「網路」使各家企業不斷更新商業模式，為的是能更貼近與掌握顧客，凱擘即為其中一個例子：放棄代理業務並選擇站穩系統商角色。而更上一層樓的思考 — 如何提供顧客更好的體驗：亞馬遜利用 Kindle 為顧客降低買書的摩擦力，建構另一個良好的消費體驗。
高通快速地撤資，暗示的其實是投資案的不穩固。Google 與亞馬遜都要以飛輪效應吸引龐大流量，不過前者擅長優化購買前的過程，後者擅長購買後的體驗。
亞馬遜 – Whole Foods 集團將成為一個巨大的飛輪，吸引更多消費者以及產品，降價只是飛輪其中的一環；Walmart 自然不能坐以待斃，可惜拼湊起來的服務，當然打不過貫徹戰略的亞馬遜軍隊。
成為偉大的科技公司有很多條路徑。其中一種是擅長花錢，另一種是擅長賺錢。
從網路書店起家的亞馬遜，何以能夠成為八爪章魚的大型集團？這是因為亞馬遜將「服務優先」思維灌注在企業文化。而這一切可以從執行長貝佐斯在 2002 年的內部信談起。
Echo Show 外觀不炫麗、不性感，卻顯現了「後手機時代」最重要的科技產品設計趨勢之一。
亞馬遜推出 Echo Look，看似只是個小玩意兒，目標卻是克服電商業不可能的任務 — 讓顧客在線上試穿衣服。而亞馬遜在智慧家居市場的不公平優勢，就是其多維度商業模式。
微信與蘋果第一次正式搶奪通路主導權，結果蘋果、微信與使用者都輸了。亞馬遜持續鞏固通路門戶的地位，不但要做個人訂閱的門戶，也要做台灣外銷企業的門戶。
延伸討論 iChef 的商業模式分析。另外，貝佐斯的 2016 年度股東信，幾乎像是專門寫給聯合航空 CEO 一樣。
實體商店正在普遍的凋敝中。但是電商的祖師爺 — 亞馬遜 — 卻已經默默的開發了書店、家具店、3C 店、便利商店以及生鮮超市等 5 種實體店了。本文討論從網路出發的實體店，為何與傳統店面很不一樣。