實體世界的複雜 — 專訪 KumaWash 創辦人林宜儒

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 先說一下關掉 KumaWash 的心情。

這次跟以往網路創業不太一樣。以前電腦收一收，各奔東西就好（笑）。這次是實體，要處理洗衣機、機車，還有洗衣廠。

還好我們後來找到一家企業接手，對老顧客也算有了交代。

我們回到兩年前的時刻。你已經共同創辦網路媒體 INSIDE，接著是食譜社群「愛料理」（iCook），怎麼會選擇洗衣服務做為下一個創業題目？

之前我一直做網路行銷，很少碰實體商業。到了 30 歲的關卡，想做一個摸得到的東西。剛好合夥人提議開網路化的洗衣店。而且我們三個創辦人都不喜歡洗衣服，所以覺得如果成功，不用洗衣服也不錯。

KumaWash 最大的特色是垂直整合，包辦洗衣、app、網站，甚至連車隊都自己建立。一開始就規劃這麼「重」的模式嗎？

不是。最初我們想做的像 Uber 或 Airbnb，單純的媒合平台，媒合供給與需求。供給方我們規劃找既有的洗衣店，由他們提供閒置產能。而我們負責在網路上行銷，找到使用者。再串起第三方物流車隊。

很快的我們就發現自己太天真了。原來做 Uber 或 Airbnb 並不簡單。洗衣店家不願意跟我們合作，因為當時我們連商標、簡報都沒有。物流業者也無法配合我們特殊的需求。我們發現許多體驗或營運上的細節無法假手他人。

於是我們大膽的想像「自己開洗衣店！」

先在這裡停一下。店家為何沒有興趣合作？他們沒有閒置產能嗎？

對。有些店生意不錯，不需要更多生意。

此外，我們的洗衣服務也跟一般洗衣店很不同。一般洗衣店收的是「家中無法洗的衣服」，例如西裝、皮衣、大衣。我們洗的是「家裡會洗的衣服」，包括內衣、襪子等，也就是可以水洗的衣服。我們要取代的是洗衣機，節省顧客在家等待洗衣機的時間。於是我們自己建洗衣廠、洗衣店。

圖：KumaWash

而一般第三方物流的服務品質也不夠精細。例如我們希望營業到半夜，符合現代人晚歸的生活型態。但收貨員要深夜敲顧客的門，必須展現充分的專業感。一般物流業的跑腿不適合。我們需要的人是經由我們，穿著 KumaWash 制服，能照流程溝通的員工。所以最終我們建立了自已的物流車隊。

我們從做單純的媒合平台，最後變成全部自己做，有平台、洗衣廠與物流車隊。

這聽起來不容易靠自己學。有業內人士的幫助嗎？

前面提到我們專攻水洗，跟一般洗衣店不同，所以我們自我要求必須「在水洗上做到頂尖」。因此我們先自學水洗的方法，去上課、看書，做大量的實驗。等到累積了相關知識之後，再請教前輩與專業顧問。

自己實驗其實最紮實，也很有趣。我們先把衣服用各種常見的污染物弄髒，包括可樂、機油等，再試各種洗劑。包括有名的、無名的、新品牌、舊品牌，甚至連一般洗衣廠的獨門配方都拿來試驗。這樣才定下了第一代洗程。

這一步花了蠻多時間。接著還要設計摺衣服與收衣服的流程，也需要實驗。光是摺衣服的內包裝我們就換過 6 次。

最大的瓶頸則是燙衣服。燙衣服完全無法機械化、規模化。我們學燙衣服三個月，燙一件可能需要 6 分鐘；一位學 20 年的師傅則需要 3 分鐘。但這就到頂，無法再優化了。它是一個瓶頸，也影響了產品的定價。

除了洗的衣服類型不同，KumaWash 的服務流程也跟傳統不同。顧客必須用 app 下單，由你們去收，洗完之後再送回。顧客接受這種新作法嗎？

所以我們試營運半年多，全都花在教育市場。畢竟一般人可能一個月送洗不到一次。但我們想要替代家裡的洗衣機，就需要教育顧客「把平常在家洗的衣服盡量送來」。我們要說服顧客把省下來的時間拿去看電影、喝咖啡。

我們的創新太多，一開始顧客不太理解。許多人送來的衣服有一半是不能水洗的。

另一個創新是「以袋計價」。我們提供洗衣袋，只要裝的下都算一袋的價錢。但許多客人不斷問我們：一袋可以裝幾件？襪子跟內衣可以送嗎？

其實都可以。而且為了避免不同客人的襪子混雜，我們每一次只洗一袋衣服衣物，是一種專屬服務。這跟傳統洗衣店都混在一起不同。

又是新的服務，又是專屬服務，直覺上應該要走高價路線。一般人不會想要閒置家中的洗衣機，但高收入族群可能願意花錢省時間？

一開始的確走高價策略。我們在 2015 年 8 月測試價格敏感度，發現每袋 700 跟 1,000 塊的接受度較高。所以我們剛開始定價 1,290 元。我覺得在營運、品質、流暢度都還在摸索時，寧願貴一點、顧客少一點，讓我們有時間培養團隊、穩定流程，也可以用服務來彌補疏失。

上線後半年，我們推出訂閱制。月費會員不但享有會員價，會費還可以折抵消費。同時定價由 1,290 元降到 990 元。沒想到生意翻了 3 倍，訂閱制也讓重複客增加，讓我們深受鼓舞。

其中，6 成的訂單來自信義、松山、大安、中山等市中心區。價格下調後供不應求。至少台北市中心的居民能夠接受「每次洗衣服付不到 1,000 元」。此時我們的五顆星評價也大量出現。

需求存在，但利潤太低，也就是成本太高。是因為流程充滿變異性，難以標準化，造成人力成本降不下來？

對。在全盛時期我們總共有 40 個全職員工。其中總部約 15 人，洗衣服現場約 10 人，車隊有 10 幾個人。大部分是全職。

人力費用降不下來造成毛利率低。每洗一袋 990 元還賺不到 300 元。同時在規模化過程中，需要更多資本投入，包括買洗衣機、招人等，邊際成本沒辦法下降。也就是客戶增加時，成本會相應的增加。

對成本我有深刻的體會。O2O 跟軟體不一樣，沒有很強的槓桿。一般人洗衣服要花兩個小時，透過 KumaWash 外包給專業者，可以減少到 40 分鐘，但就無法再減了。邊際成本無法隨時間、年資增加而下降。我們只是把勞務時間轉嫁，卻無法規模化。除非挹注海量資金，做自動化，但那是漫長的路。

後來為了快速規模化，我們也發展出加盟的模式。

但加盟仍然是轉嫁，無法降低邊際成本？

對，發展加盟不是為了降低成本，而是為了擴大業務的類型。其實一開始我們就不打算只做洗衣，而是希望透過固定的洗衣建立更大的服務平台。由於我們掌握物流車隊，就有機會定期拜訪顧客。平均一個客人一個月要拜訪 4 次，少則 2 次。

洗衣讓我們拿到一張門票，可以經常去顧客家裡。也讓我們更了解顧客的家庭習慣。如果 KumaWash 能持續下去，或許能擴大可能性。我一開始從網路走到實體，夢想就是發展品牌到家的最後一哩路。

有了加盟商，就無法完全掌控流程。你們如何控管品質？

那時我們考慮兩種加盟模式。一種是大型加盟。也就是加盟者掏出 200 萬，開一家洗衣店，每個月營收 200 萬，盈餘 20 萬。另一種是 Uber 模式，開放個體戶參加，用家裡的洗衣機。只要花 5 萬買台洗衣機就可以了。

我們選 Uber 模式。結果迴響不錯，光板橋就有 600 多人申請加盟。還蠻多人需要一個在家中就能做的兼職。我們估計加盟者若每個月洗 50 袋衣服，可以賺 1 萬元。

接下來有許多挑戰，包含教育訓練以及維繫消費者的滿意度。我們設計了制度、課程、流程，也試營運兩個月，在板橋接了幾百單。顧客基本上都能接受。他們可以評價洗衣服的人，淘汰不適任的加盟者。

最後不繼續做下去有兩個原因。第一個是資金。要擴大這種模式需要燒很多錢，我們沒有。

第二個是我們問自己：真的想把青春投注在洗衣業嗎？洗衣服、到府物流真的是我們三個創辦人的終生志向嗎？我們那時很掙扎。

聽起來是實體做得越深，離網路越遠，讓你們開始自我懷疑。接下來我要想問兩個「要是當初 . . . 就好了」的問題：

1. 如果現在的你要提供建議給當時決定做網路洗衣的林宜儒，你會說什麼？

好問題。唔。

首先，不要自己蓋洗衣廠。要善用網路來連結社會資源，利用網路的去中心化、去中間化。這也是我真正擅長的。

當初的試營運很關鍵，應該做細一點。在招募第一批會員時就應該收錢，就像做群眾募資一樣。驗證了市場需求之後，再拿這些真實的資料跟洗衣店談判，或許就不用自己建了。或許當初路應該反過來走，先拿下乾洗的市場，再回過頭做水洗。

另外，要注意勞工成本。我們的待遇優於勞基法。但管理勞力密集的公司，最重要的是成本管理。可是這不符合我們的初衷。我們原本想打造像 Uber、Airbnb 一樣的網路品牌，而不是整天在想開店、招募加盟商。

2. 下一題：如果你要給 2 年前還在考慮創業題目的林宜儒建議，會是什麼？

如果最終要做物流，就不要繞遠路。應該直接做訂閱制的物流到府服務。我們先從洗衣服培養顧客習慣開始，繞太遠了。

當初我選題目時，重視三點：直接的金流、民生需求、國際化的題目。現在我會重新排序：國際化第一。不是從本土出發，而是從第一天就是國際的服務，甚至不需要是講中文的服務。

第二個仍然是要有金流，但要看得到指數型成長。邊際成本必須能隨著規模化持續降低，最好趨近於零。

第三個是能提供真正的價值。就像看完科技島讀後能讓自己覺得更好。

結束 KumaWash 有捨不得，有難過，也有受傷。無數個夜晚都有疑惑。實體世界跟網路很不一樣。所以下一次我盡可能想抓住數位的機會。因為軟體才有槓桿 — 我一個人就可以做出讓 100、1,000 甚至 100 萬人使用的軟體。實體無法。

我們最近在看區塊鏈、智能合約、分散式應用。下一步應該會是跟區塊鏈有關的國際服務。從我擅長的地方重新出發。