光陽的不虧錢哲學｜Netflix 要佔據所有休閒時間

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光陽的不虧錢哲學

最近數位時代為光陽做了 3 篇報導。其中，最值得玩味的是執行長柯勝峯提到光陽的策略是「先求不傷身體，再求效果」：

柯勝峯接受《數位時代》專訪說，「目前全世界電動車都還沒有所謂對的商業模式，連 Tesla 都沒辦法」. . .

. . . 然而光陽大舉跨入電動車，就要立刻開始賺錢 . . . 他想的是，一開始電動機車定價不要虧錢，雖然獲利不如燃油機車，但未來隨銷售量放大 . . . 成本還會有下降空間，這裡面還得包含鼓勵經銷商推銷的獎勵金。

乍看很有道理 — 做生意當然不要虧本啊。細看卻會發現，這一段話正說明了傳統企業「看不起、看不懂」新創的視野盲點。

傳統企業是現有環境的優勝者，已經針對環境極致的優化，因此享有高利潤。從它的角度看來，新的模式都是虧損，非常不合理。例如柯勝峯要求每賣出一台電動機車，光陽現在就能賺到錢。原因是光陽的工廠、經銷體系等都已經完整建立，成本也在過去 50 年攤提完畢，因此可分擔掉每一台新機車的成本。

而在能源上，光陽可以仰賴第三方如中油、台塑的基礎建設。光陽的商業模式與環境達到最適配（fit）。

Gogoro 想要創造新的生態，包括新的能源環境，因此必須花很大的力氣先創造環境。這包括新的技術開發、新的工廠，以及電力網路。在還沒有達到規模之前，分攤到每台車的單位成本都很高；可是售價卻必須與已經優化的燃油機車競爭 — 當然會虧錢。甚至一開始賣越多，虧越多。在賺錢的光陽眼中就顯得傻。

直到新創達到規模的時刻，處境反轉。新創與新環境形成適配，傳統企業措手不及，只能急忙尋求與新的生態優化。以 Gogoro 為例，其從零設計電動機車與換電站，可以創造更好的體驗，包括騎乘與換電體驗。

例如我身邊的 Gogoro 車主說他們幾乎每天都要去換電站報到，可是換電體驗卻比過去每 2 週加油一次的體驗更好。因為加油包含許多不確定的過程，諸如排隊、與工讀生溝通、刷卡等。然而 Gogoro 採訂閱制，不用另外付費，車主可以在 1 分鐘內完成換電。

但光陽此時很難轉身追上 Gogoro。在當今「車 / 電分離」的環境中，光陽演化成擅長組裝、量產與壓低成本的企業，並不擅長體驗、直接服務顧客，或是電力管理。結果就是推出了在家充電的電動機車，使用體驗比燃油機車更糟。或是期待經銷商提供快充服務 — 要求黑手改行做顧客關係。

事實上光陽的體質在「車電一體」的環境中，可能更適合做 B2B 的產品，也就是代工。因為企業相對不重視體驗，比較重視成本。台灣的 WeMo 機車租賃服務即與光陽合作。數位時代也報導了中國盒馬鮮生超市與光陽合作。

在柯勝峯的話中就可以看到光陽現有體質對電動車的不適應。例如柯間接承認電動機車的定價必須「不虧本」，因為還必須保留利潤給經銷商，否則經銷商（當然）不會推銷電動車。電動機車成本已經很高了，還要為中間人多留一份利潤，自然只能「cost down」，壓低成本，推出極速 60 km 的陽春電動機車。

說到底，光陽的「賺錢」與 Gogoro 的「虧本」，端看時間軸的長短。光陽要現在每一台車就賺錢，因為它習慣了每賣一台車都賺錢。而 Gogoro 看的是達到規模化後可以賺錢，甚至賺電力系統的營收 — Gogoro 真正要取代的是中油。光陽追求今天不虧本當然是合理的策略，卻可能失去未來更大的潛力。

不過，光陽的新聞只是楔子。矽谷多的是虧錢的新創。這幾年虧得最兇的企業之一是 Netflix。

Netflix 要佔據所有休閒時間

我寫過很多次 Netflix 燒錢，但燒錢的規模每每還是令我咋舌。根據經濟學人報導：

今年第一季 Netflix 全球增加了 740 萬訂戶。總訂戶數來到 1.25 億，其中 5,700 萬來自美國。以平均訂價 10 美金一個月，相當於每年營收 140 億美金（約合 4,278 億台幣），而該公司會馬上把營收全部投入內容、行銷與研發技術 — 還得再借錢。高盛推估 Netflix 到 2022 年會花 225 億美金（約合 6,856 億台幣）製作內容。這接近美國所有有線與無線電視的內容預算總和。

看到這些支出，市場給予 Netflix 1,700 億美金（約合 5.2 兆台幣）的市值，超過迪士尼。有些分析師覺得這市值對一家尚未獲利、積欠 85 億債務，且沒有那麼多暢銷節目的企業來說非常離譜。

我加上新台幣的換算來讓讀者感受有多離譜，離「不虧本」可是天差地遠了。但為何市值還高過迪士尼呢？後者可是真的有許多「不虧錢」的生意，包括電影、電視、漫畫、遊樂園、郵輪等等。

網路媒體 REDEF 最近發表了三篇針對 Netflix 策略的分析文章（第一篇，第二篇，第三篇），十分詳盡。簡單的說，仍然是時間軸的不同。Netflix 眼中的對手已不是某電視台或電影公司，甚至也不是迪士尼或時代華納集團。而是睡眠。

「睡眠是我最大的敵人」。圖：Netflix

換言之，Netflix 要爭奪的是「所有工作以外的時間」。Netflix 的目標是成為第一個全球級付費隨選的影音平台，它要替代的是電視本身。

先打個岔。至少在我家，它已經成功替代電視了。我家電視只播三種內容：Netflix、Apple TV 的單次購買電影，以及 YouTube。其中，因為遙控器經常落入小孩手中，因此又以 Netflix 所佔時間遠超過另外兩者。

當你的目標是搶下全世界所有工作以外的時間，就不可能先「不虧本」。要撼動一個針對環境緊密優化的產業，勢必得先大量投資新的生態。而在 OTT（Over-the-top，線上影音串流）平台產業中，新生態的第一步是擁有觀眾。因此 Netflix 不斷擴大投資原創內容，就是為了快速增加觀眾數。

這是 Netflix 的飛輪（flywheel）效應，我曾經分析過。不過 Netflix 內容長 Ted Sarandos 說得更簡潔：「越多內容，越多觀賞；越多觀賞，越多訂閱；越多訂閱，越多營收；越多營收，越多內容。」根據 REDEF 的內容，我把 Netflix 擴大規模的策略整理出最重要的三項。

1. 投資原創內容

Netflix 今年在內容的現金支出可能會達到 120 億美金，約合 3,650 億台幣，超過任何一個傳統媒體公司。為何投資那麼多？除了因為 Netflix 一年推出 500 個節目之外，也因為 Netflix 買的權利更多。

首先，Netflix 買的是該節目全球範圍的所有權利，比單一市場或是單一螢幕的權利更貴。其次，Netflix 是買斷，而不是分潤。若節目爆紅，其導演、演員不會分到額外的利潤，因此賣斷的價格更貴。

然而 Netflix 花越多錢，其競爭壁壘反而越堅固。由於 Netflix 是隨選（on-demand），因此買來的內容可以不斷重複利用，推送給新的訂戶收看。不像傳統線性電視，一個節目只能播出一次，播完就沒了。就算是品質普通的節目，在 Netflix 上也可以帶來更好的效益；而傳統電視若買到普普的節目，那一季就永遠失去了廣告收入。

2. 產品思維

Netflix 另一個優勢在於具有產品思維，而不只是媒體思維。事實上 Netflix 現在有兩個頭，分別在兩個辦公室。一個辦公室在矽谷，由創辦人 Reed Hastings 掌管，負責技術與產品。另一個辦公室在好萊塢，由內容長 Ted Sarandos 率領。

REDEF 整理了 Netflix 在產品上的創新：

Netflix 建造了一系列技術，每一樣都是業界領先。這包括影音壓縮演算法（不只針對頻寬優化，還會視內容類型調整 — 例如卡通《我的小野馬》就與《復仇者聯盟》的壓縮法不同，而《復仇者聯盟》中的動作場景也會與對話場景不同）；遞送（全球支援完整 Netflix app 的裝置數遠超過其他影音平台，甚至涵蓋任天堂 3DS 與某些跑步機）; 擷取內容畫面設計封面的 A/B 測試 . . .; 一整套互動功能，包括自動播放預告片，自動接續先前播放，自動播放下一集，跳過「感謝名單」與垂直的預告；個人化（Netflix 是第一個推出個人帳戶的 OTT）以及根據 8 萬種內容子分類的推薦系統 . . .

這些創新每一樣都只提升一點點體驗 — 例如我從來沒想到「跳過感謝名單」也需要一套技術 — 但累積起來就成為差異化。

特別是 OTT 平台其實切換成本很高，因此體驗的差異更具價值。過去所有電視台都有「一鍵之遙」，觀眾可以輕鬆換台。也因此電視公司只專心製作內容，不特別在乎技術。然而 OTT 平台不一樣；「換台」必須先找到相容裝置、註冊帳號、付費，還要熟悉了介面才能使用。如果一個平台已經記錄了你的觀賞喜好，那也會成為切換成本。

此時細微的體驗落差就會令人更加難以忍受。我從有線電視換到 Netflix，原因之一就是受不了每次都找不到體育台或新聞台的位置。

用戶的黏著性也代表 Netflix 有機會「贏者全拿」，擴大到其他類型的內容。例如 Netflix 未來開發遊戲串流或體育轉播節目，會比遊戲或體育廠商跳進來做串流更容易 — 因為人們已經習慣 Netflix 的介面。

獨特的北極星

Netflix 最大的優勢，在於其北極星（North Star）跟現有的業者都不同。北極星指的是全公司追求優化的對象，類似 KPI。Netflix 的北極星是「訂戶每月觀賞小時數」。

為何是「每月觀賞小時數」？因為 Netflix 發現觀賞小時數越高，觀眾就越不容易取消訂閱。訂戶會想「嗯我有得到價值，不要取消好了」。這個數字直接影響留存率（retention）以及定價。

或許你會問：「電視或電影業者不也追求最高觀眾觀賞時數嗎？」其實不然。

電視追求的是每一個節目有最大觀眾數，因為它銷售的是廣告。電影追求的是每部電影的最大買票人數，因為它是一次性的產品。而 Netflix 的單位是訂戶，不是節目或電影。Netflix 開發的種種科技都是為了讓觀眾能更方便、更輕鬆的在 Netflix 上殺掉更多時間。

不同的北極星，導致組織架構、利潤分配，甚至是創作歷程的不同。例如電視的製作人追求的是每一集有獨立的吸引力，並且要在每個廣告前留下懸疑。電影製作人要先吸引觀眾進電影院，並且在電影院的每分鐘都給予觀眾最大滿足。可是可以用演算法切割出特定喜好的觀眾族群，推出像《紙牌屋》（House of Cards）這種陰沈、黑暗的政治長篇劇本 — 非常不適合電影院。而且可以一次推出一整季，不用分週播出，也不用夾雜廣告，讓劇情可以更加鋪陳。

目標 4 億人

這一切的基礎以及目標都是規模。目前 Netflix 全球有 1.25 億訂戶，在美國的滲透率已達到 50%。依此比例，REDEF 認為其終極目標在全球 2.5 億～ 4 億訂戶之間，涵蓋已開發國家與英文市場。

不僅如此，Netflix 也可以漲價。目前 Netflix 的每月 10 美金價格，遠小於美國有線電視套餐平均 80~100 美金，可以說是用補貼衝用戶數。若訂戶觀賞時數超過有線電視，Netflix 自然有漲價的能力。

REDEF 假設 Netflix 有 4 億訂戶，每個訂戶有 3 個帳戶，每個帳戶平均每天看 Netflix 3 小時，那麼 Netflix 佔據的時間將超過 Facebook — 還記得目標是「佔據所有工作以外的時間」嗎？這是媒體界從未見過的藍圖 — 寬頻網路誕生前根本不可能 — 因此需要前所未有的策略。「不虧本」大概不適合。