文，其實只要 5 秒鐘就能下載完畢。若跟 Wikipedia 相比，類似份量的內容下載不到 1 秒鐘。

手機上的 4 分鐘等於永恆。一般人赫然發現，原來我不喜歡用手機瀏覽器（如 Chrome、Safari、Firefox 等），不是因為瀏覽器爛，而是因為網頁太肥胖了。往往除了正文，還藏了一堆廣告、影音、追蹤器等哩哩扣扣。不但閱讀體驗很差、消耗電源與 CPU，而且耗費使用者的資料下載量。

相比起來，在手機上使用 app 的體驗好多了。Facebook、Instagram、LINE、Pocket 等都流暢無比。但只要一點開網址，跳到瀏覽器，就是永恆的痛苦。無怪乎手機上大部分的使用時間都花在 app 內，而不是上行動網路（mobile web）。

巨大的廣告系統

為何網頁這麼肥大？主要原因之一是自程序性購買廣告（programmatic ad buying）。這背後是一個相當驚人的巨大系統，我就我的理解介紹一下。

簡言之，網頁上廣告欄位播放的廣告內容，是端看系統判斷「你」的身分為何，而隨時抽換的。

當你一連上網頁，一連串的事件會在電光火石間發生：首先廣告系統平台會試著判斷你是什麼樣的人，例如「男，iPhone Chrome 使用者，30 – 40 歲」。接著該平台會即時開放競標（real time bidding），播放出價最高的廣告。同時這個系統會安置追蹤器，追蹤使用者是否點擊或滑過廣告。除了第三方的追蹤器之外，網頁自己也會放一些追蹤器，觀察使用者瀏覽網站的流程。

糟糕的使用者體驗

這些工具加起來，就造成閱讀體驗很差。一個普通網頁上可能有 15 個廣告欄位，採用 5 家的廣告平台系統。如果再加上一些影片、背景音樂等，很快的就會變得十分肥胖。在電腦上使用者還可以跳到別的標籤頁等待；但在行動裝置上，4 分鐘的下載根本是酷刑。

另一個問題是美感。注意上述的廣告投放是根據使用者的「身分」，而不是根據網頁的內容。許多廣告系統還會結合實體世界的資料庫，例如會員資料、購買記錄等，建立一個更立體的使用者身分。所以播放的廣告是針對你，卻與你在讀的內容無關。當你閱讀美食食記時，旁邊播的可能是手機遊戲廣告。無關的內容並列，就是一種醜。

完美風暴 – 手機的阻擋廣告軟體

許多無法忍受的使用者，紛紛在瀏覽器內安裝廣告阻擋軟體（ad block）。過去這類軟體以支援電腦版瀏覽器為主。

直到蘋果在上次的開發者大會，預告了 iOS 9 內將提供行動版 Safari 客製的過濾內容功能，叫做 Content Blocking Safari Extensions 。基於這個功能，開發者就可以開發阻擋廣告功能。這是首次主流手機瀏覽器提供這樣的可能性。

更甚者，這個 API 支援採用 Safari 做為內建瀏覽器的 App。換句話說如果 iOS App 直接用 Safari 作為網頁瀏覽器，那連在 app 內看網頁，廣告也會被擋。事實上手機的 Facebook App 已有類似功能。各位可以試試看用手機的 Facebook App 與電腦網頁版的 Facebook 打開同一個連結，就會發現在手機 Facebook 的瀏覽順暢許多。

橫幅廣告粥少僧多，造成許多網頁猛開廣告版位，進一步造成閱讀體驗不佳，終於引出由瀏覽器 Ad Block 發起、蘋果接棒的反撲。這將改變眾多大企業的消長，更將影響許多小網站的生存。

蘋果

今年 9/9 的蘋果發佈會，可能會公布更多有關 Content Blocking 的資訊。對蘋果來說，讓使用者有權阻擋廣告，符合蘋果的核心哲學 – 不停的提升使用者經驗。蘋果執行長 Tim Cook 今年不斷呼籲保護隱私權與個人資料，阻擋橫幅廣告完全符合期商業模式與戰略方向。

蘋果的價值來自使用者對 iPhone 滿意，因此蘋果建造了一個封閉、嚴格控制的使用環境。阻擋廣告不但會顯著提昇使用者體驗，更會逼迫軟體開發者與媒體轉向製作原生 iOS app 或是 將內容放上 Apple News，成為蘋果系統的供應商之一。這與當初蘋果在 2010 年停止支援 Flash 的理由類似。

此外，這套系統並不阻擋蘋果原生的 iAds 系統，因此廣告商也會轉向 iAds 投放廣告。蘋果說 iAds 系統的使用者體驗較好，而且蘋果會比一般網站更嚴格保護個資。

Google

蘋果說的理由很有道理，但許多人更相信蘋果是針對 Google 而來。Google 仰賴廣告，是最大的廣告平台系統之一。金融時報估計 Google 由 iPhone 與 iPad 來的廣告營收佔總行動營收的 75%！蘋果阻擋廣告，無疑會斬斷 Google 很大的金流。

更嚴重的是，蘋果此舉不但斬斷了 Google 的金流，也斬斷了 Google 的資訊流。沒有廣告，追蹤器無法發揮，Google 就失去了 iPhone/iPad 使用者 — 非常有價值的一群人 —  的資訊。

因此蘋果的動作算是直擊入 Google 商業模式的核心。當初 Google 發展 Android，就是害怕蘋果或是微軟介入使用者與 Google 之間的連結。Content Blocking Extension 坐實了這個恐懼。Google 恐怕也不樂見 Android 阻擋廣告。這其實很諷刺，當初 Gmail 席捲市場，很大一部分就是因為它阻擋廣告信的能力領先其他郵件程式。

Facebook

Facebook 是擋廣告的受益者。Facebook 上的廣告屬於原生廣告（native ad），也就是廣告與內容來自同一個內容管理系統（content managing system，CMS），因此不會被辨識成廣告。對阻擋廣告軟體來說，你在 Facebook 上看到的「贊助內容」或是右邊的小格廣告，都屬內容的一部分。

因此，越多橫幅廣告被擋，就會有越多廣告商投入 Facebook。Facebook 擁有最多的使用者、最長的使用時間與最精確的使用資訊，可以笑看蘋果幫忙把廣告商推向自己的懷抱。

Facebook 今年初在美國推出的 Instant Article，與蘋果推出的 Apple News，都可以看作是推動公定的 CMS 平台，直接整合內容與廣告，並越過各種混亂的網頁平台。往回看，部落客平台歷經 Blogger、Blogspot、Medium，以及台灣的無名小站、痞客邦等發展歷程，到今天準備被 Instant Article 與 Apple News「吞噬」。往後看，未來下一步的發展，可能是由大陸微信代表的模式領軍。

媒體

傷的最重的，當然是仰賴橫幅廣告的媒體。橫幅廣告的價格本來就已經直直落了；真的會點擊的人更是少之又少。美國脫口秀明星 John Oliver 便曾開玩笑說：『幾乎沒有人會去點擊橫幅廣告；以至於有點擊出現時，會跳出一則警語：「你沒事吧？不是昏倒了頭撞到鍵盤吧？」』

現在雪上加霜，媒體辛辛苦苦寫了內容、找了插圖、下了標題，好不容易讓使用者願意離開一下 Facebook，來到自家的網頁 . . . 結果廣告還被擋。還是賺不到錢。

除了投向蘋果或 Facebook 的懷抱，媒體該怎麼辦呢？技術上，最直觀的解答是發展一個整合性的、跨多家媒體、雲端的 CMS 平台。把所有內容與廣告放在同一個 CMS 上，如此就不會被辨認為橫幅廣告。這個系統必須接軌前面提到的即時競標（real time bidding）系統，因此大概會由廣告系統商發展出來，交給媒體使用。

這個結果非常諷刺。過去是媒體提供內容，吸引觀眾，再把眼球賣給廣告商。現在當 CMS 由廣告商提供，變得更像是廣告商有廣告要投，需要眼球，因此找媒體商負責生產內容，去「撈」眼球進來。誰叫整合通常就是往出錢的一方整合咧。

覺得我說的是天方夜譚？覺得「成功的媒體不能失去獨立性」？最近最紅的網路媒體 — Buzzfeeed – 正是由廣告商驅動設計 CMS 平台、由廣告商驅動製作內容。

知名行銷專家賽德高汀（Seth Godin）曾說：『大眾媒體出現是為了服務大眾行銷』（”mass media exists because it permits mass marketers to do their job.“）現在看來，或許網路媒體也是為了服務網路行銷而存在？

 

註：顯然，有物報告走的是另一條路。

 

2015 / 年份 / 文章

微軟勝訴 Motorola，加深美國科技業整體優勢

微軟與 Motorola 訴訟案上週出現最新進展，我將分析這件訴訟案結果。

科技業過去說美國擅長創新與制定規範，台灣擅於規模化實現創新，中國則擅於把這些創新製造出來。這說的是 PC 時代的產業結構，現在當然不適用了。今天中國在科技業各個層面快速擴張，從製造一路往上爭取制高點。中國挾市場、資本與人力優勢全面發展，台灣幾乎不太可能守住一個水平的、橫跨所有產業鏈的壟斷位置；反而開始往特定垂直產業鏈中找一席之地。

不過，相較於台灣（以及日韓）的地位受到擠壓，美國在創新與制定規範上的優勢倒是屹立不搖，尚未受到真正的挑戰。這一部分是因為美國深厚的科技實力；另一方面是因為制定規範仰賴成熟的法規環境與企業文化。它是一種深度的互信，而這是需要培養的。中國出過籃球的不世奇才姚明，但美國有 NBA。NBA 制定籃球產業的規範以及產業典型，從中獲得巨大價值。這不是一蹴可幾，是來自超過 50 年穩定的經營與成長。

為何美國擅於制定規範？這可以從最近結案的 Microsoft v. Motorola 一案看出端倪。

尊重承諾

微軟告 Motorola 的核心訴求是對承諾的尊重。簡言之，Motorola 在 2010 年控告微軟的 XBox 侵犯 Motorola 的兩組專利，要微軟付高額的權利金。微軟則反訴說 Motorola 要求的權利金太高了，遠超過當初 Motorola 保證的「公平合理」價格。這個案子的發展我在有物上有一系列討論（1、2、3）。

由於我一陣子沒討論這個議題了，為了一些新讀者我還是先比喻一下。

假設今天有 3 家車廠 — Audi、BMW、Benz — 想推出一個「汽車對汽車連線系統」（Car to Car Connection，簡稱 C2CC）。有了這套系統，只要你旁邊的車子有連上線，你的車子就能透過 C2CC 上網。有點類似汽車的熱點（hotspot）。（暫時不管這套系統的獲利性）

可是，如果每一家車廠推出的 C2CC 互相不相容，那就都是廢物，因為都無法方便的連線。 而且 3 家車廠會的技術通常也各不相同。比如說 Audi 懂無線通訊，BMW 懂介面溝通，Benz 懂資料壓縮。為了方便解釋，我們假設這 3 個技術結合就足以做出 C2CC。因此為了整合技術與相容性，這 3 家車廠必須合作推出一個共通標準，把餅做大。

但此時 Toyota 與 Ford 還是不會願意採用 C2CC 的。因為技術在 Audi 它們手上；一旦 Toyota 採用，很可能會被這 3 家車廠告專利侵權。到時賠都賠不完。或是哪一天 Audi 等車廠忽然禁止其他車廠用它的技術，那可能連車都賣不出去。

如果只有 3 家車廠採用 C2CC，那還是沒用。於是為了推展 C2CC，Audi、BMW、Benz 成立一個 C2CC 協會。協會宣示「手中有相關專利的會員，承諾未來只跟採用 C2CC 的企業收取「公平、合理、非歧視性」的權利金」。如此一來，Toyota 跟 Ford 可以放心採用 C2CC，不用擔心有朝一日被 3 家車廠拿回使用權。頂多，Toyota 只要付給 3 家車廠「公平、合理、非歧視性」（Fair、Reasonable and Non-Discriminatory）的權利金即可。

Wifi 專利比 Wifi 晶片還貴

跟本案對照，就是 Motorola 跑去跟採用標準的微軟要求很高的權利金。這裡的技術是 Wifi 與 H.264，協會是 IEEE 跟 ITU。

2010 年時，Motorola 跟微軟說：『我要授權兩組專利給你。』這兩組專利分別與 Wifi 與 H.264 影音協定有關。由於這兩組專利都是標準關鍵專利（SEP），而且 Motorola 是 IEEE 與 ITU 兩個標準協定組織（SSO）的會員，因此 Motorola 曾經承諾必須以「公平、合理、非歧視性」的條件授權。

沒想到，Motorola 給微軟的開價卻是「最終零售產品」的 2.25%。換句話說，一台 XBox 360 如果 $200 美金，Motorola 便要收 $4.5元，比 XBox 360 裡的 Wifi 晶片還貴！如果 XBox 360 還執行 H.264 功能，那麼  Motorola 就要拿 $9 美金 。微軟等於立馬損失 4.5% 的利潤（如果賣 XBox 有利潤的話）。

因此，微軟反訴 Motorola 違約，也就是違反當初承諾的「公平、合理、非歧視性」條件。詳細的法律攻防我寫在「關鍵勝利：摩托羅拉要40億美金，換來不到微軟一小時的營收」與「乘勝追擊：微軟痛電摩托羅拉，贏得天才陪審團判決」兩篇文章。最後，法院判定合理的權利金為每台 XBox 360 最高約 $0.4 美金。陪審團認為 Motorola 的 $9 美金開價違反了當初的承諾。

Motorola 辯稱它只是「先開高價給微軟殺」，但陪審團未採信。微軟很清楚的指出 Motorola 的高價根本高到是在勒索。

微軟的律師舉例：

任何正常的陪審團，都不可能認為一台一般的福特 Taurus 轎車開價 $5,400 萬美金合理，或一間西雅圖區一般的三房房子開價 $8 億美金合理 — 而這開價超過合理價格的倍數，跟 Motorola 為 H.264 專利開價超過「公平、合理與非歧視性」的價格的倍數相同。

換言之，有人賣車討價還價是先出價 $5,400 萬美金嗎？或者直接看圖片對比 Motorola 的開價與合理的價格：

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微軟律師對比 Motorola 的開價，以及法院判定的合理權利金。圖片來源：有物報告

為何 Motorola 要開天文數字的高價？

那為何 Motorola 當初要開這種離譜的高價？因為 Motorola 不是真的想要這幾個專利的權利金。2010 年時，智慧型手機還在戰國時期的擴張期，也開啟了手機業的「世界專利大戰」。蘋果告三星、蘋果告宏達電、Motorola 告微軟、微軟告 Motorola、Motorola 告蘋果、蘋果告 Motorola，以及 Nokia 告所有人等。滿天訴訟亂飛。這也促成了 Google 併購 Motorola 與後來微軟併購 Nokia 兩大錯誤手機併購案。

所以當時 Motorola，以及後來併購 Motorola 的 Google，真的不是為了權利金告微軟，而是為了逼迫微軟交互授權微軟手中的其他專利。但這違背公平、合理、非歧視性的授權精神。換句話說，以之前的 C2CC 為例，如果 Audi 可以為了逼迫 Toyota 交出手中專利而提出天文數字的授權價格，那也沒有所謂的「公平、合理、非歧視性」了。

在上訴法院落幕

上週，聯邦上訴法院基本上結束了本案。上訴法院同意地方法院的計算方法合理，Motorola 最高只應該得到約 $0.4 美金權利金。所以，上訴法院說，陪審團判決 Motorola 的開價違反承諾是合理的。此外，上訴法院也同意 Motorola 跑去德國以及聯邦貿易委員會（International Trade Commission）試圖禁止微軟產品進口，也違反了「公平、合理與非歧視性」的授權精神。因此上訴法院確認了 Motorola 應該賠償微軟約 $1,450 萬美金。

從 2010 年到今天，Motorola 與微軟都人事已非。Motorola 繼續飄泊的命運，又被 Google 賣給聯想。而微軟正在則逐漸邊緣化其手機與 XBox 等硬體產品，轉身投入訂閱軟體的方向。在經歷了「世界專利大戰」的混亂期後，科技裝置的價值鏈逐漸塵埃落定。Motorola（聯想）與微軟可以視為往價值鏈的兩個極端走，一個走向硬體，一個走向 App。本案對雙方或許都已是陳年往事了。

然而對科技業整體來說，雖然經歷了五年，但這個案子再次確認規範是有效的，承諾必須被遵守。法院證明了它有能力理解商業競爭的背景與策略，並且保護當初承諾的真正意義。企業因此可以繼續組織新的標準組織，嘗試訂定更創新或是更精細的遊戲規則。而其他企業也還是會願意採用新的標準。因為它們可以集體信任這套規範。

做到這一點沒有看起來那樣簡單。光是要理解 2010 年時 Motorola、微軟、Google 與許多競爭者的相對位置，以及 Wifi 與 H.264 技術的價值與各個面向，就不是件容易的事 — 光我就寫了 4 篇。法院系統必須讓業界可以充分反映意見，以及讓雙方辯論，才能持續與時俱進，跟上產業腳步。如此才能贏得產業界的信任。但一旦信任成形，企業習慣制定與遵從規範，這個產業就能夠集體合作，進步的必然更快。

2015

Gogoro、Tesla 與直銷的競爭優勢

我知道有物報告最近刊很多有關新一代交通運輸的文章。可能有點太多了。這有兩個原因。一是因為電動機車品牌 Gogoro 在台灣動作不斷，而我相信 Gogoro 是台灣過去十年來最重要的科技產品。

另一方面則是因為整個交通業正經歷新科技的衝擊。 Uber、Lyft  等共享汽車 App 憑空出現，開始壓抑買車的需求。由 Tesla 率領的電動能源汽車則逐漸站穩腳步，價格也越來越平價，從能源端顛覆既有的交通運輸業。這種種變化逼得傳統車廠必須起而應戰，例如最近動作頻頻的福特。

大環境也對現有的交通業不友善。「巨型城市襲來，百年福特的轉型策略：無人車與分享經濟」文提到的巨大城市（megacity）趨勢勢不可免。城市越來越巨大，居住越來越密集，開車逐漸變成城市的不可負荷之重。北京分單雙號車牌進城，新加坡與馬來西亞抽取高額的汽車稅，都是控管車輛的手段。連最近台北市長柯文哲都提出買車需自備停車位的想法。

而且除了 Uber、Lyft、Tesla 與 Gogoro 等新興企業進場，傳統汽車廠起身應戰之外；這還沒算上「個人裝置終極大魔王」的蘋果，其開發汽車的傳言也始終不斷。從實體到 App，從汽油到電力，從汽車公司到科技公司，交通業會是未來 10 年最精采的產業之一。

從科技的角度看，也可以把這幾年汽機車逐漸「智慧化」的演進，看成是電腦由大型主機（mainframe）、PC、一路縮小到智慧型手機之後，現在開始滲入腕錶與汽車等個人延伸產品的進程。現在汽機車接棒，開始智慧化，以及更重要的連網化。

所以不是有物耽溺於交通業，而是交通業正成為科技業。也因此有物報告在 8 月 23 日將舉辦「型塑城市交通的未來」趨勢論壇，邀請兩位汽機車業者 Gogoro 行銷副總彭明義與福特六合台灣總裁范炘，分析這個台灣有機會佔一席之地的巨大產業，將如何發展。

連網 v. 不連網的機車

上週 Gogoro 的進度報告很清楚的展現了「連網機車」的競爭力。Gogoro 當天報告了一些進度，包括預購量（400 台）、電池站數（雙北年底 150 個），以及新的資費方案等。詳細報導可看小老婆汽機車資訊網。

從有物的角度，我最關心的卻是 Gogoro 掌握的騎士資料。Gogoro 提供了一般騎士平均換電池的間隔日（2.8 天）、最高騎乘距離（116 km），68% 的電池都在前 10 名電池站交換等資料。這些資料來自 Gogoro 找 100 位騎士參與的「Gogoro Pilot」試乘計畫。有點類似線上遊戲的「封測」，用來抓出一些實際上路前沒有設想到的問題。根據這些資料回饋，Gogoro 新增了三種資費方案，以配合不同騎乘需求的騎士。例如只在週末騎車旅遊的人，與每日通勤的人可以選擇不同里程數的方案。

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有點複雜的多種資費方案。圖片來源：Gogoro

Gogoro 能在一個月內收集這些資料並推出相應的對策，反應了連網裝置的一大優勢，即是把所有的資料都數據化、連網化後，便可以持續改進服務。Gogoro 的電池上有感應器與 NFC 晶片，能記錄騎乘資料，並在電池交回電池站時傳回資料。除此之外，Gogoro 提供的 App 也能記錄資料。因此相對於傳統機車廠，Gogoro 更清楚所有機車的使用狀況。

擁有了這些資料，Gogoro 可以更有效的調度電池，減少囤積閒置或電力耗盡的電池。當電池衰老時，可以再拿去給商用機車（物流、租賃）等有固定路線的業者使用。Gogoro 也可以在維修保養上賺得更多利益。當 Gogoro 更了解機車騎士的騎乘狀況，就越能精準的維修與保養。

「智慧」產品有長期優勢。我曾在「輕視蘋果 iWatch — 瑞士精品錶業災難性的短視」一文提過：

矽谷知名創投 Andreessen Horowitz 有一些投資主軸（thesis）來衡量投資選擇。較知名的是「軟體吞噬世界」（”software eats the world”）。另一個是「所有東西都將有智慧」（”everything will be smart”）。意思是產品上網後，就能逐步的擴充應用性，慢慢追上「非智慧」的產品。

換句話說，假設有兩個同類別產品，例如一個是傳統冰箱，另一個是智慧冰箱。一開始一定是傳統冰箱佔優勢，因為規模大、成本低，而且使用者有清楚的使用習慣。智慧冰箱一開處於劣勢。畢竟規模小，成本高，而且大家都搞不清楚智慧冰箱有何用處。警告產品過期了？ 這功能聽起來很遜啊！

但智慧的產品能夠持續進步，傳統產品不行。最終智慧產品就會超越傳統產品，養出新的使用者習慣，甚至打開新的市場。比如說智慧冰箱可能會跟訂閱服務結合。當冰箱內的「牛奶區」空了的時候，第二天新鮮小農鮮乳就會送到門口。或是我在公司想到晚上要做菜時，就用手機控制冰箱將魚解凍等。

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三星智慧冰箱外貌。圖片來源：bibowater

反過來說，傳統冰箱公司很難翻轉過來，投入智慧冰箱。因為它們太仰賴傳統的多層次經銷通路（經銷商、百貨公司等），以及用規模壓低價格的思路。但賣智慧產品將更像是提供一種服務，需要與消費者更緊密的連結。這是完全不同的思維。

光陽機車做不出智慧機車，因為它必須要養許多機車經銷商、維修廠，才會有銷售量。它也無法提供加值的應用，也沒有時時更新系統、快速獲得消費者回饋的企業文化 — 它甚至不知道誰買了它的機車。

最終，智慧產品會取代非智慧產品，有智慧產品思維的企業將併購或是吸收傳統產品的製造硬體能力。從這點看，就能理解為何由手機出發的小米，在踩進其他延伸商品如手環、電視、網路分享器、體重計時，勢如破竹。

我當初寫「輕視 Apple Watch」一文時十分看好 Apple Watch；沒想到首賣狀況不如預期，跟 Gogoro 現在有點類似。不過，這不改我對智慧腕錶與電動機車兩個產品類別的看好。因為 everything will be smart。

社群媒體時代：實體產品也能病毒行銷

Gogoro 的產品實力堅強無庸懷疑。但在市場上一直跌跌撞撞。最多人批評其價格高不可攀；網路上也持續有一批人堅定反對 Gogoro。還有人反應 Gogoro 客服不足，例如網路名人 XDite 最近的退貨抱怨。接下來 Gogoro 開始交車；這將會檢驗實際上路後，Gogoro 是否能讓真實車主滿意度跟試騎車主一樣高。

不過，當天的新消息中，我覺得最有趣的其實是最後，Gogoro 提出了「介紹一人買車，送一個月換電馳+ 」的病毒行銷方案。他們取名叫「Friend-let-Friend Ride Gogoro」。顧名思義，就是只要多介紹一位買主，新買主與舊買主都可以多得到一個月的電池換到飽。

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圖片來源：Gogoro

更有趣的是，一週之後，美國的 Tesla 也提出了「介紹新車主，新舊車主各折美金 $1,000 元」（約台幣 3 萬元）的行銷活動。恭喜 Gogoro 這次領先 Tesla！

每拉進一位新車主，新舊車主都可以折價 $1,000 元。除此之外，拉進 5 個新車主的「強力車主」還可以參觀 Tesla 在內華達州的電池工廠 Gigafactory 以及參與其開幕式。拉進超過 10 個人可以獲得購買頂級「創業家版 Model X」的機會（排隊已排到一年以上）並附贈所有選配。

Elon Musk 在給車主的信中，解釋他們估計在直營店內每賣一台車，行銷成本約為美金 $2,000 元。所以用直接折 $2,000 元的病毒式行銷不但更便宜，也可以減低 Tesla 的鋪店數。

由此可知，病毒行銷並不只適用網路產品，實體產品也可。過去最知名的「拉一人，送兩人」方案恐怕是 Dropbox。Dropbox 的舊會員每介紹一位新會員，兩人都送 250 MB 。Uber 也提供介紹一位新乘客，雙方各折 200 元的行銷方案。

做這類病毒行銷的前提為：

  1. 企業知道舊會員是誰
  2. 折價的成本，低於獲得一位新會員的利潤
  3. 折價的成本，低於給經銷商的折扣
  4. 折價的作業成本低

新興科技公司特別適合這種行銷；因為它們知道客戶是誰，能計算客戶的終身價值（Lifetime Value），而且許多完全不透過經銷商銷售（Tesla 與 Gogoro 都是）。如今，擁有網路 DNA 的實體產品公司學習到這些方法，也有能力記錄客戶資料，因此開始使用病毒式行銷。

傳統企業，例如光陽機車，可能連買主是誰都不知道。也沒有機車產品本身以外的利潤。而且機車價格的競爭激烈，更不能用這種折價方式壓縮經銷商的利潤。而且當企業必須透過多層次的通路銷售，光要折一個價就要經過很多文件往返。因此很少看到傳統廠商用這種方式鼓勵舊買主帶進新買主。

最重要的一點，是病毒式行銷很適合突破現代人「各自聚集」的分散式媒體環境。Facebook 上沒有壟斷的大眾媒體，因此大眾行銷的施力點越來越少。反而是病毒式行銷，能沿著核心用戶群向外擴散，更有機會找到目標用戶。

Elon Musk 說這是他從 1999 年 Paypal/X.com 的經驗學來的招式。所以說口耳相傳、以人拉人看似原始，其實是十分網路原生的行銷方式。這種跟客戶分潤的行銷模式，大家也許會想到直銷？畢竟直銷就是以人頭取代店頭作為通路，將鋪店成本分給下線（分潤）。而且直銷不但容易滿足上述的 4 個前提，更是天生的適合社群媒體。[註] 的確，直銷正在 Facebook 與微信的時代捲土重來，不過這是另一篇文章的題目了。

[註]：這是指正派的直銷。許多直銷後期變成老鼠會，靠入會費（加盟金）而非最終產品銷售獲利。