免費、衝量，不叫互聯網思維

你太小家子氣了

在台灣創業，很容易碰到這樣的對話：

創業者：『我打算做一個服務。』

投資者：『怎麼獲利？』

創業者：『我想過了，可以這樣這樣賺錢。』

投資者：『太慢了。你看大陸人家都是幾千萬資金撒下去，一開始也沒想如何 monetize（這裡用英文是必須的）。你要先衝量，做平台、做生態圈，再想營利。你們這樣沒有互聯網思維。』

先不管流量、平台跟生態圈三個完全不同的觀念，居然能如此順暢的兜在一起；也不管明明是投資者先問如何獲利，接著投資者會開始列出許多一開始沒有營利，後來卻大獲成功的例子。微博、小米一開始都沒有賺錢啊。滴滴打車大打折扣。騰訊狂送紅包。甚至 Google、Facebook、Snapchat、Twitter 一開始也都沒有賺錢。現在這些公司不都吃香喝辣？

『所以，你不要這麼小家子氣，現在就擔心 monetize。要有互聯網思維。先做大做強，之後總是會賺錢的。』
聽起來互聯網思維這玩意真是不可思議；只要擁有，總是能賺錢的。也讓我想到一個賣西瓜的笑話：兩個農夫載滿了一卡車的西瓜來賣，每顆成本 $ 5 美金。他們開到市場，以一顆 $4 美金全部賣光。賣完之後，數了數錢，他們發現虧本了。

『你看吧！』其中一個農夫跟另一個農夫說：『我就說要開大一點的卡車吧！』」

對不起，我聽不懂耶

台灣餐廳 POS 系統服務商 iCHEF 也遇過類似的對話。共同創辦人 Ken Chen 在他的臉書上一篇「老派經營的必要」的筆記中寫道：

當時我們剛贏得 Echelon 的大獎，有來自中、日、韓、星、美、法等國的 VC 表達投資意願 . . . 但我們當時考慮的 . . . 是 [VC] 對這公司的願景。

你們就免費送軟硬體啊，然後不要給客服來輕化營運，以加快店數成長來追估值』

太多的 VC 叫我們學 Uber、學 Square，用免費來滲透市場、用免費來拒絕提供客戶服務、用免費來提供功能極簡但跨業種的產品。

獲取更多的 traction，把錢燒光再找下一手，再更強力的廣告與贈送，獲取更多的 traction，把錢燒光再找一下手 . . . 然後就登峰造極了，然後就卓越了，然後就有人會幫我們 Exit 了。

對不起，我聽不懂ㄟ。

（粗體是我加的）

我也聽不懂。所以我決定探索到底什麼是「互聯網思維」。

本文嘗試回答兩個問題：（1）互聯網思維有沒有通用定義，還是大家是亂吵一通？（2）為何只有大陸與台灣談互聯網思維，但矽谷沒有這種說法？

李彥宏提出，周鴻禕發揚光大

互聯網思維一詞據說由百度創辦人李彥宏首先提出。至少百度百科自己這樣寫。（為求一致，以下都以互聯網代替台灣用語「網路」）當初李彥宏是針對一群傳統企業老闆演講時，說：

我們這些企業家今後要有互聯網思維。可能你做的事情不是互聯網，但你的思維方式要逐漸向互聯網的方式去想問題。

這時的「互聯網思維」還是一種唯心主義的、概念上的口號宣示。跟「企業要有行動思維」、「企業要有大數據思維」、「企業以後要以環保、人文關懷的思維想問題」一樣有道理，也一樣模糊。

模糊的概念無從分析。互聯網思維真正出現操作型定義，始於奇虎 360 董事長周鴻禕廣泛的宣揚與闡釋。他還出了本書《周鴻禕的互聯網方法論》。周鴻禕說互聯網思維是四點：

第一，用戶至上。在互聯網經濟中，只要用你的產品或服務就是上帝！很多東西不僅不要錢，還把質量做得特別好，甚至倒貼錢歡迎人們去用。

第二，體驗為王。只有把東西做到極致，超出預期才叫體驗。比如有人遞過一個礦泉水瓶，我一喝原來是 50 度的茅台。這就超出我的體驗。

第三。免費的商業模式：硬件也正在步入免費的時代。硬件以成本價出售，零利潤，然後依靠增值服務去賺錢。電視、盒子、手錶等互聯網硬件雖然不掙錢，通過廣告、電子商務、增值服務等方式來掙錢。

第四，顛覆式創新：你要把東西做得便宜，甚至免費；把東西做得特簡單，就能打動人心，超出預期的體驗上的呼應，就能贏得用戶，就為你的成功打下了堅實的基礎。（註：此處周鴻禕的用法與哈佛教授 Clayton Christensen 提出的「顛覆式創新」不同）

仔細看，第二點「體驗為王」適用任何企業，並不專屬互聯網。任何企業都該提供好的體驗。第四點則與第三點（免費）及第二點（體驗）重複。真正算是互聯網獨有思維的，是第一與第三點。

而這兩點的重點就是免費（或者倒貼錢），然後依靠增值服務。把四點串起來，就是當你找到一個使用者需求（比如說喝水），應該打造超乎預期的體驗（茅台）。然後最好茅台免費，用增值服務賺錢。

因為 Google、Facebook、小米都這樣

這個概念 — 用免費衝出量，然後以其他方式賺錢 — 即是所謂的互聯網思維大家最聽不懂的地方，也是 Ken Chen 遇到的疑惑。約略類似前 Google 董事長 Eric Schmidt 在 2007 年提出的「先無所不在，再賺錢」（ubiquity first, revenue later）。

『如果你能建造一個吸引足夠眼球的生意，你總是能找到方法獲利』（“Ubiquity first, revenues later….If you can build a sustainable eyeball business, you can always find clever ways to monetize them.”）

這個模式可以套用在 Google、Facebook 與小米上：

根據這套互聯網思維，以上模式一旦完成，其他收費競爭者就沒機會了。怎麼跟免費競爭啊？

這個理論本身沒有問題。問題是它有特定前提，不適用所有狀況。

找到市場需求

從上述理論，首先會推導出一個弔詭的現象：假設我免費提供 A 服務，以加值服務 B 賺錢。那下一個競爭者何不免費提供 A + B 服務，並以加值服務 C 賺錢？這樣輪迴下去，到底得開多大的卡車才能賺錢？

因此，賠錢推出 A 服務的前提是 A 市場必須可以壟斷。例如有網路效應（Facebook）、有技術優勢（Google）、有品牌（小米）或是有規模經濟，才能阻止惡性競爭。

當市場可以壟斷，搶市佔率就是第一優先。Facebook 有網路效應，掐住了所有人，不愁沒有地方賺錢。紐約時報的內容沒有網路效應，就算免費供應，也不會讓紐約時報的其他加值服務賺更多錢。

可壟斷的生意才有衝量、衝人氣、「賠錢賺吆喝」的合理性。此時衝刺成長有道理。大部分實體商品都很難遵循這個模式，因為單位成本高。大陸小牛電動機車一台 3999 人民幣，已經很便宜了；但放在整個機車市場是滄海一粟，建不起壟斷的壕溝，很難從其他來源彌補虧損。周鴻禕也只敢建議電視「不掙錢」，沒有說要它免費。小米手機走預付團購模式，可以壓低供應價，可是它最大營收還是來自賣手機。

滿足需求

滿足需求不用談，任何企業都要做到。但不一定要免費。免費通常比較有競爭力 — 便宜的總是比貴的好。但最適合免費的，是當免費有助於提昇產品或服務的體驗。這包括提昇功能上的體驗，以及企業誘因。

Google 免費，才能吸引到最多使用者，這些使用者搜尋的資料會進一步提昇 Google 的搜尋結果。因此免費在技術上就能提昇 Google 的服務。Facebook 免費，才能吸引最多使用者註冊。越多人註冊，Facebook 的社交價值更高，因此免費有助於產生最好的體驗。

奢侈品顯然不適用這個前提，因為高價本身就是一種價值。免費的 LV 誰要買啊？

許多 B2B 服務不適合免費，因為企業反而會懷疑免費的產品。Slack 是非常走紅的企業通訊軟體，但它也不是免費，實際上付費的還是企業（類似星巴克提供試喝咖啡）。Slack 不讓廣告商出錢，一來是因為企業不希望訊息落入廣告商手中；二來是一旦 Slack 拿廣告商的錢，其產品必然向服務廣告商傾斜。

來自第三方的營利模式

有些人以為互聯網思維代表不用先想營利模式。它總有一天會自然冒出來。這種態度不但消極又不周詳，也忽略了「沒有策略」的前提 — 充裕的錢與時間。

Google 與 Facebook 的成功證明網路創業不用先想營利？畢竟它們最終的營利模式與一開始設定不同？事實上 Google 與 Facebook 的成功是倖存的意外。它們能倖存，是因為出現在矽谷，而且出現在網路的爆炸成長期。客觀環境讓他們有充裕的資源與未開發的市場，可以燒到找到營利模式為止。

在市場潛力大，資金豐沛的地方，例如矽谷與北京，「不想營利模式」有一點道理。就像打德州撲克（Texas Hold’em）時，籌碼多的玩家應該多擔風險。就算看起來牌面只有 70 分，還是可以一直跟，因為也許最後一張牌就翻出勝局。

但如果你不是 VC，而是創業者，或是你在資金不豐沛的台灣，那當然必須算準牌。任何人說你不要擔心怎麼賺錢，意思就是你有無限的時間與資金。Uber 與 Airbnb 沒有 Google 與 Facebook 當年那麼廣闊的未開發市場，創業的第一天就提出了精準的營利模式。

為何矽谷不說互聯網思維？

那麼，為何只有大陸，以及跟著大陸的台灣在談「互聯網思維」？為何矽谷很少聽到這種說法？

因為這裡的互聯網思維，就是市場思維。也就是先由市場找出需求，再回頭考慮商業模式以及生產成本的思維。而目前最有潛力的市場是互聯網。

大陸與台灣傳統的製造業，客戶是歐美的公司；因此是由歐美公司面對市場。製造業則基本上是一群被零組件化（commoditzed）的競爭者，彼此競爭訂單時，就是在比賽成本、交期等。因此它們習慣先思考成本，才考慮定價、行銷。

注意到嗎？百度李彥宏首次提出互聯網思維的時刻，最關鍵的一個癥結，是他當時是對一群傳統企業老闆演講。

互聯網思維是一種對傳統製造業思維的反省，因此它風行於正在由製造業轉型的大陸、台灣。就像「精實創業」（lean startup）思維要求腳踏實地的摸索使用者需求，是對 2000 年的「任何東西 + 網路」的網路泡沫的反省。

在歐美國家，由市場出發的思維根深蒂固 — 最有價值的產業早就不是製造業。所以對他們來說，互聯網思維不是革命性的思維。比如說好萊塢拍「復仇者聯盟盟」（The Avenger），第一個想的絕對不是製作成本，而是它的市場。不論是電影院、置入性行銷、DVD、HBO 重播、週邊商品、遊戲等，各種營收模式包含了線上與線下、免費與收費。這就是先思考市場需求，再來設計產品與商業模式的思維。

每個人都要有互聯網思維

如果我走到一個賣牛肉麵的攤販前，跟他說：『時代變了，你得有互聯網思維。』他大概會覺得很有道理。因為太抽象了。互聯網思維絕對很重要，可是他心中的互聯網思維，可能是指善用互聯網的媒體性，或是推出送餐的 App 之類的。

但如果我說：『你得有互聯網思維：牛肉麵免費，總是有賺錢的方法的。』他大概會回說：『你聽過農夫賣西瓜的故事嗎？』免費、衝量、等待營利模式自己浮現，這種狹義的互聯網思維，是有特定前提與時空環境的。不能亂套。

最需要聽懂互聯網思維的，其實不是創業者，而是當初李彥宏演講的那群傳統企業老闆。他們必須注意到競爭者是從各個方向，用「非傳統」的方式，由使用者的需求出發切入市場。就算聽不懂互聯網思維，也得趕緊發現市場的需求正在變化。