美國兩大雜誌集團，Conde Nast 與 Hearst，宣布將合併其後端的作業。Conde Nast 旗下包含了《時尚》（Vogue）、《浮華世界》（Vanity Fair）與《連線》（Wired）等著名雜誌。Hearst 集團旗下則有《柯夢波丹》（Cosmopolitan）、《她》（Elle）跟《君子》（Esquire）等雜誌。
這兩個集團將合資一家公司 PubWorx，統一負責流通、採購與印刷。換句話說，兩家雜誌集團將把買紙、與報攤談判，以及印刷的工作「外包」給這家新公司。
聲明中表示，PubWorx 會是「盈利事業」。也就是 PubWorx 未來也會去接手其他媒體的後端業務。
（本文的「前端」與「後端」是照傳統媒體的分法，也就是依製作流程來分。前端的編輯把內容作出來之後，交給後端的印刷、發行、通路等。這與軟體業是依照「離使用者遠近」來分不同。從軟體業的思維看，編輯內容是後端，發行、遞送（如上傳 Facebook）才是前端。概念的改變，正好也支持本文的論點。）
這不意外。過去紙本媒體要維持寡佔優勢，必須掌握大型通路、大量印刷與大宗採購。因此自己控制後端至關緊要。但今天出版只要按一個鍵，使得上述的後端營運反而變成沈重的成本。因此將後端整合或是外包 — 外包就是整合多家企業的同一工作 — 以削減成本，十分合理。以後還會看到更多媒體將重複的資源整合。
外包不只後端
不過，媒體並不只外包後端作業。在前端，也就是內容製作上，同樣可以看到整合的趨勢。
例如華盛頓郵報推出的 Talent Network，是一個自由記者的合作平台。記者與媒體登入平台，可以互相配對。當華郵手上有特定的題材（例如伊斯坦堡的暴動），便可以配對當地的記者。這果然很像華郵新老闆，擅長建立市集的 Jeff Bezos 會想到的主意啊。
Talent Network 將自由記者與主題配對。圖片來源：Talent Network
台灣媒體身在國際邊陲，也長期「外包」部分內容來增加國際觀點。包括紙本雜誌轉載《經濟學人》、Bloomberg Business、《時代》雜誌，或是報紙轉載紐約時報等。近來網路媒體轉載大陸的 36Kr、鈦媒體、ifanr 等，也都可看成是一種製作外包。
媒體的業務部門也在外包中。特別是網路廣告。聯播廣告（Ad networks）集結多家網路媒體的版位，向廣告商拍賣。這些通常是最擾人的橫幅廣告（banner），或是飛來飛去的覆蓋廣告。紙本媒體的業務部門還沒有外包；畢竟那是決定營收的關鍵，不可以輕易交給別人。
除此之外，媒體「後端」的遞送（distribution）也被外包。腳步最快的還是網路媒體。美國媒體遞送內容主要透過 Facebook、Google、Twitter、YouTube 以及 Snapchat 等網路平台。在台灣是 Facebook 獨大，YouTube、LINE 次之。這些平台接手了遞送，導致本文一開頭提到的，Conde Nast 與 Hearst 整併後端的結果。
Facebook 下個月將開放的 Instant Article（會員限定）功能，更是要求媒體直接把內容放進 Facebook 內。讀者不用再連到媒體的官網了。Facebook 此舉不但吃下了媒體的廣告業務，更將掌握傳統媒體最寶貴的資產 – 顧客名單。
問題來了。當一個媒體的採購、通路、印刷、製作、遞送與業務都外包給別人時，它還有什麼差異性呢？
或者問，當我在 Facebook 上瀏覽到人渣文本的文章，它是來自蘋果日報、商業周刊，人渣的個人部落格，或者是文渣的個人粉絲頁，又有什麼差別呢？
媒體沒有差異，讀者就沒有差異。讀者沒有差異，廣告商也不會在意。如果我是廣告商，而所有的媒體都差不多時，我當然會選擇在（1）精準、（2）省力，以及（3）效果明確的地方投放廣告。而這三點正是科技業最擅長的。難怪廣告預算持續移向網路平台，如 Facebook、Youtube。
從使用者出發
Conde Nast 與 Hearst 雜誌整併後端，是企業轉型的標準作法。它們就像雷龍，長期統治草原的生態。忽然碰到氣候變遷、環境改變，草地變成沼澤。此時它們必須邊縮短過長的脖子、削減碩重的肚子，同時長出蹼與鰓。
當然，雜誌在實體世界仍有優勢 — 還是有一塊草地在。因此有時最合理的策略是放棄沼澤，全力擴大在草地上的佔有率。儘管市場會緊縮；7–11 的雜誌架會越來越被行動電源、遊戲儲值卡與廣告傳單擠壓。雜誌的種類會越來越少，也越來越集中在幾個掌握通路與印刷優勢的集團手中。但如果企業沒有要永續經營，也不需要追求成長（未上市），這不失為一種瀟灑的作法。
廣播電台仍然賺錢。黑膠唱片仍然有人買。在理髮店、海灘跟飛機上，還是閱讀雜誌最舒服。
問題是，雷龍減肥與長蹼的速度，常常比不上沼澤「原生」的新物種演化的速度。當原生物種演化完畢，完全適應環境時，仍免不了與舊物種爭食。沼澤與草地畢竟不是互相獨立的生態系；這畢竟還是競爭。
如果傳統媒體要向網路轉型，就不能再依賴控制通路 — 通路已經無法被控制。媒體必須以讀者需求為中心。這是第一次，媒體必須對廣告商說清楚自己對讀者的價值。再也不能只說：『因為我擁有所有讀者，而你沒有選擇。』
從顧客價值出發，往回設計
媒體最重要的第一關，是決定自己要提供顧客什麼價值。由此價值出發，再回頭設計自己的型態。有很多選項，可以各種排列組合。包括
- 內容形式：影像、動畫、文字、聲音、infographic、實體活動、虛擬實境
- 製作方式：自製、外包、交換、使用者生產（UGC）、聚合（curate）、再製作
- 遞送方式：郵寄、網站、App、email、「分散式媒體」、面對面
- 行銷方式：購買、病毒（viral）、自媒體、議題行銷等
- 營收模式：週邊商品、賣數據、原生廣告、訂閱、打賞（群募）、贊助（社會企業）等
Quartz
舉例來說，The Atlantic 旗下的 Quartz，其目標是提供全球主管階級每日的重要新聞速覽。因此 Quartz 主要的產品是每天早上的電子報。主要的營收方式則是與銀行、航空公司、汽車等大型國際公司合作形象廣告。
橫幅廣告或是遊戲下載廣告？沒有。因為不適合他們的顧客。
Quartz 畫面中的哈佛商學院廣告。圖片來源：Quartz
Vox
美國網路媒體 Vox 的目標是作為美國新聞的「解釋者」（explainer）。他們發現讀者看新聞時，常常不了解其中的專有名詞或是特殊觀念。因此 Vox 的主要產品為卡片式的說明，比如說這一則「解釋奧斯卡最讓人困惑的獎項」。
藉由切入新聞的「解釋」面向，捨棄獨家、速度、深度等面向，讓 Vox 的內容差異化。
9gag
9gag 是由香港團隊創立的惡搞圖片分享 app。其針對的是打發時間的需求。內容形式是「再製作」。製作方式則是由使用者投稿（UGC）。營收來自原生廣告，也就是廣告商上傳自己作的惡搞圖片。遞送形式當然是 app，因為大家都用滑手機打發時間。
在電影《星際大戰：原力覺醒》上映期間，9gag 上都被電影相關的圖片洗版，處處可見行銷公司的操作痕跡。圖片來源：9gag
有物報告
當然，還有有物報告。有物報告解決的問題是台灣讀不到放眼國際的商業策略分析。因此有物的主要產品為每天早上的電子報，由業內人士分析國際新聞。有物同樣的放棄了獨家、爆料、即時新聞，或是開箱文等面向，專注在商業策略分析。有物營收來自付費訂閱，雖然這一篇應該算置入性行銷（咦）。
傳統與非傳統的一線之差
網路原生媒體，一言以蔽之，就是以使用者需求為核心的媒體。一旦媒體掙脫「如何抓到更多讀者」的通路型心態，轉為思考「我該如何協助讀者解決問題」的產品型心態，世界就海闊天空。
