今年創業圈最熱門的字是「規模」（scale）。不論是在募資或是聊天時，不時會有人問我：『有物報告是訂閱制，沒付費的看不到，這沒辦法 scale 啊？』（「scale」一定要用英文）
咦。HBO 是訂閱制，中華電信也是訂閱制，怎麼沒人問它們能不能 scale？
而且好像什麼東西都必須可以規模化。製造業必須追求規模化 — 這是這名詞最早的來源，雲端服務跟「軟體即服務」（Software as a Service）當然也必須規模化。企業組織必須規模化，甚至人際關係、知識學習都必須規模化。今年 Linkedin 的創辦人 Reid Hoffman 在史丹佛大學開了一門「閃電規模化」（Technology-enabled Blitzscaling）課程，專門教導創業者如何「規模化」。
但就像很多人唸著「網路就是要免費」卻不知道為什麼，許多人直覺規模化很重要卻不知道為何追求規模化。
有趣的是，「閃電規模化」課程的第一個作業，是指定閱讀《做不能規模化的事》（“Do the things that don’t scale”）一文。這是知名創投 Y Combinator 創辦人 Paul Graham 最著名的文章。這個作業看似矛盾 – 閃電規模化的第一步，是做不能規模化的事情？
「閃電規模化」課程第一堂課的三個指定作業。圖片來源：Greylock Partners
為了回答別人的質疑，我開始研究什麼是規模化，以及為何今天規模化忽然變成顯學。以下是我的研究結果。
什麼是規模化？
用我自己能理解的話來說，「可規模化」（scalable）是指可以增加產出而不影響邊際貢獻（contribution margin）的狀態。比如說一台印表機平常可以一分鐘印 10 張紙。若它一分鐘印 30 張紙還能維持固定的品質，那就是還可以規模化。如果印 30 張紙就會當機，或是每張紙的成本大幅提高，那這台印表機就無法規模化。
一個網站可以支撐 1 萬到 100 萬的用戶，一家企業能夠應付 1 萬到 100 萬個客戶，都是能夠規模化。
為何要規模化？
企業為何要規模化？當然是為了賺更多的錢。100 萬個客戶帶來的絕對利潤高於 1 萬個客戶。這一點沒有疑問。
可是有人會進一步說規模化是為了拉開競爭差距，也就是為了獲得規模經濟（economies of scale）。這就有待商榷。規模化不一定是為了規模經濟。這兩個名詞很像，但不一定接得起來。
比如說，日本畫家村上隆原本是個體戶，每個月可以畫出一幅畫。成名後，他開了工作室，採用軟體工具，並聘請了年輕的畫家助手協助。此時他能夠規模化了，一天可以出產三幅畫。但這並沒有帶來規模經濟，因為畫的產出增加並沒有為村上隆帶來成本優勢 — 藝術品的價值從來都不是成本。
規模經濟（economies of scale）是一種成本的競爭優勢。一個擁有規模經濟的企業，產出越大時，每單位產品分攤的固定成本（cost per unit）以及邊際成本（marginal cost）越低。
比如說鼎泰豐原本一天賣 100 個包子。有一天鼎泰豐增加到一天賣 1,000 個包子。此時每一個包子分攤的固定成本（如店租）降低，每一個包子的邊際成本也降低。因此鼎泰豐賣越多包子，每個包子利潤越高，鼎泰豐就有錢再投資。最終其他包子店無法跟鼎泰豐競爭。所以說規模經濟是一種競爭優勢。
「規模化」是指小樹長大的能力。「規模經濟」是指大樹長得比小樹更快的優勢。有前者不一定會有後者。
網路弱化規模經濟
事實上在網路時代，傳統規模經濟的優勢反而削弱了。
一般商業教科書會寫規模經濟帶來四種優勢：
- 專業化：比如說鼎泰豐可以成立專職的包子部與炒飯部
- 投資研發：鼎泰豐能開發新口味
- 學習效應：量大，因此鼎泰豐作業效率更高
- 議價優勢：鼎泰豐大量採購豬肉、麵皮，比其他店便宜
這四點可以約略視為是提高產品、研發、營運，以及遞送（distribution）的效率。
你可能會問：為何第四點「議價優勢」是一種遞送優勢？這是因為過去的銷售通路是買來的。
以冷凍小籠包為例。過去如果鼎泰豐要賣冷凍小籠包，必須（1）出現在家樂福的貨架上，以及（2）出現在電視廣告上。否則消費者不知道產品或是買不到。而這兩個節點 — 大眾媒體與大型通路 — 都掌握在少數企業手上，非常昂貴。
在網路前的時代，遞送是最大瓶頸。誰掌握了誰贏。此時規模經濟非常重要。比如說 P&G 或是台灣的頂新集團，掌握了大型通路與大眾媒體，可以不斷推出類似的產品。一般小型企業付不起廣告費與上架費，自然無法競爭。
台灣眾多外銷企業，應該都很熟悉產品的出廠價可能還不到最終店面售價的 30%！由此可見遞送的昂貴。
但此時規模化相對不重要 — 因為太難了。太少的企業能夠克服遞送的瓶頸。甚至就算是頂新集團，其真正的客戶數也就是幾家大型超市與量販店。由於遞送的瓶頸控制在幾個關鍵者手上，因此企業僅需規模化製造能力，但不需規模化獲取客戶（也就是銷售）的能力。
爆紅是常態，不要意外
網路的誕生，拆掉了資訊的瓶頸，接著拆掉了遞送的瓶頸。訊息變成點對點傳播。忽然間，鮮乳坊小農直送不需要經過家樂福與 TVBS，就可以賣給全台灣的客戶。客戶不再是幾家大型通路，而是數萬個家庭。這是客戶基數的增加。
此外，點對點的架構強化了遞增報酬（positive loop）（又稱病毒式傳播）效應。一個消費者喝了牛奶覺得好喝，可以馬上分享給上百位好友。一個成功的花雕雞泡麵企劃，可以迅速震盪累積成千上百的討論，把它一下子推上天。這是加速度的提高。
當客戶基數變大、加速度變快時，爆紅是常態，不是例外。此時企業當然必須跟著「暴長」。因此「閃電規模化」成為顯學，「成長駭客」（Growth Hack）新的標準。了解如何催動客戶、快速募集資金、聘雇人員、調整公司組織，逐漸成為網路企業的基本要求。
有人會抱怨「通路仍然被控制啊」。Facebook 要觸及粉絲需要廣告費，蘋果 App Store 也要抽 30% 費用；如果不作廣告，東西放上 PC Home 商場仍然沒有人會看到。
但這已經比過去，就算捧著錢通路都不理你要好太多了！至少現在的通路是立足點的平等，而且可以無限的精細化。新的遞送瓶頸在於發現（discoverability）與時間，但那要另一篇文章討論了。
在網路時代，遞送不再被控制。小樹都有機會快速長大。規模化的能力變得更重要。
矽谷的價值
好消息是，規模化的技術越來越容易買到。不論是 AWS 或是 Slack、Zenefit 等工具，都在協助企業快速規模化。網路時代的交易與管理也更容易。現在就算有物報告會員突然增加到數十萬人，理論上也不需要多聘一位工程師。
但在公司組織、企業文化上，就需要經驗與傳承。而矽谷的優勢之一，就在於能快速拉拔成功的創業，協助創業規模化。因此「規模」字眼的走紅，以及「閃電規模化」課程的問世，可以視為創業逐漸普及、系統化的表徵。它是「精實創業」的下一課，讓創業是一個更完整的知識領域。
做不能規模化的事（Do Things That Don’t Scale）
當大家遞送的立基點公平，產品的本質變得更重要。以前 P&G 可以靠著佔據貨架，推出一堆差不多的面膜。現在隨時都會有創新產品跳出來。
而 Paul Graham 文章《做不能規模化的事》的洞見，就在標題裡面。 也就是規模化不是創業的第一個考量，而是另一個階段的重點。太早思考規模化，甚至會阻礙創業者理解使用者需求與找出服務的價值。
同理，從 Graham 的文章我們也可以推論，規模化（1 到 100）比找到初始的定位（0 到 1）更容易。有更多參考資料，以及更多可以購買的服務。
建能規模化的公司 — 有物報告
回到一開始的問題，有物報告能不能規模化呢？當然可以。有物報告每增加一位讀者，幾乎不影響我們的成本。規模化的技術也都是可以購買的。相對於紙本，規模化是網路媒體的優勢不是劣勢。
投資者真正問的其實是有物報告能不能做大，也就是市場規模的絕對大小。那，就要看有多少人願意支持有物製作這類內容了。
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