2015

做不能規模化的事,建能規模化的公司

今年創業圈最熱門的字是「規模」(scale)。不論是在募資或是聊天時,不時會有人問我:『有物報告是訂閱制,沒付費的看不到,這沒辦法 scale 啊?』(「scale」一定要用英文)

咦。HBO 是訂閱制,中華電信也是訂閱制,怎麼沒人問它們能不能 scale?

而且好像什麼東西都必須可以規模化。製造業必須追求規模化 — 這是這名詞最早的來源,雲端服務跟「軟體即服務」(Software as a Service)當然也必須規模化。企業組織必須規模化,甚至人際關係知識學習都必須規模化。今年 Linkedin 的創辦人 Reid Hoffman 在史丹佛大學開了一門「閃電規模化」(Technology-enabled Blitzscaling)課程,專門教導創業者如何「規模化」。

但就像很多人唸著「網路就是要免費」卻不知道為什麼,許多人直覺規模化很重要卻不知道為何追求規模化。

有趣的是,「閃電規模化」課程的第一個作業,是指定閱讀《做不能規模化的事》(“Do the things that don’t scale”)一文。這是知名創投 Y Combinator 創辦人 Paul Graham 最著名的文章。這個作業看似矛盾 – 閃電規模化的第一步,是做不能規模化的事情?

skitch

「閃電規模化」課程第一堂課的三個指定作業。圖片來源:Greylock Partners

為了回答別人的質疑,我開始研究什麼是規模化,以及為何今天規模化忽然變成顯學。以下是我的研究結果。

什麼是規模化?

用我自己能理解的話來說,「可規模化」(scalable)是指可以增加產出而不影響邊際貢獻(contribution margin)的狀態。比如說一台印表機平常可以一分鐘印 10 張紙。若它一分鐘印 30 張紙還能維持固定的品質,那就是還可以規模化。如果印 30 張紙就會當機,或是每張紙的成本大幅提高,那這台印表機就無法規模化。

一個網站可以支撐 1 萬到 100 萬的用戶,一家企業能夠應付 1 萬到 100 萬個客戶,都是能夠規模化。

為何要規模化?

企業為何要規模化?當然是為了賺更多的錢。100 萬個客戶帶來的絕對利潤高於 1 萬個客戶。這一點沒有疑問。

可是有人會進一步說規模化是為了拉開競爭差距,也就是為了獲得規模經濟(economies of scale)。這就有待商榷。規模化不一定是為了規模經濟。這兩個名詞很像,但不一定接得起來。

比如說,日本畫家村上隆原本是個體戶,每個月可以畫出一幅畫。成名後,他開了工作室,採用軟體工具,並聘請了年輕的畫家助手協助。此時他能夠規模化了,一天可以出產三幅畫。但這並沒有帶來規模經濟,因為畫的產出增加並沒有為村上隆帶來成本優勢 — 藝術品的價值從來都不是成本。

規模經濟(economies of scale)是一種成本的競爭優勢。一個擁有規模經濟的企業,產出越大時,每單位產品分攤的固定成本(cost per unit)以及邊際成本(marginal cost)越低。

比如說鼎泰豐原本一天賣 100 個包子。有一天鼎泰豐增加到一天賣 1,000 個包子。此時每一個包子分攤的固定成本(如店租)降低,每一個包子的邊際成本也降低。因此鼎泰豐賣越多包子,每個包子利潤越高,鼎泰豐就有錢再投資。最終其他包子店無法跟鼎泰豐競爭。所以說規模經濟是一種競爭優勢。

「規模化」是指小樹長大的能力。「規模經濟」是指大樹長得比小樹更快的優勢。有前者不一定會有後者。

網路弱化規模經濟

事實上在網路時代,傳統規模經濟的優勢反而削弱了。

一般商業教科書會寫規模經濟帶來四種優勢:

  1. 專業化:比如說鼎泰豐可以成立專職的包子部與炒飯部
  2. 投資研發:鼎泰豐能開發新口味
  3. 學習效應:量大,因此鼎泰豐作業效率更高
  4. 議價優勢:鼎泰豐大量採購豬肉、麵皮,比其他店便宜

這四點可以約略視為是提高產品、研發、營運,以及遞送(distribution)的效率。

你可能會問:為何第四點「議價優勢」是一種遞送優勢?這是因為過去的銷售通路是買來的

以冷凍小籠包為例。過去如果鼎泰豐要賣冷凍小籠包,必須(1)出現在家樂福的貨架上,以及(2)出現在電視廣告上。否則消費者不知道產品或是買不到。而這兩個節點 — 大眾媒體與大型通路 — 都掌握在少數企業手上,非常昂貴。

在網路前的時代,遞送是最大瓶頸。誰掌握了誰贏。此時規模經濟非常重要。比如說 P&G 或是台灣的頂新集團,掌握了大型通路與大眾媒體,可以不斷推出類似的產品。一般小型企業付不起廣告費與上架費,自然無法競爭。

台灣眾多外銷企業,應該都很熟悉產品的出廠價可能還不到最終店面售價的 30%!由此可見遞送的昂貴。

但此時規模化相對不重要 — 因為太難了。太少的企業能夠克服遞送的瓶頸。甚至就算是頂新集團,其真正的客戶數也就是幾家大型超市與量販店。由於遞送的瓶頸控制在幾個關鍵者手上,因此企業僅需規模化製造能力,但不需規模化獲取客戶(也就是銷售)的能力。

爆紅是常態,不要意外

網路的誕生,拆掉了資訊的瓶頸,接著拆掉了遞送的瓶頸。訊息變成點對點傳播。忽然間,鮮乳坊小農直送不需要經過家樂福與 TVBS,就可以賣給全台灣的客戶。客戶不再是幾家大型通路,而是數萬個家庭。這是客戶基數的增加。

此外,點對點的架構強化了遞增報酬(positive loop)(又稱病毒式傳播)效應。一個消費者喝了牛奶覺得好喝,可以馬上分享給上百位好友。一個成功的花雕雞泡麵企劃,可以迅速震盪累積成千上百的討論,把它一下子推上天。這是加速度的提高。

當客戶基數變大、加速度變快時,爆紅是常態,不是例外。此時企業當然必須跟著「暴長」。因此「閃電規模化」成為顯學,「成長駭客」(Growth Hack)新的標準。了解如何催動客戶、快速募集資金、聘雇人員、調整公司組織,逐漸成為網路企業的基本要求。

有人會抱怨「通路仍然被控制啊」。Facebook 要觸及粉絲需要廣告費,蘋果 App Store 也要抽 30% 費用;如果不作廣告,東西放上 PC Home 商場仍然沒有人會看到。

但這已經比過去,就算捧著錢通路都不理你要好太多了!至少現在的通路是立足點的平等,而且可以無限的精細化。新的遞送瓶頸在於發現(discoverability)與時間,但那要另一篇文章討論了。

在網路時代,遞送不再被控制。小樹都有機會快速長大。規模化的能力變得更重要。

矽谷的價值

好消息是,規模化的技術越來越容易買到。不論是 AWS 或是 Slack、Zenefit 等工具,都在協助企業快速規模化。網路時代的交易與管理也更容易。現在就算有物報告會員突然增加到數十萬人,理論上也不需要多聘一位工程師。

但在公司組織、企業文化上,就需要經驗與傳承。而矽谷的優勢之一,就在於能快速拉拔成功的創業,協助創業規模化。因此「規模」字眼的走紅,以及「閃電規模化」課程的問世,可以視為創業逐漸普及、系統化的表徵。它是「精實創業」的下一課,讓創業是一個更完整的知識領域。

做不能規模化的事(Do Things That Don’t Scale)

當大家遞送的立基點公平,產品的本質變得更重要。以前 P&G 可以靠著佔據貨架,推出一堆差不多的面膜。現在隨時都會有創新產品跳出來。

而 Paul Graham 文章《做不能規模化的事》的洞見,就在標題裡面。 也就是規模化不是創業的第一個考量,而是另一個階段的重點。太早思考規模化,甚至會阻礙創業者理解使用者需求與找出服務的價值。

同理,從 Graham 的文章我們也可以推論,規模化(1 到 100)比找到初始的定位(0 到 1)更容易。有更多參考資料,以及更多可以購買的服務。

建能規模化的公司 — 有物報告

回到一開始的問題,有物報告能不能規模化呢?當然可以。有物報告每增加一位讀者,幾乎不影響我們的成本。規模化的技術也都是可以購買的。相對於紙本,規模化是網路媒體的優勢不是劣勢。

投資者真正問的其實是有物報告能不能做大,也就是市場規模的絕對大小。那,就要看有多少人願意支持有物製作這類內容了。