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我們需要什麼東西
最近應該許多人都在想同一個問題：「還要買什麼東西？」好不容易買到口罩、酒精、衛生紙，接下來還缺哪些物資？萬一大難來臨，怎麼準備才周全？
這問題不好回答，因為現在看不清狀況會如何發展。是要擔憂暫時的缺貨，還是整個社會癱瘓？市面上有許多「末日情境」（doomsday）類指南，解釋如何準備避難包或是囤積物資。但這類書通常沒有討論為何社會發生失能，以及脆弱的環節在哪裡。
而軟體工程師 Vinay Gupta 提出了「六種死亡方法」（six ways to die）架構，用來檢視社會的穩定性，我覺得是比較系統性的思維。Gupta 是一個關注系統韌性（resilliency）軟體工程師。他設計難民營帳篷、協助國家制定能源與災難防治政策，也創辦區塊鏈公司。
他指出人死亡的六大原因分別是受傷、過熱、寒冷、飢餓、口渴與生病。為了不要死，人們建立了不同的供應鏈來解決這些需求。可以用下圖示範：
圖：Mattereum（pdf）（島讀翻譯）
上圖劃分成 6 大死因。從個人為核心出發，由內至外分成多個同心圓，分別代表個人、家庭、城市、國家等社會層次。
由圖可以看出，個人所需要的物資，都需要更大層級的設施支援。比如說人為了免於寒冷需要暖氣機。而暖氣機需要電力。電力來自發電廠。發電廠則可能仰賴進口的煤炭。每一條供應鏈就像是一條血管，輸送物資的核心的個人。
如果只看個人層次，可以拆解出必要的物資包括：
- 讓你不會餓的東西：蛋白質、澱粉、青菜等
- 讓你不會渴的東西：水
- 讓你不會冷的東西：衣服、電力、瓦斯等
- 讓你不會熱的東西：冷氣（電力）— 不過台灣大概不會熱死
- 讓你不會生病的東西：藥品、肥皂、口罩、酒精
- 讓你不會受傷的東西：防身用具（槍？）、緊急救護包、手電筒等
在已開發國家中，一般家庭需要的種種產品與服務，都可以溯源到更大層級的基礎設施，一直到國際市場。例如台灣的石油、棉花、農產品、金屬、肉品等，許多都仰賴進口。
因此我們可以理解，囤積物資只有短期的用處。更關鍵的是支援物資的「動脈」必須健全。若動脈損傷，那麼囤積的物資總有一天會耗盡。
組織與基礎建設
要讓動脈持續運轉，需要有組織營運。而組織除了需要人，還需要四樣東西（同樣根據 Gupta 的模型（pdf））：
- 通訊（communication）
- 場地（space）
- 運輸（transportation）
- 共享資源（resource）
比如說醫院除了需要醫生，還需要醫生之間能互相聯絡，有病房，調動醫生的運輸工具，以及可以取得的酒精、針筒、防護衣等。如果醫院的網路壞掉，醫院就無法運作，病人就看不到病了。
平常組織運轉良好，源源不絕的將物資送到我們身邊。這一套體系可稱之為基礎設施（infrastructure）。好的基礎設施像是隱形了一般，讓人忘了它的存在。我們只知道開水龍頭有水，開手機有網路，進醫院有醫生；卻不會意識到背後複雜的運作。
然而此次武漢肺炎卻暴露了現代基礎設施的兩大弱點：人與集中化。
人是脆弱環節
在現代高效的基礎設施中，最脆弱的環節是人。但病毒攻擊的就是人。
不論是 Uber、富士康或是鬍鬚張滷肉飯，都需要人銜接軟體與硬體，才能提供服務。是人開車、裝配手機，以及做菜。
但過去人被歸類至成本部門，是一種「不得不」存在的「零件」。組織努力讓人變得可替代，也盡量壓低人的成本。他們的工作條件差，也缺乏保障。
直到病毒到來，凸顯了人是最脆弱（fragile）的環節，因此也就成為最具有保護價值的環節。這裡的脆弱不是指個性軟弱，而是指一旦故障會拖累整個系統。
當疫情來襲，人們躲到家中，就仰賴網購遞送來取得生活必需品。亞馬遜在三月有一個衛生紙品牌的訂單暴漲 944%！遞送員的需求暴漲，同時遞送員的風險也暴漲。遞送員是高風險的潛在病毒載體，因為只有他穿梭於不同社區之間，如蜜蜂從一個花叢飛向另一個。
遞送員的需求增加，風險也增加，使得過去的報酬顯得太低。同樣的，醫師與護理師的需求與風險都提高，但報酬尚未對應的上漲。遲早這些人無法只靠責任感堅持下去。他們會離開，或是降低工作標準。例如遞送員來不及洗手、司機忘了消毒，或是超市的打包員沒有戴口罩。
過去被忽視的人，現在成為維持社會運轉的關鍵，抗疫的第一線士兵。但我們卻壓低他們的薪水。我預測接下來人員的報酬會大幅提高，其工作標準也會隨之提高。例如亞馬遜宣布招募 10 萬名倉儲與遞送員，同時調高時薪。他們會有更高的地位，獲得真正的尊重。
集中的脆弱
同時，亞馬遜也宣布因為訂單暴增，人力不足，因此將暫停遞送非必要商品，優先遞送家用與醫療物資。這凸顯了基礎設施的另一個問題：集中化（centralization）。
我們熟悉的基礎設施如水、電、瓦斯、網路，以及遞送，都趨於集中化。那是因為基礎建設的前期成本高（建電廠、蓋電塔），但基本交易單位低（一度電 3 元）。因此由一家建設比較能快一點回收成本。
集中化的優點是效率高，可以一個流程緊接著一個流程，發揮最大產能。但代價是脆弱。當亞馬遜無法負荷，也沒有替代平台接手，就沒有人能買到東西。全球的口罩原本都仰賴中國 — 因為集中在中國製造的效率較高 — 但當中國停止出口，台灣就缺貨了。
未來更多人會投資創造反脆弱（anti-fragility）。反脆弱是由對沖基金投資人 Nassim Nicholas Taleb 在同名的書中所提出。他指出脆弱的相反不是堅硬（robust），而是反脆弱。脆弱的東西害怕衝擊（disruption）。堅硬的東西不在乎衝擊。而反脆弱則是歡迎衝擊。
他舉例，許多郵件包裹上面會貼「脆弱，小心輕放」的貼紙。裡面可能裝的是玻璃杯，很怕劇烈搖晃。這是脆弱。
如果裡面裝顆保齡球，大概就不在乎搖晃。這是堅硬。
而反脆弱的東西則是會在包裹上貼「請多多搖晃」— 反脆弱歡迎衝擊，因為衝擊能讓它更好。
還是很難想像嗎？其實病毒就是一種反脆弱的物種。病毒本身沒有特別要去的目的地，或是什麼人生目標。它的行為取決於受到什麼刺激。越多刺激，它反而越能反應，越能調整行為。因此刺激幫助它作出決定。
「市場」也是反脆弱的。一個市場若沒有新資訊，就會死亡 — 失去市場存在的必要。每一個新資訊都會讓市場反應，使得市場更健全。
回到反脆弱的基礎設施，它大致會是去中心化、互相獨立、即時反應的。例如一個電網串接許多小型發電廠，每一個發電廠都只針對電網的即時供需做反應，而沒有長期的統一命令。任何一個電廠故障都不會造成重大傷害。
反脆弱的缺點是效率差，整體成本高。因為有許多重複行為。就像台灣自產口罩，成本肯定比在中國製造高，但卻提高了台灣的反脆弱性。
台灣的反脆弱
台灣此次防疫至今進退有序，我覺得其中一個原因是台灣社會也相對的「反脆弱」。一個反脆弱的組織就像病毒一樣，要能即時回應刺激、多方面同時調整；因此必然是由下往上（bottom up）的決策鏈，包含許多平行的小反饋圈（feedback loop），做出許多小的決定。最終再匯集成大的調整。
而台灣社會就有無數的小反饋圈。有無數的 LINE 群組與臉書社團，以及遍佈各鄉鎮的醫療院所。因此病人與醫生之間有不斷的回饋，社區與社區之間有循環的回饋，人民與政府之間也保持著相當迅速的回饋。當收到任何新資訊，整個社會冒出許多的小反應、小決策，再回頭影響政府的政策。
相較之下，某些國家採取由上而下的指揮方式，就顯得笨重而遲鈍。昨天分析的英國「群體免疫」政策更可說是「由上而下」制定政策的糟糕案例。
接下來我想台灣仍然會一波波的搶貨，一波波的缺物資。但只要基礎設施穩固，組織運轉順利，最終物資都能補上。我們最需要保護的其實是維持社區間的聯繫，以及社會與政府的緊密配合。越多自發性的合作，越多守望相助，台灣會越強韌。
