兩年前，我在 Facebook 上寫下這個觀察：
Google — 人與資訊，Amazon — 人與物流，Facebook — 人與人，蘋果 — 人與機器。百度 — 人與資訊，阿里巴巴 — 人與物流，騰訊 — 人與人，小米 — 人與機器。
到今天看來還是相當的準確。重要的是，我能夠簡明的指出這些公司的核心，是因為他們的主軸明確。主軸明確是重要的戰略優勢。有明確的主軸，公司才能同心協力，才能長出企業文化，執行策略才有效率。
比如說蘋果專注於人與機器之間的使用者體驗，因此從圖像式使用介面（GUI）、iPod 的轉輪、iPhone 的觸控，以及現在 Apple Watch 的 Forced Touch 與 Glance 等，都符合蘋果的長處。每當蘋果提出一個嶄新的使用者介面，其價值就飛躍一個層次。
Google 專注於站在人與爆炸的資訊之間，為人篩選資訊；Facebook 插手所有人與人之間的溝通；Amazon 致力於降低人取得產品的成本。明確的主軸，讓這些公司高速前進，並且能比別人更快找到下一波趨勢。比如說 Google 與 Facebook 都有推廣網路至新興國家的計畫；因為越多人上網，網路上的資訊越多，Google 的價值就越高。越多人上網，人與人之間的溝通就越多，Facebook 就越重要。
主軸混亂的微軟
不過，我少提了一家重要的科技公司：微軟。因為微軟近年來核心十分不明確，讓我無法簡明的寫出它的定位。
微軟的混亂從行動裝置策略看特別明顯。目前看來，行動裝置的商業模式可以分成 2 種：垂直/產品型，以及水平/服務型。
蘋果是垂直/產品型的代表。它的主要營收來自銷售硬體，包括 iPhone、iPad、MacBook 等。它提供的其他服務，包括 App Store、iTunes、串流音樂（Beats？）、iWorks、iCloud 等，其最終目的都是增加硬體的吸引力，提高銷量。實際上由這些服務賺到的錢並不多（以蘋果的尺度）。
垂直型企業的競爭重點在於提供最好的體驗。因此蘋果必須不斷增加產品的差異性，拉高規模、降低成本，並且爭取最好的開發者與 App 進入它的生態圈。
Google、Facebook、Amazon 等則是水平/服務型企業。它們的營收來自服務。水平型企業的競爭重點在於觸及最多使用者，不論使用者來自哪一個產品。這應該很容易理解，越多人使用服務，服務的價值越高。因此水平型企業必須盡全力拉進最多使用者。
有人會問：咦 Google 不是開發 Android 手機嗎，那怎麼算水平/服務型企業？正好相反，Google、Facebook 與 Amazon 都推出過自己名下的智慧型手機，但都不是為了靠賣手機賺錢，而是為了防止其他人阻礙其觸及使用者的機會。Google 開發 Android 是為了防止微軟壟斷；Facebook 與 Amazon 分別開發 Facebook Home 與 Amazon Fire 則是為了防止 Android 壟斷。Google 最近推動「虛擬行動網路」（Mobile Virtual Network Operator，MVNO），也就是租用電信商的頻寬當二房東（會員限定），也可看成是為了預防電信商阻礙其接觸到使用者。
跟著錢走，就能看得出一家公司的核心主軸。
可是微軟呢？過去 10 年，微軟的主軸非常不清楚。連帶著它的身影也漸漸淡出一般使用者的記憶。Word、Excel、PowerPoint . . . 這些過去不可或缺的程式，在我們辦公室都是「不建議使用」的程式。除非是偶爾來自政府的 email 的附件（通常還附上一個指向限定用 IE 才能開的網站）。
微軟的混亂，最直觀的問題是它裝置跟服務都賣。包括：
- 裝置：PC（透過授權 Windows 給 OEM 如 Acer 或 Dell）、Surface 平板、Windows Phone、XBox 家庭遊戲機、HoloLens 擴增實境（AR）頭盔
- 服務：Office 365、Azure 雲端服務、OneDrive 雲端儲存、Skype、Outlook、Bing 搜尋
衝突的精神分裂
裝置與服務模式是衝突的。當 Office 團隊說：『Office 是商用軟體，怎麼能在手機上缺席？我們必須把 Office 放上 iOS 與 Android 吧！』可是這樣一來，失去獨家軟體的 Windows Phone 與 Surface 的差異化勢必降低。
或者如果 Windows 團隊說：『為了增加 Windows 的賣點，我們應該規定只有使用 Windows PC 的企業可以採用 Azure 雲端服務。』那麼 Azure 部門當然不樂意了。
這種拉鋸會造成精神分裂 – 到底微軟該扶植誰？上一任的執行長 Steve Ballmer 很「聰明」的定調微軟核心是「產品 + 服務」（device + service），也就是兩手都要硬，兩邊都要抓。
兩個核心就是沒有核心。這造成了微軟過去的搖擺與不確定。秉持著兩個核心，Ballmer 併購了 Nokia 的手機部門。為了兩邊要有「協同作用」（synergy），Ballmer 堅持 Windows 作業系統必須適用所有裝置，包括電腦、手機、平板、家用遊戲機，甚至是最近的 Hololens 頭盔。[註] Ballmer 並且死死的拉住所有服務，要求必須是 Windows Only 或至少是 Windows First。
代價是失去了整個智慧型手機作業系統市場。
事實證明智慧型手機是一個更大、更廣泛的趨勢。而且仰賴的介面 – 觸控 – 與電腦的滑鼠與鍵盤完全不同，無法直接移植。過去微軟自豪於「在每一個桌上放上電腦」（“put a computer on every desk”）。現在我們知道一個家庭只有一張桌子，可是每位成家庭員都有口袋。反而是 iPhone 與 Android 將要實現「在每一個口袋裡放進一台電腦」的願景。
當然，我這是後見之明。在 Ballmer 接手微軟的時代，微軟是無敵的。當時 Windows 佔據了 90% 以上的電腦作業系統市場，以及基本上所有的企業。也就是完全的壟斷。此時 iPhone 還未出現，智慧型手機還不成氣候。Ballmer 當然會覺得可以挾 Windows 的壟斷，橫掃所有的裝置、所有的介面。
如今 iPhone 與 Android 吃光行動裝置，連帶著抓住了最重要的軟體開發者。微軟這才發現把兩隻好手綁在一起，打不過只有一隻手的蘋果與 Google。甚至智慧型手機開始回頭侵蝕微軟的電腦市場 – 很多人不買電腦了。微軟在行動端找不到任何切入點。
這時繼續堅持兩邊都抓，是昧於現實，也會讓整家公司精神分裂。
重新專注的微軟
新任執行長 Satya Nadella 接手微軟之後，最重要的貢獻就是提出了明確的戰略核心。微軟的核心，Nadella 說，是「人與工作（productivity）」。他上任時發表的第一份內部備忘錄說：
究其核心，微軟是在行動優先與雲端優先的世界中的生產力與平台公司。我們會重新發明生產力，給予地球上每個人與每個組織力量，使他們能做到更多。
(At our core, Microsoft is the productivity and platform company for the mobile-first and cloud-first world. We will reinvent productivity to empower every person and every organization on the planet to do more and achieve more.)
他也說，既然微軟將以人為核心，那麼微軟就該圍繞著使用者思考 – 而不是圍繞著微軟既有的產品線思考。換句話說，重要的是使用者的需求，而不是硬生生的要把自己的產品與服務兜在一起。
從使用者角度看，使用 iPhone 與 Android 的智慧型手機是客觀現實，因此微軟必須沿著現實去找到最能發揮的位置 — 當然是軟體。因此微軟將明確的往水平/服務型企業移動。Nadella 開始推動以軟體服務為核心的策略，大幅度的擁抱所有平台。
光是在今年微軟的 Build 大會，Nadella 宣布的跨平台的方針，都是過去的微軟難以想像的：
- 將 Office 免費放上 iOS 與 Android
- 將 Office 365 改為平台，開放第三方開發應用，例如在 Outlook 連結 Linkedin 通訊錄，在 Excel 連結 SAP，以及讓 Uber 可以直接跟行事曆溝通等。（Office 平台之於企業，可以跟 Facebook messenger 之於消費者對照）
- 提供軟體服務，讓開發者能快速的把 iOS、Android 與網頁 App 移到 Windows Store
- Windows 作業系統將轉為服務 –「Windows as a service」，也就是更像 iOS 與 Android 的時時更新，而不是隔個幾年推出大改版。
以服務為核心的主軸很適合微軟，特別是微軟在企業端還是有很好的市佔率。Office、Skype、OneDrive 等服務都「自由了」，可以盡量去向所有平台、所有裝置爭取客戶。反過來說，原本吃 Office 豆腐的 Google Doc、Google Drive、Evernote、Box、Google Voice 等服務都要開始緊張了 – 辦公軟體的巨人正在甦醒，這次它不會像以前一樣綁手綁腳。
而 Azure 雲端服務也正式的與 AWS、Google Cloud Platform 鼎足而三，共爭雲端服務的基礎供應商。其中，AWS 起跑最快，但著重於低成本的公有雲基礎服務。Google Platform 最新，主攻新創企業，但隱私性一直讓人不放心。微軟原本就有很好的企業軟體服務，在私有雲（on-premise cloud）上最有經驗，又主打安全性與私密性，是有力的企業市場競爭對手。
處理剩下的分裂人格
大的核心確立了，過去遺留下來的一些「分裂人格」仍然存在。微軟手中還是有 XBox、Surface、Windows Phone、Hololens 等產品。Windows 作業系統雖然是垂直產品，被「鎖」在微軟的裝置中，不符合新的策略，但它仍然是生金蛋的母雞，也不可能一下子丟掉。
大船要轉向，必然要取捨。這些產品仍然存在，但優先順序將被放在後頭。在上述 Nadella 的內部備忘錄中，這些產品全部集中在一起，放在末段，算是加減提一下：
- Windows：「Windows 上的體驗將作為所有微軟服務的高標」（“Our Windows device OS … will set the bar for productivity experiences”）
- Surface：「幫助我們吸引更多人到 Windows 的生態圈」（“stimulate more demand for the entire Windows ecosystem”） （注意這跟蘋果的產品策略正好相反）
- XBox：「開發 XBox 幫助我們開發出許多 Skype、Azure、Windows 等的新功能」
- Windows Phone：這個連解釋都解釋不了，只有一句話說：「我們既然從 Nokia 手中買了，會繼續「負責的」開發」（“we will responsibly make the market for Windows Phone, which is our goal with the Nokia devices and services acquisition.”）
換句話說，這些裝置、產品仍然會繼續，但目的是培養皿或是吸塵器，協助微軟開發其他的平台型服務，或是吸引更多開發者進入生態圈。
專注的力量
微軟由什麼都做，轉變成專注於最擅長的幾個業務，其實跟三星撤退至晶片與記憶體業務，以及 Sony 相機撤退回感應晶片與鏡頭相當類似，都是受到智慧型手機的產業轉移影響。當智慧型手機市場越趨成熟，二三級的企業必須收縮到自己熟悉的領域，重新出發。
撤退很痛苦，因為必須承認自己不再是老大，從心底認清「我們得從頭來過」。過去龐大的利潤也一去不復返，甚至必須主動消滅自己的利潤 — 當微軟決定開放使用者免費更新 Windows 10（對 OEM 收的權利金沒有免費），當然心裡也會痛一下；損失很多錢啊。
但專注才有力量。The Verge 訪問發現微軟內部「部門與部門之間合作從未如此密切」。軟體開發者也發現微軟變開放、變得容易溝通了。Azure 反擊 AWS 和 Google Platform 更是戰火四溢，打得非常出色，營收也持續創新高。這些都來自清楚的戰略目標。
而蘋果的 OS X/iOS 與 Google 的 Android/Chrome OS 則是另一個陣營。它們的哲學是為了達到最好的體驗，不同的裝置應該有不同的設計哲學。比如說 MacBook 是鍵盤與觸控版，手機是觸控螢幕，而手錶則是另一種介面。Android 也有專為穿戴式設計的 Android Gear 系統。
前者的主張是為了吸引開發者，後者是為了使用者。
感謝趙國仁主筆、作者王明聖、KT Huang、Henry Chen 審閱草稿並給予意見。
註：矽谷有一個正在進行的辯論：是否該用一個作業系統適用所有裝置？Windows 是「一體適用」的代表，號稱開發者只要寫一次，App 就能在 Windows 的電腦、平板、手機，甚至 Hololens 頭盔上運作！
